高潜人才个人发展计划表

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篇一：飞利浦高潜人才梯队建设“三步法”

飞利浦的高潜人才梯队建设“三步法”

编者按：由于存在高潜力人才对其所遇到的挑战认知不够、高潜人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一、高潜人才职业发展挑战所提供的培训支持不够等问题，飞利浦公司提出了“三步走”的高潜力人才梯队建设计划，旨在快速培养高质量的符合公司发展需求的领导人才。第一步是识别职业路线中的关键职业阶段，飞利浦把高潜人才晋升为高管的职业路线中的职业发展分为三个阶段，即个人贡献者阶段、团队经理阶段、事业部经理阶段。第二步是提供不同阶段的发展性支持和干预，从提升能力、工作经验、建立人际关系、培训等方面提出了不同的解决方案。第三步是建立评估与退出机制，通过构建起不同阶段的人才评估标准和严格的退出比例保持后备人才的高质量。

第一步：识别职业路线中的关键职业阶段

识别高潜人才。一般高潜力人才”具备的4种特质：追求卓越；具有学习催化力；具有进取心；具有敏锐的进取心。

识别关键职业阶段。飞利浦公司将高潜力人才晋升为高管的职业路线中的的职业发展分为三个关键阶段：第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年，进入高潜力人才库。

第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年，进入顶级潜力人才库，。

第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，进入高管后备人才库。

第二步：提供不同阶段的发展性支持和干预

飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不

同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵：

第三步：建立评估与退出机制

不同阶段的人才评估标准。高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质

量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才

的评估标准：

不同阶段的退出比例。从高潜力人才库发展进入到顶级潜力人才库的退出率为75%，而从顶级潜力人才库发展进入到高管后备人才库退出率达85%。每年每个阶段的人才都需要重新评估，淘汰10%的表现不佳的，加入10%的新鲜血液。

点评：飞利浦公司的高潜力人才梯队建设计划与典型的高潜人才培养计划的区别主要表现在以下三点：第一，很多企业对高潜人才的职业发展通道认识都不够清晰，飞利浦明确了高潜力人才成为高管所必须的关键阶段；第二，对高潜力人才职业发展挑战提供了充分的培训支持；第三，阶段性的评估和选拔保证了高潜人才的质量。

篇二：高潜力人才是什么

高潜力人才是什么？

在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"mbA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企

业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主

管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才

可能发展为企业未来的核心员工。

核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。

与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。

潜力（potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为

ceo的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。高潜力人才具有三个特点：

其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。其二，高潜力人才具有一般员工所

不具有的成长潜力，能够不断成长。

其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。

其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。

这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼

得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她

所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生

能够晋

升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。

企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。

那么如何对潜力进行评价和预测呢？

诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。

总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：

快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。

人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：

人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；

开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；

影响力：说服他人改变观念和立场的能力。

自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。

内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；

权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；

亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。

对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表