经典的工作分析方法.ppt
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5Why分析法(经典完整版)PPT课件
——大野耐一《丰田生产方式》
重视现场是丰田最重 要的组织基因！
•26
案例解析 当问题（异常）发生时，先去现场。
背景 日本，某温泉大酒店。拥有两个浴池，分别是室外浴池、室内浴池。
通常情况下，两个浴池的游客各占一半。 某一个晚上，室内浴池几乎空无一人，室外浴池拥挤不堪。
现场发现
✓ 室内浴池的水温太高。
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛采 用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于一 次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问 题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著 名的“五个为什么”。
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改
善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
100
➢ 5why ➢ 3 C（问题/原因 /对策）
经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于
纪律性和实施。
➢ 系统的问题解决方法 ➢ 传统的质量控制工具
50
➢ 试验设计 ➢ 田口法
树立习惯和纪律
采取简单方法
对策/纠正措施
评估对策成效 流程标准化/吸取教训
基本情况调查 问题发生在哪块？ “去看“问题
5WHY 根本原因调查分析
•17
5Why解决问题方式
了解情况 抓住形势
原因调查
问题纠正 预防措施
为什么会发生 （失效链/技术层面）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
重视现场是丰田最重 要的组织基因！
•26
案例解析 当问题（异常）发生时，先去现场。
背景 日本，某温泉大酒店。拥有两个浴池，分别是室外浴池、室内浴池。
通常情况下，两个浴池的游客各占一半。 某一个晚上，室内浴池几乎空无一人，室外浴池拥挤不堪。
现场发现
✓ 室内浴池的水温太高。
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛采 用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于一 次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问 题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著 名的“五个为什么”。
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改
善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
100
➢ 5why ➢ 3 C（问题/原因 /对策）
经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于
纪律性和实施。
➢ 系统的问题解决方法 ➢ 传统的质量控制工具
50
➢ 试验设计 ➢ 田口法
树立习惯和纪律
采取简单方法
对策/纠正措施
评估对策成效 流程标准化/吸取教训
基本情况调查 问题发生在哪块？ “去看“问题
5WHY 根本原因调查分析
•17
5Why解决问题方式
了解情况 抓住形势
原因调查
问题纠正 预防措施
为什么会发生 （失效链/技术层面）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
问题的根本原因分析方法和纠正预防措施.ppt
更换纱线
更换底线
还是出现胚带脏污
增加装置（改造）
防止再次发生的对策 -纠正措施
5why分析-标签错误
最初的问题 （表象的）
为什么 标签错误
因为 标签打错了
？
因为不同批次 标签混了
为什么－１
因为作业员 贴错了
因为标签与织带 一起流转混了
为什么－２
因为作业员 精力不集中？源自？因为不同批次 织带混了
为什么－３
测量（Measurement）：工作地的温度、湿度、照明和 清洁条件等；
环境（Environment）：测量时采取的方法是否标准、正 确。
5M1E常用方法 ------ 鱼骨图
人员因素
机器设备因素
材料因素
问题
方法因素
环境因素
测量因素
运用5M1E分析例一：
运用5M1E分析例二：
常用方法二： 5个为什么（5Why）
3、为什么有水？ --- 因为喝水水洒了
4、为什么水洒了？ -- 因为纸水杯掉地了
5、为什么纸水杯掉地了？ --因为没有杯托
错误使用5why的案例
6、为什么没有杯托？ --因为总务小妹休息了没拿出来
7、为什么总务小妹休息了？ --因为总务小妹感冒了
8、为什么总务小妹感冒了？
错误使用5why的案例 上述分析错在何处？
最初的问题 （表象的）
为什么 胚带脏污
为什么－１
因为纱线脏污
为什么－２
因为底线脏污
为什么－３
因为 底线没有防护
课题： 制定订购设备的评审
规定或流程
真正的原因
没有订购设备的 评审规定或流程
防患于未然 -预防措施 ～提升管理水平～
经典人力资源案例分析---真实的招聘失败PPT课件
甄选方法分析： 公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行 甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘， 宗教信等）影响。
流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选 择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入 职。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，
在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包 办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历 上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责 任。
海蓝(HELEN)股 份有限公司案例分析
案例分析小组成员： 赵莹，赵阳，张笑妍，张琰，张 雪红，祝盼盼，郑春羽，周志鹏
真实的招聘失败
——北京东单招聘的失败
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政 助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到 本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本 人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最 终决定不上班了。
二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将 变成‘人力负债’。
三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮 助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和 对工作的态度，她们就有可能不会离职。
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘， 宗教信等）影响。
流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选 择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入 职。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，
在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包 办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历 上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责 任。
海蓝(HELEN)股 份有限公司案例分析
案例分析小组成员： 赵莹，赵阳，张笑妍，张琰，张 雪红，祝盼盼，郑春羽，周志鹏
真实的招聘失败
——北京东单招聘的失败
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政 助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到 本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本 人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最 终决定不上班了。
二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将 变成‘人力负债’。
三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮 助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和 对工作的态度，她们就有可能不会离职。
机场地勤服务经典案例分析
机场地勤服务经典案例分析PPT
• 2．旅客订座记录如下：
•
代理人于15MAY07 时间0530+8 为LEE/CANDYKAYU输
入了一假护照号CAAC004并出了票，在17MAY07 时间
0245+8工作号为38997的代理人为LEE/CANDYKAYUI输入了
一假护照号CAAC001，到了29MAY07时间0425+8，工作号
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
案例分析过程与要求
• 一、分发小组案例，分小组讨论案例，小 组成员内部进行讨论，结合课堂所学知识 提出合理的改进意见。
• 二、搜集与地勤服务相关的案例进行分析 讲解（每组2-3个案例）
• 三、小组讨论结构展示。 • 四、其他同学提问。
机场地勤服务经典案例分析PPT
机场地勤服务经典案例分析PPT
• 案件判例-法制网
机场地勤服务经典案例分析PPT
谢谢大家
机场地勤服务经典案例分析PPT
机场地勤服务经典案例分析PPT
• 旅客到售票处得知需收退票费后感到不满， 又找回值机柜台。张某将主任叫到值机柜 台，主人与海航协调免收退票费，旅客才 离开。
• 请分析案例中张某服务的不当之处有哪些？ • 应该采取什么样的改进措施？
机场地勤服务经典案例分析PPT
案例分析四：
• CZ3136航班旅客托运的第一件行李内有酒水，需 挂免责行李牌。值机员孟某在填写免责牌时将航 班号误写成由他刚办理的上一个航班ZH9936。由 于当时ZH9936还未起飞，行查员在行李通道发现 此行李以后勿认为是漏装行李，随即用对讲机呼 叫是否能装机，并请示了指挥中心，值机员孟某 听到对讲机的呼叫后立即通知，警察将此行李拿 到值机柜台经确认是CZ3136航班第一件托运行李， 之后重新修整免责行李牌航班号。
• 2．旅客订座记录如下：
•
代理人于15MAY07 时间0530+8 为LEE/CANDYKAYU输
入了一假护照号CAAC004并出了票，在17MAY07 时间
0245+8工作号为38997的代理人为LEE/CANDYKAYUI输入了
一假护照号CAAC001，到了29MAY07时间0425+8，工作号
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
案例分析过程与要求
• 一、分发小组案例，分小组讨论案例，小 组成员内部进行讨论，结合课堂所学知识 提出合理的改进意见。
• 二、搜集与地勤服务相关的案例进行分析 讲解（每组2-3个案例）
• 三、小组讨论结构展示。 • 四、其他同学提问。
机场地勤服务经典案例分析PPT
机场地勤服务经典案例分析PPT
• 案件判例-法制网
机场地勤服务经典案例分析PPT
谢谢大家
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机场地勤服务经典案例分析PPT
• 旅客到售票处得知需收退票费后感到不满， 又找回值机柜台。张某将主任叫到值机柜 台，主人与海航协调免收退票费，旅客才 离开。
• 请分析案例中张某服务的不当之处有哪些？ • 应该采取什么样的改进措施？
机场地勤服务经典案例分析PPT
案例分析四：
• CZ3136航班旅客托运的第一件行李内有酒水，需 挂免责行李牌。值机员孟某在填写免责牌时将航 班号误写成由他刚办理的上一个航班ZH9936。由 于当时ZH9936还未起飞，行查员在行李通道发现 此行李以后勿认为是漏装行李，随即用对讲机呼 叫是否能装机，并请示了指挥中心，值机员孟某 听到对讲机的呼叫后立即通知，警察将此行李拿 到值机柜台经确认是CZ3136航班第一件托运行李， 之后重新修整免责行李牌航班号。
生产线平衡案例分析PPTPPT课件
时
1﹑2﹑5里﹐从而工
间
序3﹑4工作岗位的人
手可调配至其它生产
线去。
(4) 4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
工序
符 号
内容
作业内容
分类
加工 作业
○
加工 作业
■产生附加价值的工序及作 业
3
温管 插室温管温7
温 打胶水
2
24
1
4
插线 插变压器线7
37
1
插线
30
插线
20
5
功能 功能检验 16
检 拆线
5
45
2
贴断电标贴4
外观检验 8
6
外观 检 贴条码
2
包装
6
16
1
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
50 45 40 35 30 25 20 15 10
one piece flow 是指单件的进行生产， 即工人每次 只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作 工位间和工位内的多余的WIP为零。
B值=1
一物流
物流
顺畅流动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
“一个流”的益处
1. 内建品质管理； 2. 创造真正的灵活弹性； 3. 创造更高的生产力； 4. 腾出更多厂房空间； 5. 改善安全性； 6. 改善员工士气； 7. 降低存货成本。
工 作 時 間 工序 1 2 3 4 5
减少人手(1)
將工序3里的工作时 间分配至工序2﹑4 及5之內﹐从而工序 3里的人手可调配其 它生产线去
电动汽车维修经典案例分析ppt课件
电机编码器： 正常工作电压 4.9V—5.1V
6
问题：不走车
故障现象：昨天还是好的，充一晚上电后，第二天不走车了。 处理方法:维修人员到达现场后发现，仪表电量和档位都无显示，首先测量控制器一号针 脚与系统总负极之间是否有系统电压（车辆总电压）如图一，测量时没有系统电压。再 次测量充电禁行线（充电断电开关）的导通，测量发现此线断路如图二。因此判断充电 断电开关可能出现问题，更换充电器后，此类问题未再出现。
解决方案：更换压缩机总成
图一：72.1v
图二：12.75V
图三：12.47V 2
故故障障现现象象：：空不调走不车工作 临邑陵1城5年丽1驰1今月日30反日馈反E馈9空金调瑞不不工能作行驶 根首据先客观户察反A馈C开车关子按在钮早指晨示时灯无是法否正正常常行，无驶闪，烁放情置况到。中现午场或检下查空午调时工，作车情子况又：能发正现常冷 使凝用器。风服扇务工经作理正在常第，二压缩天机中不午能到启达动现。场经，与现图纸场对检比查E测9压量缩数机据为整(控体制式器机输，内入置电压压缩 48机v、驱控动制器。器测输量出得电知压，3压4V缩、机加驱速动器有工7作2V电系压统<电开压关（电图压一1）2，V、再滑次测动量信压号缩0V机到信号电 4.8压V（>、红电、黑机）编1码2V器正电常压（5图V二) ）一，切测正量常驱。动第信三号（天红早、上兰问）题得又知出有现12（V驱车动子信无号法（走图车三）） 我们现解场决试方车案发：现更驱换动压缩轮机无总法成正常运转（单轮举起），此时证明问题出现在后桥 与电机之中。当拆下驱动电机，发现驱动电机无法运转。
更换驱动电机后问题未在发生。
问题分析：驱动电机因密封不 好进水造成上冻，导致车辆无 法行驶。
3
故障现象：充电机充电过程中车身带电
6
问题：不走车
故障现象：昨天还是好的，充一晚上电后，第二天不走车了。 处理方法:维修人员到达现场后发现，仪表电量和档位都无显示，首先测量控制器一号针 脚与系统总负极之间是否有系统电压（车辆总电压）如图一，测量时没有系统电压。再 次测量充电禁行线（充电断电开关）的导通，测量发现此线断路如图二。因此判断充电 断电开关可能出现问题，更换充电器后，此类问题未再出现。
解决方案：更换压缩机总成
图一：72.1v
图二：12.75V
图三：12.47V 2
故故障障现现象象：：空不调走不车工作 临邑陵1城5年丽1驰1今月日30反日馈反E馈9空金调瑞不不工能作行驶 根首据先客观户察反A馈C开车关子按在钮早指晨示时灯无是法否正正常常行，无驶闪，烁放情置况到。中现午场或检下查空午调时工，作车情子况又：能发正现常冷 使凝用器。风服扇务工经作理正在常第，二压缩天机中不午能到启达动现。场经，与现图纸场对检比查E测9压量缩数机据为整(控体制式器机输，内入置电压压缩 48机v、驱控动制器。器测输量出得电知压，3压4V缩、机加驱速动器有工7作2V电系压统<电开压关（电图压一1）2，V、再滑次测动量信压号缩0V机到信号电 4.8压V（>、红电、黑机）编1码2V器正电常压（5图V二) ）一，切测正量常驱。动第信三号（天红早、上兰问）题得又知出有现12（V驱车动子信无号法（走图车三）） 我们现解场决试方车案发：现更驱换动压缩轮机无总法成正常运转（单轮举起），此时证明问题出现在后桥 与电机之中。当拆下驱动电机，发现驱动电机无法运转。
更换驱动电机后问题未在发生。
问题分析：驱动电机因密封不 好进水造成上冻，导致车辆无 法行驶。
3
故障现象：充电机充电过程中车身带电
PDCA循环经典案例分析课件
ห้องสมุดไป่ตู้5
如何提高PDCA循环的效 果
持续改进计划
总结：制定持续改进计划，明确改进 目标、措施和时间表，确保改进工作 的有序推进。
VS
在PDCA循环中，持续改进计划是关 键的一环。它不仅有助于明确改进的 方向和目标，还能确保改进工作的有 效实施。在制定持续改进计划时，应 充分考虑组织内外部环境的变化，确 保计划的可行性和适应性。同时，要 明确责任分工，确保计划的顺利执行。
系统性
PDCA循环是一个系统性的方法，它 将整个管理过程划分为四个阶段，每 个阶段都有明确的任务和目标，有助 于全面地分析和解决问题。
预防性
PDCA循环不仅关注问题的解决，更 强调问题的预防，通过不断发现潜在 的问题和风险，采取措施避免问题的 发生。
PDCA循环的局限性
对领导力的依赖
PDCA循环的有效实施需要领导层的支持和推动，如果领 导层对PDCA循环的理解和重视程度不足，可能会导致实 施效果不佳。
详细描述
PDCA循环可以帮助个人在工作和学习 中制定计划、执行任务、检查进度和总 结经验，实现个人目标的达成。
04
PDCA循环的优点与局限 性
PDCA循环的优点
持续改进
PDCA循环强调持续改进的理念，通 过不断发现问题、解决问题，推动产 品质量和流程的持续优化。
可操作性
PDCA循环具有很强的可操作性，它 提供了具体的步骤和方法，使得管理 过程更加清晰和易于实施。
总结词：PDCA循环在企业质量管 理中发挥了重要作用，通过持续 改进和优化，提高产品质量和客 户满意度。
PDCA循环在企业质量管理中应用 广泛，通过计划、执行、检查、 行动四个阶段的不断循环，确保 产品质量持续改进。
5Why分析法(经典完整版)ppt课件
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛 采用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于 一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰 到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问 题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
了解情况
抓住形势
5W2H 5M1E
原
5Why 因
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别
（大、模糊、复杂的问题） 阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
为什么？2 原因
为什么？3 原因
为什么？4 原因
为什么？5
根本原因
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施 •18
吸取教训
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
酒店经典案例分析ppt课件
待客人稍稍平息后，恳请客人再次回忆遥控器最后在哪里看到过，他的小孩有没有玩过？ 方法三： 帮客人收拾好行李箱，向客人道歉，相信客人，送客人离店。 方法四： 请他留下赔偿金，酒店一旦找到，立即将赔偿金送还。 方法五： 委婉地提醒客人，是否在收拾行李时无意中卷入了遥控器 。。
15
方法二： 向刘先生深表歉意。由于无意之中影响了他们夫妻间的感情，表示饭店一定
会对此负责任的。征得刘先生的同意后，向刘太太解释事情的来龙去脉，以 期解除其中的误会，求得刘太太的谅解。必要时，可出具证明证实刘先生在 当 晚9点就已离开了饭店。同时感谢刘先生及时将此事告知饭店，引起了饭店 的重视，从而帮助饭店提高服务水平 。
小王被这突如其来的动作吓懵了，他不知道自己的哪一句话惹恼了客人。这 时，大堂经理闻讯赶来，她首先抱起哭着的孩子……
问题：大堂经理应如何收拾?
14
处理方法：
方法一： 让行李员检查客人已经打开的行李箱，看遥控器是否在里面。 方法二： 征得客人得同意后，帮助客人收拾好行李箱，关上它，同时请客人到大堂吧稍座片刻，
请问：总台接待员怎么办？
5
解决方案
方法一：
告诉客人饭店没有收ຫໍສະໝຸດ 过昌辉公司的原始订房传真件，因此没有为他预留房间。若有异 议请他与昌辉公司联系。
方法二：
给客人出示以前昌辉公司的票据，指出客人所持有的票据上没有同样的印鉴标志，以此 为由，谢绝按订房单入住。同时告知饭店尚有少量单人间和套间，可按饭店节日价出租 给客人。
3
启示：
1.操作规范不能忽略一些关键的细节。 2.部门应重视每一起案例，总结经验，吸取教训，将坏事变为好事。
4
案例分析：
10月2日，傍晚6点左右，某饭店的住宿率已达到了92%，饭店尚有5间已预订出去的标准 间，还有少数几间单人间和一套套房可供出租。这时，从饭店大门外进来一位客人，他 径直来到总台，对接待员小胡说：“我是昌辉公司的客户，昌辉公司为我订了一个标准 间，房间准备好了吗？”“请稍候，”小胡立即在电脑上从 “预订类客人”中进行查 找，奇怪的是电脑显示没有该预订。小胡又查了总台的预订夹，里面也没有该公司的传 真件。小胡礼貌地问客人：“请问林先生，您有昌辉公司的票据吗？”“有啊。”林先 生立即从包里拿出一张文件递小胡。小胡一看果然是昌辉公司于9月15日为林先生预订 了一个标准间，住10月2日、3日两晚，房价按饭店与昌辉公司签定的协议价。但怎么 会没有原始订房单呢？小胡正在疑惑的时候，细心的领班小许又发现了一个问题：以前， 每一次从昌辉公司过来的票据上都有一个印鉴标志，但这张上面却没有。因此小许开始 怀疑起这份订房单的真实性：是不是客人为了能在国庆节期间以较低的房价订到房间而 擅自伪造了一张订房单呢？但又不能仅凭一个印鉴标志来判断客人所持票据的真伪，因 为昌辉公司从来没有向酒店正式声明过以此印鉴作为真伪识别符号。如果在平时，总台 可以立即打电话与该公司联系确认，或与客人协商一个房价安排客人入住。可偏偏国庆 节期间该公司休假，而酒店又没有多余的标准间可供出租了。即使是剩下的单人房和套 房，根据总经理室的指示，在国庆节期间也要执行特别的价格政策，按门市价上浮20% 出售，客人能接受这些房型和价格吗？看着客人期待的目光，总台接待员真的感到为难 了。
15
方法二： 向刘先生深表歉意。由于无意之中影响了他们夫妻间的感情，表示饭店一定
会对此负责任的。征得刘先生的同意后，向刘太太解释事情的来龙去脉，以 期解除其中的误会，求得刘太太的谅解。必要时，可出具证明证实刘先生在 当 晚9点就已离开了饭店。同时感谢刘先生及时将此事告知饭店，引起了饭店 的重视，从而帮助饭店提高服务水平 。
小王被这突如其来的动作吓懵了，他不知道自己的哪一句话惹恼了客人。这 时，大堂经理闻讯赶来，她首先抱起哭着的孩子……
问题：大堂经理应如何收拾?
14
处理方法：
方法一： 让行李员检查客人已经打开的行李箱，看遥控器是否在里面。 方法二： 征得客人得同意后，帮助客人收拾好行李箱，关上它，同时请客人到大堂吧稍座片刻，
请问：总台接待员怎么办？
5
解决方案
方法一：
告诉客人饭店没有收ຫໍສະໝຸດ 过昌辉公司的原始订房传真件，因此没有为他预留房间。若有异 议请他与昌辉公司联系。
方法二：
给客人出示以前昌辉公司的票据，指出客人所持有的票据上没有同样的印鉴标志，以此 为由，谢绝按订房单入住。同时告知饭店尚有少量单人间和套间，可按饭店节日价出租 给客人。
3
启示：
1.操作规范不能忽略一些关键的细节。 2.部门应重视每一起案例，总结经验，吸取教训，将坏事变为好事。
4
案例分析：
10月2日，傍晚6点左右，某饭店的住宿率已达到了92%，饭店尚有5间已预订出去的标准 间，还有少数几间单人间和一套套房可供出租。这时，从饭店大门外进来一位客人，他 径直来到总台，对接待员小胡说：“我是昌辉公司的客户，昌辉公司为我订了一个标准 间，房间准备好了吗？”“请稍候，”小胡立即在电脑上从 “预订类客人”中进行查 找，奇怪的是电脑显示没有该预订。小胡又查了总台的预订夹，里面也没有该公司的传 真件。小胡礼貌地问客人：“请问林先生，您有昌辉公司的票据吗？”“有啊。”林先 生立即从包里拿出一张文件递小胡。小胡一看果然是昌辉公司于9月15日为林先生预订 了一个标准间，住10月2日、3日两晚，房价按饭店与昌辉公司签定的协议价。但怎么 会没有原始订房单呢？小胡正在疑惑的时候，细心的领班小许又发现了一个问题：以前， 每一次从昌辉公司过来的票据上都有一个印鉴标志，但这张上面却没有。因此小许开始 怀疑起这份订房单的真实性：是不是客人为了能在国庆节期间以较低的房价订到房间而 擅自伪造了一张订房单呢？但又不能仅凭一个印鉴标志来判断客人所持票据的真伪，因 为昌辉公司从来没有向酒店正式声明过以此印鉴作为真伪识别符号。如果在平时，总台 可以立即打电话与该公司联系确认，或与客人协商一个房价安排客人入住。可偏偏国庆 节期间该公司休假，而酒店又没有多余的标准间可供出租了。即使是剩下的单人房和套 房，根据总经理室的指示，在国庆节期间也要执行特别的价格政策，按门市价上浮20% 出售，客人能接受这些房型和价格吗？看着客人期待的目光，总台接待员真的感到为难 了。
5Why分析法(完整版)
精选2021版课件
5Why
5Why的应用： 5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。 5Why分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本 原因分析和调查。
精选2021版课件
5Why
为什么要学习和使用5why：问题冰山
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
一次因(近因)
2W
为什么mb？ mc引起
3W 为什么mc？
md引起
4W
为什么md？
me引起
5W 为什么me？
Root case 真因引起
1W 为什么oa流出？
ob引起
2W
为什么ob？
oc引起
3W 为什么oc？
od引起
4W
为什么od？
oe引起
5W 为什么oe？
Root case 真因引起
S：为何系统允许？
1W 为什么系统允许sa？ sb引起
5Why
5Why问题分析法
精选2021版课件
5Why
目录
1、5Why分析法简介 2、5Why解决问题的方式和步骤 3、5Why的应用原则和要点 4、5Why经典案例解析 5、5Why的精髓
精选2021版课件
5Why
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该 改善什么？
—— 大野耐一
（丰田生产方式主要创始人之一）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why
5Why解决问题方式：
5Why
5Why的应用： 5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。 5Why分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本 原因分析和调查。
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5Why
为什么要学习和使用5why：问题冰山
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
一次因(近因)
2W
为什么mb？ mc引起
3W 为什么mc？
md引起
4W
为什么md？
me引起
5W 为什么me？
Root case 真因引起
1W 为什么oa流出？
ob引起
2W
为什么ob？
oc引起
3W 为什么oc？
od引起
4W
为什么od？
oe引起
5W 为什么oe？
Root case 真因引起
S：为何系统允许？
1W 为什么系统允许sa？ sb引起
5Why
5Why问题分析法
精选2021版课件
5Why
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1、5Why分析法简介 2、5Why解决问题的方式和步骤 3、5Why的应用原则和要点 4、5Why经典案例解析 5、5Why的精髓
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5Why
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该 改善什么？
—— 大野耐一
（丰田生产方式主要创始人之一）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why
5Why解决问题方式：
pdca经典ppt模板
4.3 提出行动计划和相应的资源
PDCA 步步通
Slide 20
计划 – 步骤 1.1 确认问题
目的 对问题进行切实可行的定义
输入: 管理层设定和提出的最初的问题
过程
输出
1. 评审现有的描述问题的数据
何事: 问题描述 – 有什么现象？
2. 收集团队的反馈 – 其它实际数据
何地 发现了问题?
陷, 9月份跳到2900ppm 目标: 在3个月内将此缺陷降为0
PDCA 步步通
Slide 30
计划 – 步骤 2 分析原因
目标 寻找可能的原因和确认根本原因
过程
1. 2. 3. 4. 5.
用头脑风暴法找出所有可能的原因 组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因 对主要原因进行进一步的分析, 5 why’s 通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正 的原因 (根本原因)
负责主管：xxx
缺陷
MO
TU
WE
TH
FR
合计
A
3
B
1
C
5
D
15
E
18
合计l 17
8
6
6
5
42
PDCA 步步通
作用 • 什么样的事实或数据形式可
以帮助我们更好地理解发生 的问题及造成的原因 ? • 如何将我们对问题的看法转 化为事实？ • 检查表用于活动起始时捕获 事实数据. 检查表由员工根 据数据收集计划填写，来描 述情况.
B
PDCA 步步通
Slide 26
控制图 了解在一个工序中的变异情况
控制图 偶波 Vs. 异波
超出控制界限
Why分析法(经典完整版)
对策/纠正措施
评估对策成效
.
流程标准化/吸取教训
基本情况调查 问题发生在哪块？ “去看“问题
5WHY 根本原因调查分析
•17
5Why解决问题方式
了解情况 抓住形势
原因调查
问题纠正 预防措施
为什么会发生 （失效链/技术层面）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
原因调查
运用5Why调查 识别根本原因 1.针对明确的问题 2.为什么没有发现 3.为什么系统允许
5Why解决问题方式
不正常现象a
真因
M： 如何发生？ O：为何流出？
1W
为什么ma制造？
mb引起
2W
为什么mb？ mc引起
3W 为什么mc？
md引起
4W
为什么md？
me引起
5W 为什么me？
Root case 真因引起
1W 为什么oa流出？
ob引起
2W
为什么ob？
oc引起
3W 为什么oc？
od引起
.
•14
5Why解决问题方式
.
5Why解决问题方式
把问题想像成一座冰山
现在 过去
现象
why
why 真因
why
真因 why 真因
问题
一次因 （近因）
测量/观察
紧急处理
治标对策 （暂时）
改善行动 防呆/防错设计
why
真因
真因
.
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
•16
5Why解决问题方式 5Why漏斗
问题没有解决=管理失效
.
•5
解决问题方法论经典实用课件把握分析问题的六个步骤九个方面课件
反思
反思——要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真 实性和准确性。
解决问题方法论经典实用课件把握分析
2.（4/5/6）处理问题
提出备选方案 和评价标准 备选方案评估
最可行方案
• 备选方案至少两种，以便比较评估。 • 各方面意见确定标准。
• 评估人员有代表性 • 多方面考虑，技术、社会、财物…
• 最可行 • 反馈调节
对立统一规律 ——动力与源泉
质量互变规律 ——状态与形式
关联性
（内+外）
整体性
等级性
80/20定律
（层次性）
最优化
对立性
（目的）动态平衡性
（自组织）否定之否定规律
时序性
——道路与趋势
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
萌芽期
鼎盛期
交换
1.时间 累积 价值
阿里山神木 心理 环境
步骤一：诊断
•“诊断”，即找出问题是及其原因；诊断错，开处方便是错上加错！ •关键：要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问 题的症状和原因等。 •忌讳：要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题， 哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。
1.2六个基本特征
衰败期
解决问题方法论经典实用课件把握分析
第二章：系统分析方法
系统分析 六步骤
1.限定问题 2.确定目标 3.调查研究，收集数据 4.提出备选方案和评价标准 5.备选方案评估 6.执行最可行方案
解决问题方法论经典实用课件把握分析
2.1限定问题
问题的概念？
•概念：所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。 •核心内容：诊断和开处方。
反思——要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真 实性和准确性。
解决问题方法论经典实用课件把握分析
2.（4/5/6）处理问题
提出备选方案 和评价标准 备选方案评估
最可行方案
• 备选方案至少两种，以便比较评估。 • 各方面意见确定标准。
• 评估人员有代表性 • 多方面考虑，技术、社会、财物…
• 最可行 • 反馈调节
对立统一规律 ——动力与源泉
质量互变规律 ——状态与形式
关联性
（内+外）
整体性
等级性
80/20定律
（层次性）
最优化
对立性
（目的）动态平衡性
（自组织）否定之否定规律
时序性
——道路与趋势
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
萌芽期
鼎盛期
交换
1.时间 累积 价值
阿里山神木 心理 环境
步骤一：诊断
•“诊断”，即找出问题是及其原因；诊断错，开处方便是错上加错！ •关键：要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问 题的症状和原因等。 •忌讳：要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题， 哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。
1.2六个基本特征
衰败期
解决问题方法论经典实用课件把握分析
第二章：系统分析方法
系统分析 六步骤
1.限定问题 2.确定目标 3.调查研究，收集数据 4.提出备选方案和评价标准 5.备选方案评估 6.执行最可行方案
解决问题方法论经典实用课件把握分析
2.1限定问题
问题的概念？
•概念：所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。 •核心内容：诊断和开处方。
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所占总业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
12
工作分析主要内容
➢该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
➢该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
➢该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 ➢其他内容
➢ 让员工了解工作性质，明确职责和权利
那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？
16
工作分析获得信息之运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析 薪酬设计与
薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
17
讨论：为什么要做工作分析？
18
工作分析中应注意的问题
工作分析培训
1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例）
2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
3
管理者经常遇到的困惑
？思考：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
➢ 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 ➢ 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核
的结果更具客观性和针对性。 ➢ 录用：帮助新员工进入职业角色。 ➢ 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。
15
工作分析的目的与作用？
➢ 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训 所需知能
我们到底该怎么办？！
7
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
8
培训的主要内容
2.什么是工作分析
9
什么是工作分析？
➢ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需 要由特定的人员来承担。
➢ 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作 责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、 性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
13
工作分析
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么 需要做的过程
➢ 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
14
工作分析的目的与作用？
➢ 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检 讨，确定员工编制之合理度。
➢ 分析职位而不是分析具体个人 ➢ 澄清任职者与其主管的不同角色 ➢ 防止分析对象夸大自己工作的重要性 ➢ 任职者的参与----双方同意 ➢ 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 ➢ 工作分析内容应避免任何歧视性条款
19
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
--------由各地营办管理课负责组织进行并监督过程
22
工作分析的原则
工作分析及撰写职位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
23
工作分析过程
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
3、收集各项资料 4、汇总各项资料
交总部管理处 审核归档
5、与任职者确认 6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交本单位人事部门 审核归档
24
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长
(一人，由本单位最高主管担任)
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
为什么会产生这些问题呢？
6
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
➢ 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并 着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
➢ 工作分析的直接结果是职位说明书。
10
工作分析基本术语
➢ 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 ➢ 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多
少人员。 ➢ 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质
，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
11
工作分析主要内容
➢该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
➢该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
➢该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，
项目执行组长 (一人，由本单位管理部门主管担任)
组 员
组 员
组 员
(若干人，各部门主管指定一人)
25
项目小组的职责
➢ 执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 ➢ 执行本小组工作分析计划。 ➢ 完成工作分析，撰写职位说明书。 ➢ 汇总职位说明书，编辑成册。 ➢ 接受总部管理处的指导与检查。
26
项目小组的分工
我们需要发展！！我们需要改变！！
4
管理者经常遇到的困惑
？思考：
？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
？思考：
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
20
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法
21
本次工作分析对象
本次工作分析对象： ➢ 集团总部所有人员，包括各事业本部。
--------由总部管理处负责组织进行并监督过程 ➢ 生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。
--------由各地总厂管理部负责组织进行并监督过程 ➢ 行销体系各营办不参与销售的内勤人员。
12
工作分析主要内容
➢该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
➢该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
➢该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 ➢其他内容
➢ 让员工了解工作性质，明确职责和权利
那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？
16
工作分析获得信息之运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析 薪酬设计与
薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
17
讨论：为什么要做工作分析？
18
工作分析中应注意的问题
工作分析培训
1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例）
2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
3
管理者经常遇到的困惑
？思考：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
➢ 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 ➢ 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核
的结果更具客观性和针对性。 ➢ 录用：帮助新员工进入职业角色。 ➢ 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。
15
工作分析的目的与作用？
➢ 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训 所需知能
我们到底该怎么办？！
7
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
8
培训的主要内容
2.什么是工作分析
9
什么是工作分析？
➢ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需 要由特定的人员来承担。
➢ 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作 责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、 性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
13
工作分析
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么 需要做的过程
➢ 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
14
工作分析的目的与作用？
➢ 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检 讨，确定员工编制之合理度。
➢ 分析职位而不是分析具体个人 ➢ 澄清任职者与其主管的不同角色 ➢ 防止分析对象夸大自己工作的重要性 ➢ 任职者的参与----双方同意 ➢ 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 ➢ 工作分析内容应避免任何歧视性条款
19
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
--------由各地营办管理课负责组织进行并监督过程
22
工作分析的原则
工作分析及撰写职位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚决实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
23
工作分析过程
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
3、收集各项资料 4、汇总各项资料
交总部管理处 审核归档
5、与任职者确认 6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交本单位人事部门 审核归档
24
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长
(一人，由本单位最高主管担任)
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
为什么会产生这些问题呢？
6
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
➢ 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并 着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
➢ 工作分析的直接结果是职位说明书。
10
工作分析基本术语
➢ 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 ➢ 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多
少人员。 ➢ 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质
，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
11
工作分析主要内容
➢该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
➢该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
➢该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，
项目执行组长 (一人，由本单位管理部门主管担任)
组 员
组 员
组 员
(若干人，各部门主管指定一人)
25
项目小组的职责
➢ 执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 ➢ 执行本小组工作分析计划。 ➢ 完成工作分析，撰写职位说明书。 ➢ 汇总职位说明书，编辑成册。 ➢ 接受总部管理处的指导与检查。
26
项目小组的分工
我们需要发展！！我们需要改变！！
4
管理者经常遇到的困惑
？思考：
？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
？思考：
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
20
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法
21
本次工作分析对象
本次工作分析对象： ➢ 集团总部所有人员，包括各事业本部。
--------由总部管理处负责组织进行并监督过程 ➢ 生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。
--------由各地总厂管理部负责组织进行并监督过程 ➢ 行销体系各营办不参与销售的内勤人员。