研发项目管理基础知识培训PPT(130张)

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研发项目经理培训课件

研发项目经理培训课件
应对策略
建立有效的沟通机制,如定期会议、即时通讯工具等;明确 任务分配,确保每个成员清楚自己的职责;加强团队建设, 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析,评估技术 风险;加强团队技术培训,提高技术 能力;建立技术风险应对预案,及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战,如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制,如变更控制委员会和变更管理流程,项目团队能够更好地应对需求变更,确保项目 顺利进行。
案例三:技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准,激发团队成员的积极性和创造力,提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值,确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件,明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求,组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中,需求变更通常在早期阶段 进行控制,以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件,项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等,提高项目管理的效率和 准确性。

项目管理培训基础知识ppt课件.ppt

项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项)
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键,后续会不会迷茫, 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理:want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了,一下想不清 楚,怎么办?
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 : 填写项目统计表
工具 : 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动

研发项目管理基础知识培训课件演示(130张)

研发项目管理基础知识培训课件演示(130张)
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三、项目组建
项目预研: •预研过程 项目进入预研后,由职能部门根据预研项目的性质、 难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因 素,草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后 职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问 题性质等因素制订预研的“目标计划”,并以“预研 任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方 面的跟踪研究,并取得阶段性成果,最后由相关组织 (专家组)对阶段成果进行评审,决定是否转立项或 继续预研。
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二、项目和项目管理的概念 影响项目成功的因素:
•项目的目标、范围是否明确; •是否获得领导的积极支持; •项目的组织是否健全、稳定; •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道; •是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制; •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围; •项目经理PM的经验;
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责
•明确直接领导是谁 •明确直接下级是谁 •怎样对上级有效的汇报 •怎样对下级明确的指示 •怎样与各层人员有效的沟通
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二、项目和项目管理的概念
了解公司的流程
集成产品开发流程的概念:
80年代开始,并行工程开始得到应用,通过改进产品开发 流程,使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素, 达到缩短产品开发周期,提高产品质量,降低产品开发成本, 从而增强企业竞争能力的目标。
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三、项目组建
项目调研: 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作, 调研内容包括: •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
调研过程中,应该充分利用资源共享的平台,与各职 能部门及分支机构进行信息的交流,同时要咨询相关 专家的意见,而不要单单利用个人的力量去闯荡。

研发管理(培训课件)

研发管理(培训课件)
关键技术包括自动化测试、代码审查、持续监控和自动化部署等,这些技术有助于实现持续集成 和持续部署。
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量,减少错误和风险,并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义:版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程,用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源:收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研:与相关人员进行深入沟通,了解他们的需求和期望 需求规格说明:编写详细的需求规格说明书,明确各项功能要求和性 能指标 需求确认:与相关人员进行再次确认,确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的:确保多人 协作开发时,代 码的正确性和一 致性,避免冲突 和错误。
常用工具:Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性:版本控 制是研发管理中 的关键技术之一, 能够提高开发效 率和代码质量, 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira:提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
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汇报人:
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率, 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素

研发项目管理培训

研发项目管理培训

子系统 模块3
寻找解的原理
根据现场情况、领导要求、实验经验、书 上所学等
鼓励大家提方案,错误还是正确,这个不 追究,主要活跃大家的思维能力
研发项目
就是开发一种新技术,开发一个新产品或升 级换代产品等
研发项目分类:
产品开发项目 产品平台项目 技术开发项目、预研项目
普遍成功的产品研发流程
概念
计划
开发
验证
发布
生命 周期 管理
概念阶段
接受项目 任务和组 建项目组
项目开工 会和制定 概念阶段
计划
市场需求 验证
共同开发 产品需求 和产品概 念并进行 技术评审
需要分析
需求分析:将模糊、不可执行的用户需求概 念转化为可量化可执行标准的过程
需求分析方法:
质量功能展开(QFD) 操作场景法
需求分析的成果:
《需求分析报告》
确定目标
根据用户的需求、公司的发展战略和产品未来的发
展综合确定研发项目的目标。
目标的内容包括:
目标用户(应用范围) 质量目标 进度目标 成本目标 其它目标
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因 素间对竞争性需求进行的平衡:
—范围、时间、成本和质量 —具有不同要求和期望的投资者 —已识别需求及潜在需求(期望)
项目管理的目标
最大程度的满足客户的需要。 即在给定的资源、预算和时间内完成符合质量
要求的项目。
项目管理
项目计划
—确定工作要求 —确定工作质量和数量 —确定所需要的资源
持续改进阶段
1 • 调查了解产品使用情况 2 • 分析解决问题 3 • 预防问题发生 4 • 转常规设计 5 • 项目结束

研发项目管理的基础知识

研发项目管理的基础知识

制定技术目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络
问题的正式原因 与非正式原因
•technology Department
•Project Management
2➢ 项目和项目管理的概念
项目管理中的重大挑战
➢系统规模与复杂性的增长 ➢对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理 ➢组织及人员目标的不同 ➢组织适应于快速变化环境的困难 ➢创造性努力的独特性 ➢ 1、缺乏由经验得来的标准,以指导在严格的时间、费用限制下有目的地 ➢ 研究发展工作 ➢ 2、不确定性工作起主导作用
研发项目管理的基础知 识
2020年4月29日星期三
会议的目的
了解项目管理基础知识
华恩
做对的事情(Do Right Thing!),远比你把事情做 对(Do Thing Right!), 来得重要
做正确的事 DO RIGHT THING
获取正确的结果 OBTAIN RIGHT RESULT
•technology Department
▼项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经 出现就为全世界所瞩目。1957年,美国杜邦公司用这种方法进行设备 维修,使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时;1958年,美 国人运用项目管理技术,一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。 60年代以来,项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广 告、法律等领域得到了广泛的应用,并且范围还在不断地拓展。时至 今日,项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
正确地做事 DO THING RIGHT
•Project Management
课程要素
1 项目管理的历史发展 2 项目和项目管理的概念 3 项目组建 4 项目计划制定 5 项目计划控制 6 市场意识

某重工集团研发项目管理培训教材实用PPT(43张)

某重工集团研发项目管理培训教材实用PPT(43张)

新产品研发与项目管理的模式
技术路标
市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略(技术)
了解 市场
产品线规划
集成组合管理团队(IPMT)
进行市 进行组 制定业
场细分 合分析
务策略 和计划
优化 业务 计划
管理业务计划、评估绩效
•产品线业务计划 •产品线项目组合 •产品线路标 注:含技术、平台、产品
为 (目标客户): 客户(需求): 提供 (产品名称): 该产品属于 (类型): 能够提供 (关键利益):
不像 (主要的竞争替代产 品): 我们的产品具有 (主要差异 性特征):
矩阵式组织结构: 主要特征:
•组织中存在“两个上级”系统 •双重评价系统与控制系统 •各层次人员各有其独特的重要作用 •职能部门往往有双重领导责任
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了解公司的情况: 了解公司的企业文化、战略、业务、流程
、组织结构与职责、人员状况等,有利于项目 管理的效率提高和项目成功率的提高
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需求:客户并不总是知道自己想要什么
•他们知道他们不想要什么 •当产品市场推介到一定程度,产品有了雏形之后,客户可能会 意识到新的需求 •看到样机时,客户知道他们想要什么 •要认真地考虑客户需求---- 如果一个产品包没有被目标客户所 使用、使用不够或错误地使用,则该产品可被视为一个失败的产 品。
时间管理(6)

活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表
费用管理(3)
识 质量管理(3)
费用估算 费用预算
质量规划
执行(7)
监控(12)
指导与管理项 监控项目工作
目执行
整体变更控制
范围核实 范围控制

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者,如何加强跨部门 协作,平衡各方利益,是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素,如何有效识别、评估和控制 风险,降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展,项目管理将更加高效和精准, 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境,敏捷项目管理方法将更受青睐 ,强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强,项目管理将 更加注重可持续发展目标,确保项 目在满足经济利益的同时,符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下,如何有效 整合和优化资源,确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化,提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向,以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ,包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量,以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进,以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ,如SWOT分析、PEST分 析等,帮助学员更好地分 析案例。
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满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对 竞争性需求进行的平衡:
范围、时间、成本和质量; 具有不同要求和期望的投资者; 已识别需求及潜在需求(期望)。
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二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作: •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
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二、项目和项目管理的概念
项目管理中的重大挑战:
•系统规模与复杂性的增长 •对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经 理 •组织及人员目标的不同 •组织适应于快速变化环境的困难 •创造性努力的独特性
1、缺乏由经验得来的标准,以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发展工作
2、不确定性工作起主导作用
高效产品开发流程的精髓,强调产品开发不仅是研发人 员的职责,而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析 等相关部门协作的跨部门流程,产品的竞争力体现在产品开 发流程的管理上。
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二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程: 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责,对事负责而不 是对人负责
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二、项目和项目管理的概念 什么叫项目: 项目是一种临时的努力,旨在创造出产品和服务。
例如:
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革; 设计新的电话机; 建造大楼或设施; 贯彻政府机关的行动; 执行新的业务程序或过程。
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二、项目和项目管理的概念 项目的特征:
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责
•明确直接领导是谁 •明确直接下级是谁 •怎样对上级有效的汇报 •怎样对下级明确的指示 •怎样与各层人员有效的沟通
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二、项目和项目管理的概念
了解公司的流程
集成产品开发流程的概念:
80年代开始,并行工程开始得到应用,通过改进产品开 发流程,使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素, 达到缩短产品开发周期,提高产品质量,降低产品开发成本, 从而增强企业竞争能力的目标。
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二、项目和项目管理的概念 讨论:
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目(将要进行的); 2、选代表向其他小组介绍你们的项目; 3、写下项目的名称; 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
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二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理:
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到 项目活动中去,以满足或超过项目投资者的要求和期 望。
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三、项目组建
项目调研: 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作, 调研内容包括: •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
调研过程中,应该充分利用资源共享的平台,与各职 能部门及分支机构进行信息的交流,同时要咨询相关 专家的意见,而不要单单利用个人的力量去闯荡。
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三、项目组建
市场可行性分析:
在商言商,我们所进行的一切活动都是为了满足 客户的需求和市场的需要。因此,项目经理在立项前 要广泛收集各方面的市场信息,充分重视市场可行性 分析,为决策结构提供重要的立项依据。进行市场可行性分析应注意如下问题: 1、项目经理从思想上充分认识到市场可行性分析的 重要性,客观、现实地分析市场,而不应过与乐观或 简单应付 2、立项之前应多方面收集新产品的各种信息(包括 已有厂家情况和市场总体情况) 3、对待立项产品未来发展趋势的预测和分析
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二、项目和项目管理的概念
项目失败的主要因素:
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的情况: 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织 结构与职责、人员状况等,有利于项目管理的效率提 高和项目成功率的提高
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二、项目和项目管理的概念 影响项目成功的因素:
•项目的目标、范围是否明确; •是否获得领导的积极支持; •项目的组织是否健全、稳定; •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道; •是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制; •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围; •项目经理PM的经验;
研发项目管理
2002年11月
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内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
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一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年,美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修,使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时;1958年,美国人运用项目管 理技术,一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来,项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用,并且范围还在 不断地拓展。时至今日,项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
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三、项目组建
项目预研: •预研过程 项目进入预研后,由职能部门根据预研项目的性 质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各 种因素,草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。 然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决 的问题性质等因素制订预研的“目标计划”,并以 “预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进 行多方面的跟踪研究,并取得阶段性成果,最后由相 关组织(专家组)对阶段成果进行评审,决定是否转 立项或继续预研。
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三、项目组建
项目预研: •何时进行预研 当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较 大且暂无良好解决方案,该产品生产困难或较难发挥 公司总体研发能力,但该项目有可能成为市场新的增 长点或与公司战略相符,这时该项目可进入预研阶段。 •预研的目的 通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个 环节(全流程)上运作做出评估或对存在的技术/非 技术难点寻找解决方法,以减少公司开发该项目的风 险。
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