管理学(第二版 方振邦)第7章 组织变革与创新
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组织安排
输入
战略
目标
人员
社会因素
输出
方法
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.2.2 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
（2）莱维特组织变革系统模式
在许多组织变革模式中，莱维特（Harold Leavitt）的系统模式较为 流行，它是从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨组织变 革模式的。莱维特认为组织是个多变量的系统，它包含有变革相互作用 的四个变量：结构、任务、人员和技术。如下图所示：
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.4.1 组织创新概述
1.创新的提出
“创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。他认为“创 新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新 的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
任务
结构 技术
人员
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.2.2 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
•2.组织变革的阶段模式
（1）勒温的三阶段变革模型。关于组织变革的阶段模式，最具影响力的 组织变革模型是库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革模型，他提出了一个包 含解冻（unfreezing）、变革（changing）、再冻结（refreezing）三个步骤 的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革 过程．如图所示：
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.3 组织变革的阻力及克服
组织变革的阻力
变革的阻力
个体阻力
习惯 对未知的恐惧 经济原因 选择性知觉 个性 与个人价值观相 冲突
组织阻力
组织惰性 有限的变革关 注 资源限制 固定投资 群体因素 对权力关系的 威胁
克服变革阻力的方法
✓教育和沟通 ✓参与和融合 ✓引导和支持 ✓谈判和协商 ✓控制与合作 ✓正面施压
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.3.1 组织发展概述
公共管理核心课程系列教材
20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划的变 革”（planned change），即从零散的变革活动，转向系统的、战略性 的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新 的管理心理学领域，即组织发展（organizational development, OD）。 20世纪60~70年代期间，OD成为美国商业学校和公司组织变革中主要 采用的管理层面的方法。 OD的创始人之一贝克哈德（Beckhard）将其定义为：利用行为科学 的知识通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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公共管理核心课程系列教材
7.3.2 组织发展的干预技术
1 敏感性训练（sensitivity training） 2 调研反馈（survey feedback） 3 和 过人 程员 咨式 询（process consultation） 4 群体间关系开发（intergroup development） 5 团队建设（team building） 6 方格训练（grid training）
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
管理学基础
（第二版）
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡 平 张秀智
胡 威 鲍春雷
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
管理学基础
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7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
领导愿景
技术
产品与服务 战略与结构 人员与文化
市场
国际环境
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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(第二版)
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7.1.1 组织变革的动力
组织变革（organizational change），是指组织根据外部环境变化 和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高 其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革对于组织来说是必 要的。要制定科学的组织变革策略，首先需要了解变革的基本动 力。组织变革是多种因素共同作用的结果，组织变革的基本动力 可以分为外部动力和内部动力两大方面。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
简言之，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不 同变革因素采取的相应措施。通过在人力资源管理、管理机构和体制 等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促 进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组 织效能和员工综合胜任力。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.3.2 组织发展的干预技术
按照组织发展专家温德尔·L·弗伦奇（Wendell L. French）和小塞西 尔·H·贝尔（Cecil H. Bell. Jr.）的定义，组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，以及推动组织中 有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接为了 组织的改善。
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7.2.3 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
•1.组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼基（A. Kinicki）于1995年提出的 克-金组织变革模型是一种系统模型，如图所示：
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7.2.1 组织变革的推动者
有效的变革，需要有人的参与和支持，我们将这些人称之为变革推动者 （change agents）。在变革过程中，有哪些行动角色会介入呢？依据坎特 （Kanter）、斯坦（Stein）和吉克（Jick）的研究，在变革过程中有三种角色 是非常重要，他们分别是变革战略家、变革执行者和变革接受者，并归纳出了 变革过程中的行动者所要从事的工作。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
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7.2.2 组织变革的模式
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•3.行动研究模式
行动研究（action research）是指一种以数据为基础的组织变革问题的解 决过程，这种过程离不开科学的方法，它首先系统地收集信息，然后在 信息分析的基础上选择变革行为。行动研究为推行有计划的变革提供了 科学的方法论。 （1）凯利的组织变革模式。组织变革包括诊断、执行和评估三个阶段。 诊断阶段包括确定问题、诊断和列出可行性方案；执行阶段包括发展决 策准则、选择解答方式、计划变革和采取行动；评估阶段包括评估效果 和反馈（从评估反馈到执行）。 （2）卡斯特的组织变革模式。组织变革过程包括六个步骤：1）审视状 态2）觉察问题3）辨明差距4）设计方法5）实行变革6）反馈效果
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
变革过程中的不同角色所要从事的工作
角色及观点 变革驱力
行动Leabharlann Baidu点
组织阶层
变革战略家 变革执行者
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
变革接受者
适应者 制度化者
个人观
外部环境
内部协调
权力分配及 处理
塑造变革使命 公司价值与经营目
标
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方 法个人利益的达成
高层 中层 基层
解冻
变革
再冻结
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7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
输入
战略
目标
人员
社会因素
输出
方法
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.2.2 组织变革的模式
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（2）莱维特组织变革系统模式
在许多组织变革模式中，莱维特（Harold Leavitt）的系统模式较为 流行，它是从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨组织变 革模式的。莱维特认为组织是个多变量的系统，它包含有变革相互作用 的四个变量：结构、任务、人员和技术。如下图所示：
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.4.1 组织创新概述
1.创新的提出
“创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。他认为“创 新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新 的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
任务
结构 技术
人员
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.2.2 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
•2.组织变革的阶段模式
（1）勒温的三阶段变革模型。关于组织变革的阶段模式，最具影响力的 组织变革模型是库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革模型，他提出了一个包 含解冻（unfreezing）、变革（changing）、再冻结（refreezing）三个步骤 的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革 过程．如图所示：
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7.1.3 组织变革的阻力及克服
组织变革的阻力
变革的阻力
个体阻力
习惯 对未知的恐惧 经济原因 选择性知觉 个性 与个人价值观相 冲突
组织阻力
组织惰性 有限的变革关 注 资源限制 固定投资 群体因素 对权力关系的 威胁
克服变革阻力的方法
✓教育和沟通 ✓参与和融合 ✓引导和支持 ✓谈判和协商 ✓控制与合作 ✓正面施压
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.3.1 组织发展概述
公共管理核心课程系列教材
20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划的变 革”（planned change），即从零散的变革活动，转向系统的、战略性 的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新 的管理心理学领域，即组织发展（organizational development, OD）。 20世纪60~70年代期间，OD成为美国商业学校和公司组织变革中主要 采用的管理层面的方法。 OD的创始人之一贝克哈德（Beckhard）将其定义为：利用行为科学 的知识通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.3.2 组织发展的干预技术
1 敏感性训练（sensitivity training） 2 调研反馈（survey feedback） 3 和 过人 程员 咨式 询（process consultation） 4 群体间关系开发（intergroup development） 5 团队建设（team building） 6 方格训练（grid training）
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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主 编：方振邦 副主编：李超平 胡 平 张秀智
胡 威 鲍春雷
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
领导愿景
技术
产品与服务 战略与结构 人员与文化
市场
国际环境
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.1.1 组织变革的动力
组织变革（organizational change），是指组织根据外部环境变化 和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高 其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革对于组织来说是必 要的。要制定科学的组织变革策略，首先需要了解变革的基本动 力。组织变革是多种因素共同作用的结果，组织变革的基本动力 可以分为外部动力和内部动力两大方面。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
简言之，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不 同变革因素采取的相应措施。通过在人力资源管理、管理机构和体制 等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促 进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组 织效能和员工综合胜任力。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.3.2 组织发展的干预技术
按照组织发展专家温德尔·L·弗伦奇（Wendell L. French）和小塞西 尔·H·贝尔（Cecil H. Bell. Jr.）的定义，组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，以及推动组织中 有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接为了 组织的改善。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.2.3 组织变革的模式
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•1.组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼基（A. Kinicki）于1995年提出的 克-金组织变革模型是一种系统模型，如图所示：
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
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公共管理核心课程系列教材
7.2.1 组织变革的推动者
有效的变革，需要有人的参与和支持，我们将这些人称之为变革推动者 （change agents）。在变革过程中，有哪些行动角色会介入呢？依据坎特 （Kanter）、斯坦（Stein）和吉克（Jick）的研究，在变革过程中有三种角色 是非常重要，他们分别是变革战略家、变革执行者和变革接受者，并归纳出了 变革过程中的行动者所要从事的工作。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
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•3.行动研究模式
行动研究（action research）是指一种以数据为基础的组织变革问题的解 决过程，这种过程离不开科学的方法，它首先系统地收集信息，然后在 信息分析的基础上选择变革行为。行动研究为推行有计划的变革提供了 科学的方法论。 （1）凯利的组织变革模式。组织变革包括诊断、执行和评估三个阶段。 诊断阶段包括确定问题、诊断和列出可行性方案；执行阶段包括发展决 策准则、选择解答方式、计划变革和采取行动；评估阶段包括评估效果 和反馈（从评估反馈到执行）。 （2）卡斯特的组织变革模式。组织变革过程包括六个步骤：1）审视状 态2）觉察问题3）辨明差距4）设计方法5）实行变革6）反馈效果
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第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
变革过程中的不同角色所要从事的工作
角色及观点 变革驱力
行动Leabharlann Baidu点
组织阶层
变革战略家 变革执行者
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
变革接受者
适应者 制度化者
个人观
外部环境
内部协调
权力分配及 处理
塑造变革使命 公司价值与经营目
标
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方 法个人利益的达成
高层 中层 基层
解冻
变革
再冻结
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
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7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：