项目进度管理 ppt课件
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工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
项目进度管理高级正式版ppt
项目进度(jìndù)管理高级
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
4
结束
F
第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
4
结束
F
第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
工程项目成本及进度管理PPT课件118页
项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是 孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进 度目标、效率、消耗等相结合才有价值， 必须追求它们之间的平衡，成本控制的 周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本 为主。成本控制需要及时、准确的信息 反馈，包括工程消耗、工程完成程度、 质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、 差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先 要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然 后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适 当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主 要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业 和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库 基础数据的抽取 模型的建立 点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在 一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢 得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务 全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。 价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物 力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高， 则干脆直接实行业务流程外包。
工程项目管理第五章工程项目进度管理
最常用的进度计划表达方式是横道图（甘特图）和网 络图。活动项数较少时常用横道图法编制，活动项数较多 时普遍用横网络图法编制。 1.横道图：一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
公司部门PMC流程项目生产计划与生产进度的控制PPT模板课件
PMC即Production material control 的缩写。是 指对生产计划与生产进度的控制，以及对物 料的计划、收发、存储等各方面的监督与管 理和呆滞料的预防处理工作。废料的预防与 处理工作）。 PMC部主要有两方面的工作内容：即PC（生 产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计 划、采购、跟踪、收发、存储。
生产计划控制 1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式 2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3．生产计划制定技巧 4．生产异常对策 5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进
JIT生产计划与在制品控制 1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带 来的问题 2．JIT生产方式下的生产计划与控制，准时化生 产方式（JIT）的观念 3．柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与操作） 4．在制品占用的控制有效方法——看板管理，看 板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法， 用看板组织生产的过程 5．设备的快速装换与调整 6．工序设计与设备布置合理化
PMC的职能
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产 计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行 物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少 呆料，提高生产支的角色 一、PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着营运系统 的参谋角色。 二、PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角 色。 三、PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是总 管的角色。 四、PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运系统的通讯和
主要权限 1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知 情权 2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导 权 4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议 权 6． 物料采购进度的监督权
2024工程项目施工管理ppt课件全新
施工质量管理体系
介绍建立施工质量管理体系的方法和步骤，包括制定质量方针和目标、 明确质量管理职责和权限、建立质量管理制度和流程等。
施工质量控制
阐述在施工过程中如何对质量进行动态监控和调整，以确保满足质量 要求，包括质量检查与检验、质量事故处理、质量改进措施等。
施工质量保证
介绍如何采取一系列措施来确保施工质量符合要求，包括加强人员培 训、提高材料设备质量、完善施工工艺等。
04
工程项目施工后期管 理
工程项目竣工验收与交付
竣工验收准备工作
整理技术资料，编制竣工图，组 织预验收等。
竣工验收程序
提交验收申请，组织现场验收，形 成验收意见，办理工程移交等。
交付使用条件
完成工程竣工验收备案，取得相关 使用许可证等。
工程项目结算与支付管理
结算依据和程序
依据合同约定和变更签证，按照 规定的程序进行结算审核和审批。
物联网技术
利用物联网技术对施工设备、材料等进行实时监 控和追踪，确保施工安全和进度。
工程项目施工管理智能化发展趋势
人工智能辅助决策
通过人工智能技术，对施工过程中的数据进行挖掘和分析，为项 目管理提供智能化决策支持。
机器人施工技术
应用机器人施工技术，实现自动化、智能化的施工作业，提高施工 效率和质量。
数据超过预警阈值时及时发出预警信号，以便项目团队及时采取应对措
施。
06
工程项目施工管理优 化与创新
工程项目施工管理信息化技术应用
BIM技术应用
通过BIM技术实现工程项目的三维可视化、协同 设计和施工模拟，提高施工效率和质量。
云计算与大数据
运用云计算和大数据技术，实现施工数据的实时 采集、分析和共享，为项目管理提供决策支持。
介绍建立施工质量管理体系的方法和步骤，包括制定质量方针和目标、 明确质量管理职责和权限、建立质量管理制度和流程等。
施工质量控制
阐述在施工过程中如何对质量进行动态监控和调整，以确保满足质量 要求，包括质量检查与检验、质量事故处理、质量改进措施等。
施工质量保证
介绍如何采取一系列措施来确保施工质量符合要求，包括加强人员培 训、提高材料设备质量、完善施工工艺等。
04
工程项目施工后期管 理
工程项目竣工验收与交付
竣工验收准备工作
整理技术资料，编制竣工图，组 织预验收等。
竣工验收程序
提交验收申请，组织现场验收，形 成验收意见，办理工程移交等。
交付使用条件
完成工程竣工验收备案，取得相关 使用许可证等。
工程项目结算与支付管理
结算依据和程序
依据合同约定和变更签证，按照 规定的程序进行结算审核和审批。
物联网技术
利用物联网技术对施工设备、材料等进行实时监 控和追踪，确保施工安全和进度。
工程项目施工管理智能化发展趋势
人工智能辅助决策
通过人工智能技术，对施工过程中的数据进行挖掘和分析，为项 目管理提供智能化决策支持。
机器人施工技术
应用机器人施工技术，实现自动化、智能化的施工作业，提高施工 效率和质量。
数据超过预警阈值时及时发出预警信号，以便项目团队及时采取应对措
施。
06
工程项目施工管理优 化与创新
工程项目施工管理信息化技术应用
BIM技术应用
通过BIM技术实现工程项目的三维可视化、协同 设计和施工模拟，提高施工效率和质量。
云计算与大数据
运用云计算和大数据技术，实现施工数据的实时 采集、分析和共享，为项目管理提供决策支持。
建设工程进度管理ppt课件
23
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
《项目计划进度》课件
风险应对策略
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
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应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
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应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
演讲稿项目管理--项目进度(超详细).ppt
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2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
7）完成到开始关系FTS(finish to start)：某一工 作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开 始的顺序关系；
18
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工 作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工 作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同 时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
网络图
时间(时间单位)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14
任务名称 100电动自行车 110总体方案 111总体框架 112单元定义 120车体 121车体设计 122车体试制 123车体试验 130电动机 131电动机研究 132电动机设计 133电动机试制 134电动机试验 140电池 141电池研究 142电池设计 143电池试制 144电池试验 150总装与测试 151总装 152测试
1
第一，为什么学？
俗话说：进度管理实际就是按期交付业主 。 学者认为：进确保项目在规定的时间内完成。 具体讲：包括项目进度计划编制、进度控制等。
第三，怎么学？
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
7）完成到开始关系FTS(finish to start)：某一工 作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开 始的顺序关系；
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2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工 作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工 作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同 时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
网络图
时间(时间单位)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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任务名称 100电动自行车 110总体方案 111总体框架 112单元定义 120车体 121车体设计 122车体试制 123车体试验 130电动机 131电动机研究 132电动机设计 133电动机试制 134电动机试验 140电池 141电池研究 142电池设计 143电池试制 144电池试验 150总装与测试 151总装 152测试
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第一，为什么学？
俗话说：进度管理实际就是按期交付业主 。 学者认为：进确保项目在规定的时间内完成。 具体讲：包括项目进度计划编制、进度控制等。
第三，怎么学？
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必要的决策；国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等；项目实 施单位或设计单位能力不够。
•不可预见的事件发生。不可预见的事件包括事故、企业倒闭，以及恶劣气
候和战争等天灾人祸的发生。
ppt课件
4
项目管理 4.1.1 进度计划内容
第4章 项目进度管理
项目总进度计划
工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首 要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并 明确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要 的工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算 出整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合 理工期为止。
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9Leabharlann 项目管理第4章 项目进度管理
•活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输 出包括活动工期估算和活动属性的更新。
•进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期 估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、 进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目 日历和项目管理计划。
规划：确定项目总进度目标与分进度目标。
控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度 的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。
协调：协调参加单位之间的进度关系。
ppt课件
7
项目管理
第4章 项目进度管理
进度控制的措施包括：
组织措施：①落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制 任务和管理职能的分工；②进行项目分解，如按项目结构分，按项 目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；③确定进度协调 工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；④对影响进 度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
•活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主 要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的 更新。
•活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源——人、 设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动 资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历 的变更。
•错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术
上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需 要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难； 对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
•项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
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项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书 和WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目 有一个估算。
如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的
可控性。
总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进
度计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。
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6
项目管理 4.1.2 进度控制方法
第4章 项目进度管理
进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按 期完成项目任务。
进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段： 编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一 阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶 段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验， 使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。
进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划，
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合 同规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。 项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目 范围四个目标的控制能恰到好处。
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3
项目管理
第4章 项目进度管理
要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度 的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏 差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技 术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中 人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成 进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：
项目管理
第四章 项目进度管理
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1
项目管理
01 进度概述 02 活动定义
目录
05活动工期估算
06 进度制定
03 活动排序
07 进度控制
04活动资源估算
08 Project
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2
项目管理
4.1 进度概述
第4章 项目进度管理
时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理 们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度 决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可 避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时 刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行 轨道，顺利交接。
总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提 交明确的阶段性交付物。
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5
项目管理
第4章 项目进度管理
项目进度控制周期
项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的 进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划 要求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或 调整、修改原计划，直至工程结束。
技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专 门的技术措施方案。
合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。
经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。
信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织 或业主单位提供比较可靠的报告等。
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项目管理
第4章 项目进度管理
•不可预见的事件发生。不可预见的事件包括事故、企业倒闭，以及恶劣气
候和战争等天灾人祸的发生。
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项目管理 4.1.1 进度计划内容
第4章 项目进度管理
项目总进度计划
工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首 要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并 明确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要 的工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算 出整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合 理工期为止。
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9Leabharlann 项目管理第4章 项目进度管理
•活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输 出包括活动工期估算和活动属性的更新。
•进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期 估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、 进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目 日历和项目管理计划。
规划：确定项目总进度目标与分进度目标。
控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度 的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。
协调：协调参加单位之间的进度关系。
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项目管理
第4章 项目进度管理
进度控制的措施包括：
组织措施：①落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制 任务和管理职能的分工；②进行项目分解，如按项目结构分，按项 目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；③确定进度协调 工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；④对影响进 度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
•活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主 要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的 更新。
•活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源——人、 设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动 资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历 的变更。
•错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术
上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需 要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难； 对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
•项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
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项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书 和WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目 有一个估算。
如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的
可控性。
总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进
度计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。
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项目管理 4.1.2 进度控制方法
第4章 项目进度管理
进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按 期完成项目任务。
进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段： 编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一 阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶 段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验， 使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。
进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划，
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合 同规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。 项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目 范围四个目标的控制能恰到好处。
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第4章 项目进度管理
要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度 的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏 差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技 术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中 人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成 进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：
项目管理
第四章 项目进度管理
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项目管理
01 进度概述 02 活动定义
目录
05活动工期估算
06 进度制定
03 活动排序
07 进度控制
04活动资源估算
08 Project
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项目管理
4.1 进度概述
第4章 项目进度管理
时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理 们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度 决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可 避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时 刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行 轨道，顺利交接。
总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提 交明确的阶段性交付物。
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项目管理
第4章 项目进度管理
项目进度控制周期
项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的 进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划 要求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或 调整、修改原计划，直至工程结束。
技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专 门的技术措施方案。
合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。
经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。
信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织 或业主单位提供比较可靠的报告等。
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项目管理
第4章 项目进度管理