《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版
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战略性绩效管理ppt课件
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一、信息收集的意义
（1）绩效信息是绩效监控决策的基础。 （2）绩效信息是绩效评价决策的依据。 （3）绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。
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二、信息收集的内容
（1）组织目标决定绩效信息收集的范围，所有与实现 组织目标相关的重要绩效信息都需要收集、记录和保存 下来。 （2）信息收集的内容需要面向绩效评价。绩效监控的 内容也是绩效评价的重点。 （3）绩效信息一般分为关键事件、业绩记录和第三方 意见三大类
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9
第三节 绩效沟通
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
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一、绩效沟通的概念
（一）绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 （1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解 决问题为目的的沟通，是在不损 （2）绩效沟通是一种平等的沟通。 （3）绩效沟通是一种有效的沟通。
图4-5 沟通过程模型
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一、绩效沟通的概念
（二）绩效沟通的目的 • 沟通的重要性 • 绩效沟通的重要性
图4-6 不同管理者用于沟通活动的时间分布
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二、绩效沟通的内容
绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得 改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟 通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们 可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： (1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那 里获得什么信息？ (2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信 息？
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版PPT文档33页
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
谢谢！
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第五章
比较的维度
评价方法 成本最小化
员工开发 (提供反馈
指导)
分配奖金和 发展机会
有效性 (避免评价
错误)
描述法
一般
不确定
差
不确定
排序法
等级择一 法
行为锚定 量表法
好 一般 一般
差 不确定
好
一般 差 好
一般 不确定
好
关键词
• 绩效评价 (performance appraisal) • 评价主体(performance appraiser) • 评价方法(appraisal method) • 比较法(comparison method) • 量表法(scaling method) • 描述法(essay method)
二、评价主体误区
(一)常见的评价主体误区 1.晕轮效应 2.逻辑误差 3.宽大化倾向 4.严格化倾向 5.中心化倾向 6.首因效应 7.近因效应 8.评价者个人偏见 9.溢出效应
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其它各种错误倾 向的发生。 (2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。 (3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中 心化倾向。 (4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的 了解，对于评价的结果缺乏信心. (5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上 避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。 (6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近 因效应和溢出效应.
绩效评价 (performance appraisal，PA) 是指根据绩效目
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第三章
（1）优势(Advantage)：组织达到目标所使用的方法。
（3）范围(Scope)：组织想要经营的领域及市场
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第三章 绩效计划
第一节 第二节 第三节
概述 绩效计划的准备 绩效计划的内容
第四节 绩效计划的制定
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来
衡量绩效目标的实现程度。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、绩效指标
（二）绩效指标的类型 1. 工作业绩和工作态度评价指标
2. 软指标和硬指标
(1)硬指标 (2)软指标 3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 4. 其它分类方式
战略性绩效管理
（1）绩效指标体系的设计原则 （2）绩效指标体系的设计路径
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、绩效标准
（一）作为区间值的绩效标准
（二）作为一个数值的绩效标准
1. 目标值设定的步骤
2. 运用标杆法设定目标值
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、行动方案
（一）战略行动方案的确定和组合 （二）战略行动方案的筛选和评估
“十二五”国家级规划教材
二、绩效指标
（三）绩效指标体系的基础 1. 绩效指标体系设计的指导思想
（1）始终坚持系统思考
（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性 2. 绩效指标的基本要求 （1）独立性 （2）针对性
3. 绩效指标的选择依据
（1）绩效评价的目的 （2）工作内容和绩效标准 （3）获取绩效信息的便利程度
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理篇方振邦
•部门的 •主要绩效范围
•部门KPI
•个人工作的 •主要绩效范围
PPT文档演模板
•个人KPI
• KPI体系包括三个层面： • 公司KPI、部门KPI、个人KPI • 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来
的
•关键
战略性绩效管理篇方振邦
•如何建立KPI体系
• 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， • 必须回答如下的问题：
•战 略目 的
•管理 目的
•开 发目 的
1. 对员工的绩效表现给予评价 2. 并给予相应的奖惩，以激励员工。 3. 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 4. 绩效评价的结果是组织进行 5. 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
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1. 发现不足之处，对员工进行针对性培训 2. 提高员工的知识、技能和素质， 3. 促进员工个人发展。 4. 不仅要指出绩效不佳的方面， 5. 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
•员工参与
战略性绩效管理篇方振邦
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
PPT文档演模板
战略性绩效管理篇方振邦
•什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
PPT文档演模板
•培训与开发
•员工流动管理 战略性绩效管理篇方振邦
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
•生产率战略 •改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
《战略性绩效管理》 方振邦第四版第三章
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四、行动方案
（一）战略行动方案的确定和组合 （二）战略行动方案的筛选和评估
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第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
.
第四节 绩效计划的制定
• 一、绩效计划体系的总体设计 • 二、战略地图的开发 • 三、目标设置和指标选择 • 四、个人绩效计划的制定
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第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
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第三节 绩效计划的内容
• 一、绩效目标 • 二、绩效指标 • 三、绩效标准 • 四、行动方案
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一、绩效目标
（一）绩效目标的内涵
（1）绩效目标的来源。 （2）绩效目标的差别。
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一、绩效目标
（二）绩效目标的类型
（1）始终坚持系统思考
（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性
2. 绩效指标的基本要求 （1）独立性 （2）针对性 （3）可测性
3. 绩效指标的选择依据 （1）绩效评价的目的 （2）工作内容和绩效标准 （3）获取绩效信息的便利程度
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二、绩效指标
（四）绩效指标体系的设计
1. 绩效指标的设计方法
（1）工作分析法 （2）个案研究法 （3）问卷调查法 （4）专题访谈法 （5）经验总结法
• 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而 应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于 经济目标
.
一、明晰使命
（二）明晰使命的方法
• 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不 衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健 康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作 用是指引和激励，不见得是要造成不同。
四、行动方案
（一）战略行动方案的确定和组合 （二）战略行动方案的筛选和评估
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第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
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第四节 绩效计划的制定
• 一、绩效计划体系的总体设计 • 二、战略地图的开发 • 三、目标设置和指标选择 • 四、个人绩效计划的制定
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第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
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第三节 绩效计划的内容
• 一、绩效目标 • 二、绩效指标 • 三、绩效标准 • 四、行动方案
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一、绩效目标
（一）绩效目标的内涵
（1）绩效目标的来源。 （2）绩效目标的差别。
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一、绩效目标
（二）绩效目标的类型
（1）始终坚持系统思考
（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性
2. 绩效指标的基本要求 （1）独立性 （2）针对性 （3）可测性
3. 绩效指标的选择依据 （1）绩效评价的目的 （2）工作内容和绩效标准 （3）获取绩效信息的便利程度
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二、绩效指标
（四）绩效指标体系的设计
1. 绩效指标的设计方法
（1）工作分析法 （2）个案研究法 （3）问卷调查法 （4）专题访谈法 （5）经验总结法
• 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而 应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于 经济目标
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一、明晰使命
（二）明晰使命的方法
• 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不 衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健 康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作 用是指引和激励，不见得是要造成不同。
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版共33页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——第四版
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——第四版
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
方振邦《战略性绩效管理篇》(课件)
实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
FANG
8
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
FANG
重点：谁来评价/什么方法？
25
无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失
工作 绩效 评价
FANG
真实 工作 绩效
污染 有效
缺失
部分 部分
部分
26
绩效管理：反馈绩效
（绩效时间结束时）
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
1. 对绩效评价结果进行反馈
2. 分析绩效不佳的原因
3. 对绩效改进进行指导
4. 运用绩效评价的结果
3. 绩效的三个层次
4. 绩效的特点
5. 绩效管理系统模型：
1. 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
3. 五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
6. 绩效管理工具的发展演变：
1. 目标管理（MBO）及其案例
2. 关键绩效指标（KPI）及其案例
1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力 4. 谈判能力 5. 培育部下能力
15
动态性
- 员工的绩效是会发生变化的。 - 随着时间的推移：
1. 差-好 2. 好-差
FANG
16
3：目的 4：环节 5：关键
绩效管理系统模型
战略性绩效管理篇_方振邦85页PPT
END
战略性绩效管理篇_方振邦
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种Байду номын сангаас南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
《战略性绩效管理》课件_方振邦第四版第一章
• 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩
效的全面管理。 • 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management，SHRM)。
成长和发展的有利环境。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节
战略性绩效管理
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战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理的内涵
• 首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引 下，对愿景和战略直接承接的管理系统。
• 第二，战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及 反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。
• 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩 效的全面管理。
第一阶段：人事管理阶段(personnel management) 第二阶段：人力资源管理阶段(human resource management，HRM) 第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management，SHRM)。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
（一）战略性绩效管理的目的
1.战略目的
2.管理目的
3.开发目的
战略性绩效管理
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五、战略性绩效管理系统模型
（二）战略性绩效管理的环节
二、绩效的性质
绩效的性质
• 多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素 决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。
• 多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多 角度地去分析和绩效评价。
• 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可 能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素
影响战略性人力资源管理系统构建的因素包括
• 组织的经营环境 • 组织的使命 • 核心价值观 • 愿景 • 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系 （二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系 （三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系 （七） 战略性绩效管理与员工流动管理的关系
（1）资源基础理论 （2）人力资本理论 （3）行为观点理论 （5）一般系统理论 （4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（二）战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过
动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织
获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节 战略性绩效管理
• 一、战略性人力资源管理 • 二、战略性人力资源管理系统及其影响因素 • 三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理
系统中的地位
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现
1. 人力资源管理的发展阶段
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
（第四版）
方振邦 编著
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
第一节
“十二五”国家级规划教材
绩效
• 一、绩效的内涵
• 二、绩效的性质
• 三、影响绩效的主要因素
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现
2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论 （2）人力资本理论 （3）行为观点理论 （5）一般系统理论 （4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现
2. 战略性人力资源管理的理论基础
1. 绩效计划
2. 绩效监控
3. 绩效评价
4. 绩效反馈
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
（三）战略性绩效管理的关键决策
1.评价内容
2.评价主体
3.评价周期
4.评价方法
5.结果应用
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理与战略性人力
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征
1. 系统性
2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节 战略性绩效管理
• 一、战略性绩效管理的发展 • 二、战略性绩效管理的内涵 • 三、战略性绩效管理的特点 • 四、战略性绩效管理的责任体系与
组织机构 • 五、战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性绩效管理的发展
（一）绩效管理的历史轨迹
（二）绩效评价与绩效管理
绩效评价与绩效管理的关系
绩效评价
管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理
一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效的内涵
绩效（Performance）：是指组织及个人的履职表现和
工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展 现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织 的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
战略性绩效管理
management)
战略性绩效管理
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复习思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈战略性绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他 职能模块的关系。
战略性绩效管理
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三、影响绩效的主要因素
影响绩效的主要因素
• 技能：员工的工作技巧和能力水平。 • 激励：通过提高员工的工作积极性来
发挥作用的。 • 环境：分为组织内部的环境因素和组
织外部的环境因素两类。 • 机会：是一种偶然性因素，能够促进
组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
绩效的内涵
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一、绩效的内涵
• 首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
• 第二，绩效是一个多层次的有机整体。绩效包含组 织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次，其中组织 绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。
• 第三， 绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。。
战略性绩效管理
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绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者
人力资源 管理部门
绩效评价 结果应用者
组织战略 组织绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标 绩效目标层次体系
高层管理者 部门管理者
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
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四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 企业——专门的绩效考核办公室 • 中央机关——纪委监察部和组织部 • 地方政府——设置有一定的差异
• 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
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三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
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四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的责任体系
二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理（strategic performance management，
SPM）：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下 ，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩 效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成 员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过 持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的 战略目标。
战略性绩效管理
关键词
“十二五”国家级规划教材
• 绩效(performance) • 绩效评价(performance appraisal) • 战略性绩效管理(strategic performance management) • 战略性人力资源管理(strategic human resource