房地产公司战略采购作业指引
国内标杆地产--富力地产标准化--成本管理--招投标-战略采购管理作业指引-fl地产
战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。
3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。
战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。
采购方式选择作业指引
Y
是否通过
N
采购方式选择作业指引
1. 目的 规定采购方式的选择方法。
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
2. 适用范围 公司所有工程材料、设备采购及施工、监理等服务的采购。
3. 术语和定义 3.1. 采购范围：指各部门承办的采购业务的范围。 3.2. 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、联合采购、
招标采购以及直接采购。
4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责编制《公司采购作业计划》； 4.1.2. 负责经办采购方式变更的审批。 4.2. 工程主管领导 4.2.1. 负责组织确定采购方式的讨论。 4.3. 公司采购领导小组 4.3.1. 负责讨论并制定《采购管理授权书》； 4.3.2. 负责采购方式变更的审批； 4.4. 总经理 4.4.1. 负责《采购管理授权书》的批准。
5. 工作程序 5.1. 采购范围的授权 5.1.1. 公司采购领导小组讨论并制定《采购管理授权书》； 5.1.2. 《采购管理授权书》经总经理批准后由工程管理部通报公司各部门，各
采购部门按照授权范围行使采购职责。
采购方式选择作业指引
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
5.1.3. 采购授权范围需变更时，公司采购领导小组应讨论并填写新的《采购管 理授权书》，经公司总经理批准生效，同时原《采购管理授权书》作废。
通报各部门
编制《公司采 购作业计划》
组织讨论确定 采购方式
审批
总经理
支持性文件
批准
《采购管理授权书》
《公司采购作业计划》
N
是否通过
Y
报集团，抄送 区域中心备案
收到《采购方式 变更审批表》
战略采购管理指引
XX地产战略采购管理指引发放编号：生效日期： 20XX-XX-XX公开范围： XX地产板块内公开XX地产发展有限公司1 流程目的明确战略采购的范围、程序及方法，确保符合规定，提高采购效率。
2 适用范围适用于公司选择战略供方、战略采购产品或服务、集中采购的活动。
3 术语/定义3.1战略采购：是指采用战略合作协议或集中采购等方式进行的采购。
3.2战略合作协议：是指公司与供方签署合作框架协议，就产品或服务的价格、质量等内容等进行约定，明确战略合作关系。
4 关键活动描述4.1战略采购的原则4.1.1集中采购：已签订战略合作协议的材料，各下属公司只能向战略供应商采购。
4.1.2统一定价：各项目公司只能按战略合作协议确定的材料单价、合同格式条款与战略供应商签订采购合同。
4.1.3期限协议：每种材料的战略合作协议按一定的时间周期签订。
4.1.4市场竞争：每种材料首次合作的战略供应商必须通过招标产生。
4.2战略采购分级4.2.1战略采购分为集团公司和城市公司两个层级，接受地产总部和城市公司指导和管理，由成本管理中心和成本合约部负责组织实施，相关设计、工程、营销部门共同参与。
4.2.2地产总部战略采购主要针对标准统一、需求量大、行业集中度高、以及具备一定需求规模的精装设备和材料；项目公司战略采购主要针对需求量大、易于统一标准、具有一定地域限制的设备和材料。
4.3确定战略采购材料设备范围4.3.1成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备清单并进行采购特性的分析，其中包括技术及经济差异性分析、地产公司采购量分析等。
4.3.2运营工程中心协助成本管理中心对清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围，最终由地产公司总经理审批，必要时可召集各相关专业部门进行会议审议。
4.3.3战略采购范围确定时需考虑的因素包括：a）两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列；b）非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低；c）该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构；d）预计两年内，该材料不会被市场上新的材料所替代；e）与公司产品标准化（若有）相关成果相匹配；f）已具备有合作经验的履约评价记录良好的供应商或承包商；g）可以通过战略采购方式降低项目成本；h）评估战略采购必要性。
战略采购管理作业指引
战略采购管理作业指引1指引概况2指引说明2.1年度战略采购发展计划制定2.1.1成本招标中心于公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，与工程运营中心、营销管控中心、设计研究中心及项目公司相关部门沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交参与部门领导审核、执行总裁审批。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：（1）下一年度战略采购的发展范围；（2）战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；（3）战略采购招标时间；（4）战略合作协议签定时间。
2.2确定战略采购产品评审标准2.2.1成本招标中心按审批确定的《年度战略采购发展计划》，编制《战略采购产品评审标准》。
2.2.2成本招标中心组织招标委员会《战略采购产品评审标准》进行评审，经招标委员会评审后，执行总裁审批。
2.3战略合作伙伴与协议确定2.3.1成本招标中心负责按《招标采购管理作业指引》规定组织招标。
2.3.2在招标入围单位确定后，成本招标中心编制战略合作框架协议，要点如下：2.3.3成本招标中心在招标确定中标单位后，组织相关部门与中标单位进行战略合作协议谈判，谈判结果最终由执行总裁批准。
2.3.4由成本招标中心与确定的战略合作伙伴签订《战略采购框架协议》，明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容。
2.3.5协议批准后，成本招标中心负责在五个工作日内填写《战略合作伙伴执行通知单》，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门、项目公司，要求在后续工作中执行。
2.4战略采购实施（1）协议按《某某集团权责手册》程序审批签署。
2.5战略合作伙伴评价与评优（1）参照《供应商管理作业指引》执行3支持性文件3.1《供应商管理作业指引》3.2〈招标采购管理作业指引〉4相关记录4.1《年度战略采购发展计划》4.2《战略采购产品评审标准》4.3《战略合作伙伴执行通知单》。
房地产公司战略供应商管理指引
房地产公司战略供应商管理指引房地产公司战略供应商管理指引：一、制定明确的供应商战略目标房地产公司应当根据自身战略定位和市场需求，确定符合公司业务发展需要的供应商目标。
从供应商的规模、产能、技术水平、价格、服务水平等方面来进行评估，这有利于帮助企业找到最合适的供应商，并确保产品或服务的质量。
二、建立供应商评估体系建立供应商评估体系是对供应商选择和管理中最为重要的环节之一。
主要包括以下四方面要素：供货质量、物流配送能力、服务响应能力、价格等。
房地产公司可以根据自身业务需求和实际情况制定相应的评估标准，并将评估结果用于后续合作的供应商筛选、采购、合同签订等环节。
三、建立供应商信用评价体系建立供应商信用评价体系是对供应商管理的一项重要举措，可以有效掌握供应商信用情况，从而避免损失的发生。
在候选供应商名单中，应该对每一个供应商进行财务和信用等方面的调查，以确保企业与供应商建立良好的合作关系。
四、实现供应商管理信息化伴随着企业信息化进程的加快，房地产公司可以通过建立供应商管理平台来实现供应商数据的智能管理和实时监控。
该平台需拥有完整的供应商数据库、供应商评价监控功能等，以提高企业的供应链管控效率和供应商之间的互动效果。
五、确立供应商合同管理制度供应商合同管理制度是保证合规性和合法性的重要保障。
房地产公司应当建立明确的供应商合同管理制度，包括合同签订、履约和终止等方面的规定，以确保与供应商的合作是规范、公正和透明的。
六、推广供应链金融模式推广供应链金融模式，提高供应链上下游企业的流动性，为企业融资提供更多的选择。
房地产企业可通过与银行或金融机构合作，设立专项融资计划，为供应商提供直接或间接的融资支持，从而加强供应链上下游之间的合作与共赢。
七、建立供应商学习与培训体系供应商学习与培训体系是对供应商进行通识、专业或质量方面培训的重要一环。
通过供应商学习与培训，房地产企业可以加强对供应商的教育和管理，同时提高供应商对企业的服务水平、产品质量和企业文化的理解和认同度。
房地产战略采购实施流程及要求
战略采购实施流程及要求为进一步规范战略采购相关工作环节，逐步探索出适合集团公司实际情况的标准性操作流程，形成规范的记录文档，现对战略采购工作步骤及内容提出具体要求，希望部门全体按下述步骤和要求开展工作：一、相关部品现阶段集团采购现状目的：对拟实施战略采购的物资进行进行摸底调查工作内容：1、各项目的招标采购情况；2、品牌、规格型号、需求量、采购情况、价格情况调查；3、问题和不足的分析；工作成果：《****部品需求及采购情况调查表》二、市场供需情况分析目的：了解某类部品的市场行情。
工作内容：1、包括各地市场供需情况；2、生产厂商情况分析；3；品牌集中度及享誉度调查；4、厂商的战略合作方调研等；工作成果：《****部品市场供需情况》。
三、供应商调研目的：通过调研发现机会，明确谈判的制衡地位工作内容：1、供应商所处的行业调查、供应商的资信情况；2、经营战略、业务运作模式等；3、厂商的产品竞争优势和生产能力等；4、厂商的价格、成本分析；5、现场、展厅及工程案例实地考察；工作成果：《战略合作供应商调研报告》四、可行性分析报告目的：通过上述工作形成可行性分析报告，供集团领导决策工作内容：1、前期工作成果总结；2、实施战略采购的优势分析；3、问题及潜在风险分析；4、初步确定战略合作供应商名单；5、实施战略采购的初步方案及计划；工作成果：《可行性分析报告》五、战略谈判计划方案目的：在前期调查调研分析的基础上，制定详细的战略推进计划和实施方案工作内容：1、战略谈判小组的建立；2、阶段性推进计划；3、分析谈判制衡因素；4、确定谈判策略；工作成果：《战略采购（谈判）实施方案》。
注：本阶段的目标和工作是针对战略谈判模式，如采用战略招标采购则制定《战略采购招标实施方案》六、实施竞争性战略谈判阶段性工作目的：按照实施计划，进入实质性的竞争性谈判阶段作，取得阶段性工作成果。
工作内容：1会谈计划2、阶段性谈判成果3、最终商议的战略合作方案（协议）4、协议审定及签署5、进入战略采购信息平台6、实施采购供应7、战略供应商后期评估世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。
房地产公司零星采购和紧急采购工作指引
房地产公司零星采购和紧急采购工作指引为确保房地产公司的正常运转，零星采购和紧急采购工作的顺畅进行是至关重要的。
以下是一些指引，以帮助房地产公司实现高效的零星采购和紧急采购。
一、零星采购指引1. 确定需求在决定采购任何产品之前，需要确定公司的需求和采购目的。
这可以通过交流和沟通来实现，以确保所采购的产品符合公司实际需要。
2. 获取报价一旦确定了需求，就需要获得相关产品的报价。
公司应该与多个供应商进行沟通，以找到最佳价格和质量。
通过对价格的比较，可以确定最佳的采购方案。
3. 评估供应商在确定报价后，还需要对供应商进行评估，以确保其信誉度、服务水平和交货能力等方面能够满足公司要求，并避免后续问题的发生。
4. 确定供应商在评估过程中，可以通过对产品、供货周期、配送方案等加以比较，确定最佳供应商，并签署采购合同。
5. 监督采购采购完成后，需要对采购程序进行监督，以确保采购的产品符合公司要求，并及时催促供应商按合同约定交货。
二、紧急采购指引1. 确认需求在紧急采购过程中，需要快速确定需求和采购目标，以确保采购程序能够快速进行。
2. 查找供应商在采购过程中，需要尽快找到有现货或能够快速交货的供应商，并协商价格。
3. 确定采购量紧急采购时，需要根据公司的需求和供应商的货物量确定采购量，以保证订单能够得到及时处理。
4. 进行支付在紧急采购时，需要尽快进行付款，以加快交易进程，并获得更好的采购价格。
5. 监督交货紧急采购过程中，需要及时查看货物状态，并跟进交货情况。
如果需要，可以与供应商沟通并要求帮助解决问题。
总结究竟是零星采购还是紧急采购，都需要公司对需求和采购目标的准确和快速确认，并在根据需求和供应商的状况，做出相应决策，需要时，及时与供应商进行沟通和交涉，并在采购完成后及时监督整个采购过程。
这样才能保证采购的高效完成，让房地产公司在日常运营中取得更好的业务成果。
房地产工程及材料设备采购作业指引
房地产工程及材料设备采购作业指引一、引言：房地产工程及材料设备采购是指在房地产项目中，为满足建筑施工及装修装饰需要，按照采购程序和规定，通过招标或其他方式，向市场购买工程及材料设备的过程。
为保证采购的顺利进行，特制定此作业指引，明确采购的流程和要求。
二、采购流程：1.制定采购计划：参考项目施工计划及装修装饰设计方案，明确所需采购的工程及材料设备，确定采购数量和时间节点，并编制采购计划。
2.制定采购文件：根据采购计划，编制采购文件，包括招标公告、招标文件、合同草案等，并在采购过程中不断完善。
3.发布采购公告：按照招标文件的规定，将采购公告发布在合适的媒体上，通知有关供应商参与投标。
4.供应商筛选与评审：根据采购文件的要求，收集供应商的投标文件，对其进行筛选与评审，确定最终的中标供应商。
5.签订合同：与中标供应商进行洽谈，沟通合同的具体条款，并签订采购合同。
6.付款与交货：按照合同的约定，在合同规定的时间内付款，并按时接收供应商交付的工程及材料设备。
7.验收与验收报告：对交付的工程及材料设备进行验收，如存在问题及时反馈供应商并要求整改，最终出具验收报告。
三、采购要求：1.透明公正：采购过程必须公开透明，供应商的遴选、评审、中标等环节都必须按照规定进行，不得以任何形式干预或歧视供应商。
2.质量保证：工程及材料设备的采购必须确保质量符合项目要求，要求供应商提供相关证书、检测报告等，确保采购的产品具备安全、环保等基本要求。
3.成本控制：在采购过程中，要针对不同材料设备的价格、质量进行比较，确保采购成本在合理范围内，并根据项目需要进行有效的谈判与协商，争取最佳的采购价格。
4.供应商管理：在采购过程中，与供应商建立长期稳定的合作关系，制定供货计划、库存管理计划等，确保供应链畅通。
5.合规运作：在采购过程中，务必遵守相关法律法规和企业内部规定，不得违反任何法律法规，确保采购合规性。
四、风险防控：1.业务风险：针对采购业务流程的风险，建立有效的风险防控机制，明确定责任人、明确流程、建立风险预警机制等。
房地产战略采购管理
1.目的明确战略采购的操作程序及方法，确保符合集团公司规定及提高采购效率降低采购成本。
2.适用范围各项目工程专业施工及材料采购。
3.术语和定义3.1集团战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.按照《战略采购立项审批作业指引》编制审批表，组织实施战略采购；4.1.2.负责招投标过程中经济标评定及相关谈判；4.1.3.负责战略采购问题进行沟通，采购合同的签署。
4.2.工程管理部4.2.1.负责提供各项目采购需求计划，参与战略供方的考察，评定标工作；4.2.2.负责提供战略采购所需的技术要求、采购范围。
4.3.规划设计部4.3.1 负责招投标过程中需要的图纸；4.3.2 负责提供战略采购产品远期规划要求；4.3.3 特殊项目需配合参与考察；4.3.4 负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提出及评定。
4.4.主管成本副总裁4.4.1.战略采购项目及入围供方的确定审核；4.4.2.战略采购计划的审核；4.4.3.战略采购协议及具体采购合同的审核；4.4.4.当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。
4.5.总裁4.5.1.战略采购项目及入围供方的确定批示。
4.5.2.战略采购协议及具体采购合同的审批。
5.工作程序5.1.战略采购计划的编制5.1.1.成本管理部根据工程管理部提供的采购需求计划，及时编制采购并报领导批示；5.1.2.按照战略采购计划批示组织实施；5.1.3.成本管理部根据《工程类供应商资格审查作业指引》对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报领导进行审批确认后进行招标工作。
5.1.4.战略采购评审5.1.5.工程管理部负责技术标的评审，提出评审报告；5.1.6.规划设计部负责对战略采购中产品颜色、造型、外观的评定；5.1.7.成本管理部负责商务标的评审，提出评审报告，组织商务谈判，编制评审意见表报领导批示。
工程战略采购作业指引
编号：
版号：
A/0
工程战略采购作业指引
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工程战略采购作业指引
编号：****-WI-GC006 版号：A/0 生效日期：
工程战略采购作业
工程管理部 公司采购领导小组 集团工程管理部 区域工程管理中心
工程战略采购作业指引
编号：****-WI-GC006 版号：A/0 生效日期：
5.3.3. 定点采购战略协议的签署 5.3.3.1. 在获得公司采购领导小组的批准后工程管理部和成本管理部负责与中
标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格，并拟定《定点采购战略 协议》； 5.3.3.2. 《定点采购战略协议》由工程管理部上报公司采购领导小组及集团工 程管理部审批后签署并实施。 5.4. 具体采购合同的签订 5.4.1. 工程管理部根据《公司采购作业计划》与战略供方按照《合同管理程序》 在《战略协议》框架内容下签订具体采购合同并上传集团进行备案。 5.5. 合同履约与评估 5.5.1. 项目经理部负责合同履约； 5.5.2. 在合同履约结束后由工程管理部组织项目经理部、设计部、成本管理部 对战略供方按照《工程供方资格管理程序》进行履约评估； 5.5.3. 集团、区域、定点战略供方的履约评估结果均应报送****管理部、区域 采购中心及公司采购领导小组。 5.6. 特殊情况处理 5.6.1. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，工程管理部首先以书面方式取 得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为 a） 不能满足要求的定点战略供方，由公司采购领导小组审批； b）不能满足要求的区域战略供方，先后由公司采购领导小组、区域采购 中心审批； c） 不能满足要求的集团战略供方，先后由公司采购领导小组、集团工程 管理部审批，区域采购中心备案。 5.6.2. 审批完成后按以下审批结论分别进行处理： a) 批准的，按批准的采购方式重新采购； b) 不批准的，工程管理部知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。
城市地产公司采购管理作业指引
1.目的在集团颁布的《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》基础上，编制本作业指引，规范****采购业务流程。
2.适用范围本公司适用于****(****)房地产有限公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务和材料设备供货等工程类集中采购和分散采购。
3.术语和定义参照集团《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》相关定义。
4.职责4.1.采购决策小组4.1.1.采购决策小组是采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。
小组成员详见公司正式发文规定。
4.2.工程与采购管理部4.2.1.负责组织对工程供应商进行资质认证，完善供应商的PDC网上认证流程，维护更新《合格供应商数据库》。
4.2.2.负责建筑材料及施工资源的市场调研、信息收集。
4.2.3.根据设计要求选择合格供应商进行材料设备前期研究。
4.2.4.根据项目经理部提供的《项目开发计划》（参见附件9.2《项目开发计划》），结合设计管理部提供的《项目材料部品清单》（参见附件9.3《项目材料部品清单》），编制《项目采购策划》（参见附件9.1《项目采购策划》）。
4.2.5.每年初编制公司《年度采购规划》。
4.2.6.在具体部品材料或施工服务采购实施前，编制《采购方案》。
4.2.7.负责组织PDC采购实施全过程，控制整个采购工作进度，编制招标文件，负责评审资信标，确定中标单位后完善合同签订。
4.2.8.负责组织实施采购金额在10～30万元（含30万元）的零星采购，并负责签订相关的零星采购合同。
4.2.9.负责采购资料的收集、整理、归档、保存。
4.2.10.负责组织供应商后评估，并完成评估年度总结。
4.2.11.负责材料设备类集中采购产品订单的首次编制与发布。
4.2.12.负责在每年年初编制关于市场资源的分析报告，内容包括但不限于：当地住宅施工市场排前10名的供应商情况（包括但不限于施工总承包商、监理、装修施工承包商、门窗/幕墙、景观/园林工程承包商）；****与之开展合作的可行性分析；引进当地优秀供应商行动方案。
房地产公司 战略采购管理作业指引
房地产公司战略采购管理作业指引房地产公司战略采购管理作业指引一、背景与概述随着房地产市场的发展，房地产企业一直在不断地发展自身的战略采购管理。
而战略采购管理的核心是为企业提供最佳的采购方案，以达到降低成本、提升质量、提高供应商关系管理等效果。
在本文中，我们将介绍房地产公司战略采购管理的基本流程和应该注意的问题，希望对房地产公司的采购管理提供帮助。
二、战略采购管理的基本流程1、采购决策：房地产公司在制定采购决策之前，需要先对市场进行分析和研究，了解市场的需求和供给情况，然后进行市场调研，了解供应商的能力和资源，从而制定出符合公司战略目标的采购计划。
2、供应商选择：在进行供应商选择之前，房地产公司需要先制定一些标准来评估供应商的能力和资源。
这些标准包括：供应商的实力和规模、供应商的技术能力、供应商的管理水平、供应商的信誉度和服务质量等。
选择供应商的过程需要透明、公正、公平、有机会的竞争。
3、合同谈判：当房地产公司选择了供应商后，需要签订正式的采购合同。
采购合同需要明确合同双方的权利和义务，合同金额及合同期限等。
随着房地产企业采购规模的不断扩大，合同谈判管理也变得越来越重要。
4、供应商管理：在签订采购合同后，房地产公司需要关注供应商的绩效，确保供应商能够按照合同的要求提供优质的产品和服务。
此外，房地产公司需要与供应商沟通，了解供应商的未来发展方向，以充分利用供应商的资源。
三、战略采购管理应该注意的问题1、房地产公司在采购过程中要充分了解市场情况，分析市场的需求和供给情况，以便制定出符合公司战略目标的采购计划。
2、房地产公司在选择供应商时，需要选取具有稳定质量和服务水平的优秀供应商，避免自己的收益受损。
3、房地产公司和供应商在签订采购合同前需要对合同的条款进行商讨，并确保合同内容完整、准确。
4、房地产公司需要对供应商的绩效进行监测和评估，及时调整供应商与公司之间的关系，淘汰不合格的供应商，以保证公司的利益最大化。
绿城集团战略采购作业指引
绿城集团战略采购作业指引修订记录1目的明确战略采购建立及实施的操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定及提高采购效率降低采购成本的战略采购合作方。
2适用范围适合于集团各战略采购的建立与实施。
3术语和定义3.1.无4职责4.1材料设备部4.1.1编制战略采购年度规划；4.1.2编制战略采购年度计划及月度滚动计划；4.1.3编制单项战略采购策划方案；4.1.4组织产品清单及标准制定；4.1.5组织潜在供方调研及评估，确定入围名单；4.1.6组织招标文件编写；4.1.7组织发标、评标、定标；4.1.8编制评标记录及评标报告；4.1.9发布中标通知书；4.1.10组织合同谈判或直接谈判；4.1.11签订战略采购协议；4.1.12供方高层沟通；4.1.13供方年度评估；4.1.14战略供方激励与淘汰。
4.2造价咨询公司4.2.1根据产品清单及标准、考察情况及市场情况进行战略采购成本测算；4.2.2参与潜在供方调研及评估；4.2.3参与招标文件编制；4.2.4参与招标、评标；4.2.5参与合同谈判，负责商务部分谈判。
4.3总师办/装饰公司/建筑规划公司/景观咨询公司4.3.1根据需要参与潜在供方调研及评估；4.3.2根据需要参与产品清单及标准制定；4.3.3参与招标文件编制；4.3.4参与招标、评标；4.3.5参与合同谈判，负责产品技术标准性能等技术方面内容。
4.4招标（谈判）小组4.4.1负责招标及直接谈判的评定标，确定战略采购供方。
4.5项目公司4.5.1组织项目采购合同签订；4.5.2项目采购实施；4.5.3项目战略采购履约评估。
5工作程序5.1战略采购的建立原则5.1.1互利原则：有利于发挥公司集团采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。
5.1.2长期稳定原则：建立长期稳定的合作关系，有效控制项目管理风险，确保供应链的持续稳定，保证项目质量和工期。
房地产公司战略合作、集中采购执行指引
房地产公司战略合作、集中采购执行指引在当前市场竞争日益激烈的情况下，许多房地产公司纷纷选择了战略合作和集中采购，以提高市场竞争力和企业效益。
本文基于这一背景，旨在提供一个房地产公司战略合作和集中采购的执行指南，以下为详细内容。
一、战略合作1. 选择合适的战略合作对象在选择战略合作对象时，需要考虑对象的规模、经验、资源、技术、声誉等方面。
必须确保该对象能够与企业保持一致的理念和目标，建立互信、共赢的合作关系，达到长期的合作和共同成长。
2. 建立有效的合作机制在战略合作的过程中，需要制定合理的合作协议和执行计划，并建立有效的管理机制。
主要内容包括：业务流程、管理规定、资源分配、风险控制等方面。
保持信息的畅通和共享，及时的沟通和反馈，确保合作的顺利进行。
3. 共同研发和创新在合作的过程中重视研发和创新，探索新的业务模式和经验，提高产品质量和市场竞争力。
一方面，加强技术交流、人才共享，另一方面，重视市场反馈和客户需求，保持前瞻性和创造性，共同推动房地产行业的创新发展。
二、集中采购1. 建立集中采购管理体系为了实现集中采购的目标，需要建立统一的采购管理体系，包括采购计划、采购审批、供应商评价等方面。
要求每个采购单位要拥有专职采购人员。
遵循中央集中采购政策，建立采购规范和制度。
对供应商进行严格的评估和选择，确保产品质量和服务质量的保证。
2. 优化采购流程在采购流程中，要以效率提升和成本控制为核心目标，确保采购过程流畅和高效。
采用电子流程管理采购，利用软件化采购管理系统，建立采购报表、数据分析和管理报告。
同时，还需要加强对供应商的合作和沟通，不断改进供应商的服务和产品。
3. 持续优化采购模式随着市场和环境的变化，采购模式也需要不断的改进和优化。
需要在采购模式、供应链、交付和售后服务等方面进行不断的改进和探索，寻找最优的采购模式和供应链方案。
同时，还要关注新技术、新产品和新市场的开发机会，加强市场研究和战略规划。
生产管理--房地产工程及材料设备采购作业指引20页 精品
工程及材料设备采购作业指引1.流程要素1.1 流程目标：1.1.1. 按时按量完成采购，确保项目开发计划达成；1.1.2. 通过战略采购，用合适的成本保证采购质量，提升工程品质；1.1.3. 建立标准化部品库，提高效率，保证品质。
1.2 流程主要责任部门: 采购管理部2.适用范围:2.1. 本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。
3.术语与定义3.1. A级总包战略合作：区域范围内战略合作。
3.2. B级总包战略合作：城市范围内战略合作。
3.3. C级总包战略合作：项目范围内战略合作。
4.职责权限4.1. 资源管理委员会：采购决策4.2. 采购管理部4.2.1 负责编制项目采购策划书；4.2.2. 负责编制《月度采购计划》；4.2.3. 负责经办招标采购及合同签署；4.2.4. 负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；4.2.5. 负责审核《技术标评审报告》。
4.2.6. 负责建立《部品库》。
4.3. 成本管理部4.3.1. 负责编制经济标书报价要求、工程量清单。
4.3.2. 负责编制标底参考造价。
4.3.3. 负责评审招标文件。
4.3.4. 负责评审经济标。
4.4. 设计管理部：4.4.1. 负责提供工程采购用图纸。
4.4.2. 负责确认设备采购样板及投标样板的建筑性能、效果。
4.5. 项目管理部：4.5.1. 负责组织编制、更新项目开发作业计划，其中包括项目采购矩阵表；4.5.2. 负责编制本项目《月度采购计划》；4.5.3. 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；4.5.4. 负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购；4.5.5. 负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署；4.5.6. 负责招标图纸的发放及回收；4.5.7. 负责评审技术标；4.5.8. 负责合同履行。
4.6. 工程管理部：4.6.1. 参与编制专业技术较强的《工程采购技术要求及质量要求表》；4.6.2. 参与评审专业技术较强的技术标。
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战略采购作业指引
1、流程图
2、目的
明确战略采购的操作程序及方法，确保符合集团公司规定及提高采购效率降低采购成本。
3、适用范围
选择战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采购。
4、术语和定义
战略采购是“计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”；集团战略采购是指公司出于提高质量、效率，降低成本等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。
5、招标工作程序
5.1.战略采购计划制定
集团成本管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和项目情况，编制《战略采购计划》,经集团常务副总裁审核，由集团专业委员会审批后确定战略采购项目。
5.2.供应商选择
5.2.1.供应商选择原则
5.2.1.1.根据公司的战略定位，选择对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群，能够使买方—卖方的交易关系长期化、合作化，在双赢的基础上能不断地降低集团的采购成本；
5.2.1.2.在选择供应商时，不能只注重“单一最低采购价格”，而是要系统地评估集团的购买需求及确认内部和外部机会，让所选择的供应商为集团达到“最低总成本”；
5.2.1.3.需对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本；
5.2.2.供应商收集
投标意向单位资料的收集：集团成本管理部通过招标公告、供应商信息库、市场查询、内部员工推荐等方式收集投标意向单位，内部员工推荐的供应商单位数量不得超过正式投标单位总数的1/3；一般情况下收集的投标供应商应不少于6家，特殊情况可以少于6家，但不得低于4家，若投标单位少于规定数量等特殊情况应经集
团专业委员会批准。
5.3.资格审查
供方资格审查，由集团成本管理部对供方进行资格预审, 具体做法参考《工程类供方资格审查作业指引》。
5.5.招标文件编制与审核
根据经审批的《战略采购计划表》组织编制招标文件,成本管理部负责编制《招标文件》中商务标部分，工程管理部负责编制技术标部分，规划设计部负责提供图纸、效果、规格、材质等资料，招标文件编制完成后，呈送集团常务副总裁、投资运营部、计划财务部审核，专业委员会审批：
5.5.1.技术标书，包括但不限于以于内容：
5.5.1.1.招标项目名称、项目地点、项目概况、图纸、材料清单；
5.5.1.2.投标单位的资格与要求；
5.5.1.3.原材料技术与验收标准要求；
5.5.1.4.产品质量要求与供货时间规定；
5.5.1.5.安装与施工工艺要求；
5.5.1.
6.现场的配合与指导工作；
5.5.1.7.售后服务与维修方案；
5.5.1.8.双方责任与违约处理；
5.5.2.商务标，包括但不限于以于内容：
5.5.2.1.要求投标方按照招标文件对投标单价、付款、工（货）期、担保函、结算原则等进行回复，为固定格式，要求投标方单独密封：
5.5.2.2.投标资料要求：法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程业绩（同类型）、投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表、其他资料；技术投标书，包括管理组织架构、质量保证措施、人员设备配置、货期安排、其他；
5.5.2.3.计价方式：总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；
报价要求说明：总体报价要求及说明、甲供设备/材料取费办法（包括损耗率的报价要求）、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）；
5.5.2.4.付款方式：按战略采购协议
5.5.2.5.履约担保：按战略采购协议
5.6.发标与答疑
5.6.1.集团成本管理部负责向入围单位发放招标文件，所有参加投标的单位须在招标文件发放登记表中签字后方可领取招标文件；
5.6.2.成本管理部督促投标人按照招标文件规定的时间和方式填写并提交需答疑明确事宜，收集各招标单位关于招标文件的疑问；
5.6.3.组织工程管理部、规划设计部对疑问进行解答，并形成正式书面答疑纪要，答疑纪要原件经评标小组人员签字确认后由成本管理部负责将其与招标文件共放一处存档；
5.6.4.若需修改招标文件的，成本管理部修改后送专业委员会审批，再把审批后招标文件发给投标单位。
5.7.开标
成本管理部按照招标文件规定的时间收取标书并组织开标，开标前应明确评标及中标原则（或在招标文件中确定）。
5.8.评标与定标
5.8.1.评标流程
5.8.1.1.评标小组应由经集团公司常务副总裁审批通过的《招标文件审批表》中的评标人员组成；
5.8.1.2.开标后，工程管理部对技术标进行评审，成本管理部对商务标进行评审，若评审需要，涉及其它相关专业部门人员评审的，相关部门应给予积极配合；成本管理部汇总评标结果；
5.8.1.3.评审后进行谈判程序：包括技术与商务谈判，原则上，商务谈判按先澄清技术条款，后进行商务条款及价格谈判程序执行；项目部等工程技术部门只参与技术条款澄清环节，必要时规划设计部也要参与；
5.8.1.4.成本管理部根据评标与谈判结果编制《定标结果审批表》和《投标情况对比分析表》并报常务副总裁审核，专业委员会审批,确定中标单位，把中标结果呈送董事长备案；
5.8.1.5.评标人员在评审过程中如发现出现招标文件中规定的废标情况，应向全体
评标人员说明原因后进行表决，评标人员经投票超过2/3（含2/3）以上投票同意废标的，该投标文件为废标；
5.8.1.
6.成本管理部根据最后集团公司领导批准的结果向中标单位发《中标通知书》，并知会未中标单位。
5.8.2.评标办法
5.8.2.1.采用合理低价中标原则评标时，经评审合格后，一般经评审的最低价为第一中标候选人，如出现2/3（含2/3）以上的评标人员认为应组织二次报价的项目；或经评审合格后的最低报价超出标底（或目标成本）金额10％以上的项目；在报主管成本副总裁审核，专业委员会审批后，由成本管理部组织进行二次报价，即在一次报价基础上进行高价淘汰，保留最低价二家单位由评标小组人员进行商务谈判，并在此基础上进行二次密封报价，当场开标以最低价单位为中标单位；
5.8.2.2.采用综合评标原则评标时，评标小组应根据发标时制定的评标标准采取投票法或量化评审法评定标，原则上应进行二次报价，选取综合评审后优选的2－3家单位，成本管理部组织评标小组进行商务谈判后，编制统一标准的报价格式，由这2－3家单位投标单位二次密封报价，二次开标后定标；成本管理部应将全部招标、投标文件以及评标小组意见报集团公司主管成本副总裁、专业委员会按集团公司授权规定审批后确定中标单位，并报董事长/总裁备案；
5.8.3.二次招标
出现（不仅限于）以下情形，经评标小组确定后可宣布本次招标须重新进行招标，特殊情况经批准后可以改为竞争性谈判，谈判工作应按照在满足技术的前提下由低向高的顺序进行。
投标单位有弄虚作假、串通、重大漏项等行为引起废标；
经评审，2/3（含2/3）以上的评标人员认为应组织重新招标的项目；
最终提交有效标书少于四家的项目；
其他特殊情况。
5.8.4.其它规定
中标后弃标的防范及处理措施：为防范中标单位在中标后弃标，明确如下：
5.8.4.1.商务谈判结束后，若最低报价比次低报价降低达20%以上；为防止恶性竞争，“低价中标、高价索赔”，或招标结束后，在签订合同前以种种理由来抬高价格，否则弃标，则须再次核实其关键技术指标是否符合要求，要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的货期、质量和技术标准的书面证明和承诺书，并详细审核其报。