国家开发投资公司的要素管理
国有资产管理
国有资产管理一、国有资产的定义国有资产是指在法律上由国家代表全民拥有所有权的各类资产。
具体来讲，它是指国家以各种形式投资及其收益、拨款、接受馈赠、凭借国家权力取得或者依据法律认定的各种类型的财产或财产权利。
这是广义的国有资产概念，既包括经营性国有资产，也包括非经营性国有资产，以及以自然资源形态存在的国有资产。
狭义的国有资产是指投入社会再生产过程、从事生产经营活动的资产，它们存在于各类国有及国家参股、控股的企业中。
在日常经济生活中，在不同领域，广义和狭义的概念交替使用，需要注意其在特定场合的含义。
事实上国有资产的完整概念，还应当包括国有无形资产，但由于这种资产评估、统计的标准和操作还不够成熟，因此，没有列入一般的国有资产概念之中。
目前，我国国有资产存量达11万亿元之多①，国有大中型企业掌握着国民经济命脉，控制着能源、交通、原材料、军工、城市公用设施等重要行业。
在国有经济战略性重组和国有企业现代企业制度改造完成后，资产总量可能会有所下降，行业与地域分布会有所收缩，但由于我国继续坚持走有中国特色的社会主义道路，经济社会发展仍处于发展中国家水平，所以，在今后一个较长时期内，国有资产存量还将保持一定水平，其在国民经济中的战略地位不会下降。
因此，国有资产管理及其效益，对我国经济发展和社会进步具有十分重要的意义。
国有资产管理，是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，对这些资产进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。
国有资产管理既有一般经济管理的普遍特征，又有其特殊性。
在宏观领域，国有资产管理是政府经济的重要内容，国有资产管理体制是经济管理体制的重要组成部分，与政府财政管理体制存在密切关系。
国有资产管理覆盖国有资产运营的各个环节、各个方面，包括国有资产的投资、经营、收益分配及资产评估、登记、界定等。
主要体现在以下几个方面。
1．国有资产的投资管理。
国有资产的投资管理指国家根据国民经济发展战略①中国财政年鉴（2003）．北京：中国财政杂志社，2003国有资产管理新论目标，合理确定国有资产投资规模、结构，提高投资效益，兴建独资、合资、股份制等各类国有企业，调控国民经济运行，实现国家宏观经济政策目标的管理活动。
某公司对外投资管理制度
某公司对外投资管理制度一、目的与原则本制度旨在明确公司对外投资的基本要求、决策程序、风险管理及责任追究等方面的规定，确保公司对外投资活动的合法性、合理性和有效性。
在对外投资过程中，公司应遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和产业政策；2. 服务于公司总体发展战略；3. 注重投资效益，合理控制风险；4. 保证信息透明，维护投资者利益。
二、组织管理公司应设立专门的投资决策机构，负责对外投资项目的审批工作。
该机构应由公司高层管理人员和相关业务部门负责人组成，确保投资决策的专业性和权威性。
同时，公司应建立健全内部审计和风险控制机制，对投资活动进行有效监督。
三、投资程序1. 项目筛选：根据公司发展战略，筛选符合公司发展方向的投资项目。
2. 可行性分析：对筛选出的项目进行全面的财务、市场、技术等方面的可行性分析。
3. 决策审批：将可行性分析报告提交给投资决策机构，由其审议并作出投资决策。
4. 实施执行：按照决策机构的批复意见，组织实施对外投资活动。
5. 监督管理：对投资项目的实施情况进行跟踪监督，确保投资目标的实现。
四、风险管理公司应建立完善的风险评估体系，对投资项目可能面临的市场风险、财务风险、法律风险等进行全面评估。
并采取相应的风险防控措施，如分散投资、风险准备金设置等，以降低潜在风险的影响。
五、信息披露公司应保证对外投资信息的及时、准确和完整披露，包括但不限于投资项目的基本情况、投资金额、持股比例、投资进展及收益情况等。
确保所有利益相关方能够获取必要的信息，维护市场的公平性和透明度。
六、责任追究对于违反本制度规定，导致公司利益受损的个人或部门，公司应根据情节轻重，依法依规进行责任追究。
包括但不限于警告、罚款、降级、解聘等纪律处分，以及必要时的法律追责。
七、附则本制度自发布之日起生效，由公司董事会负责解释。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
公司根据实际情况和市场变化，有权对本制度进行适时修订。
信息安全管理中最核心的要素是什么
3.安全文化建设：推动企业安全文化建设，使员工在思想上重视安全，行为上遵守规定。
二十、供应链安全管理
1.供应商评估：对供应链中的供应商进行严格的安全评估，确保其满足企业的安全要求。
2.合同安全条款：在与供应商签订的合同中明确安全责任和合规要求，保障供应链的安全。
3.安全策略宣传与培训：加强安全策略的宣传和培训，确保全体员工理解和遵守安全规定。
十七、安全组织与责任划分
1.组织架构：建立专门的信息安全组织，明确各级别的安全职责，形成有效的安全治理结构。
2.责任分配：根据企业规模和业务特点，合理分配安全责任，确保每个员工都清楚自己的安全职责。
3.安全管理委员会：设立安全管理委员会，负责信息安全战略的制定和重大安全事件的决策。
十八、安全合规审计
1.内部审计：开展定期内部审计，检查信息安全管理的合规性和有效性，及时发现问题并推动整改。
2.外部审计：接受第三方专业机构的审计，评估信息安全管理的成熟度和行业竞争力。
3.审计结果应用：根据审计结果，优化安全流程，改进安全措施，提升安全管理水平。
十九、安全意识提升与教育
1.安全教育计划：制定全面的安全教育计划，针对不同岗位的员工提供相应的安全培训。
四、合规性要求
1.法律法规：遵循国家和行业的相关法律法规，确保企业信息安全管理的合规性。
2.标准与规范：参照国际、国内信息安全标准，制定企业内部的安全管理规范，提升整体安全水平。
五、持续改进
1.安全监测：建立安全监测体系，实时收集安全事件信息，分析安全态势，为安全决策提供支持。
2.安全审计：定期开展安全审计，评估企业信息安全管理的有效性，发现问题及时整改。
管理机构投资管理制度
管理机构投资管理制度在投资管理制度中，投资决策是其中最核心的部分。
在投资决策流程中，管理机构需要确定其投资目标和策略，并制定相应的投资计划。
这些计划通常包括了资产配置、投资组合的构建和调整等内容。
此外，投资决策还需要考虑到市场环境、行业趋势、公司业绩等因素，以及风险承受能力和投资者的需求等方面。
为了保证投资决策的科学性和合法性，管理机构通常会建立起投资委员会或者投资决策委员会，由相关的专家和管理人员组成，对投资决策进行审议和决策。
风险管理是投资管理制度中另一个至关重要的部分。
管理机构需要建立起科学有效的风险管理体系，以确保投资组合的风险可控。
在风险管理体系中，管理机构需要对投资组合的总体风险进行评估和监控，识别和分析各种可能的风险因素，并采取相应的风险管理措施。
此外，管理机构还需要建立投资组合的风险分散机制，通过合理的资产配置和组合管理，降低整体风险。
在这个过程中，管理机构需要建立起风险测量和风险控制的一系列指标和方法，以及相关的技术和系统工具，以便对风险进行实时监控和管理。
信息披露是另一个非常关键的投资管理制度内容。
管理机构需要依法、及时、透明地向投资者披露相关信息，确保投资者能够充分了解投资项目的情况和变化，做出理智的投资决策。
信息披露内容通常包括了投资目标、策略和运作模式，投资组合的投资方向和构成，投资业绩和风险情况等方面。
同时，管理机构还需要建立起完备的信息披露制度和流程，组织专门的人员负责信息披露工作，并将信息披露作为自身的一项重要责任和义务。
除了上述内容之外，投资管理制度还包括了内部控制、合规监督、规章制度等各个方面。
管理机构需要建立起完备的内部控制制度和流程，确保投资管理的合规性和有效性。
与此同时，管理机构还需要不断完善和修改相关的规章制度，以适应投资管理业务的变化和发展。
此外，管理机构还需要加强对各项投资活动的监督和管理，确保所有的投资活动都能够符合相关的法律法规，并符合公司的内部要求。
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素.doc
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
现将13项要素予以刊发，以飨读者。
经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
现将13项要素予以刊发，以飨读者。
经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
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国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素
国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
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经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。
科研开发成果转化率较高，建立起产学研或官产学研一体化的创新体系。
国有企业集团如何构建三级管控体系
广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。
通过组织结构优化，形
成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，
以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、
权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管
控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定
基础。
作者简介：
杨冬野，男，单位及职务：广西投资集团有限公司总裁助理兼战略投资部总经理、 广西方元电力公司总经理，职称：教授级高级工程师，
学位：博士。
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China business update 127。
世界经济概论第8章国际直接投资与跨国公司的发展ppt课件
按照投资者是否建立新企业
❖ 一国投资者到国外单独或合作创办新的企 业，或者组建新的子公司进行生产经营活 动，均属于前一种形式；
❖ 而通过收购国外公司或与国外公司合并以 获得对东道国企业的控制权，则属于后一 种形式。
18
按照投资主体与其投资企业之间 国际分工的方式
❖ 水平型直接投资也称为横向型直接投资，是指 一国的企业到国外进行投资，建立与国内生产 和经营方向基本一致的子公司或其他企业。这 类子公司和其他企业能够独立完成生产和销售， 与母公司或国内企业保持水平分工关系。
30
第二节 跨国公司及其发展
一、跨国公司的定义 二、跨国公司的特征 三、跨国公司形成的原因及其理论发展 四、跨国公司的发展历程
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一、跨国公司的定义
❖ 定义标准 ❖ 三要素 ❖ 定义
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定义标准
1．结构性标准：分支机构地区分布标 准、生产或服务设施分布标准、所有 权标准
2．营业绩效标准：公司在海外的生产、 销售、利润及拥有的资产与雇员的绝 对数额或占公司总额的百分比
3．行为标准：公司领导层的经营与决 策行为的战略取向与思维方式
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三要素
第一，在两个或两个以上的国家建有经营实体， 不管它们采取何种法律形式和在哪个领域从事 经营；
第二，这种企业在一个中央决策体系下进行经营 决策，并制定有共同的政策，这些政策可能反 映出跨国企业的共同战略目标；
第三，这种实体通过股权或其他方式形成联系，
22
1．投资来源国结构的变化
一是投资流出国数量增加，呈现多元化趋势， 但仍然以发达国家为主；
二是美国在国际直接投资中的地位有所下降， 西欧和日本在国际投资中的地位上升，但美 国仍是最大的对外直接投资国。
国投管控模式对全面风险管理的启示杨捷
《经济师》２０１３年第２期摘要：文章以央企５０强之一的国家开发投资公司的经营模式为切入点，结合山西省国有资产经营类公司的特点，探讨开展全面风险管理的必要性、本质内涵和重点任务，旨在推动国有控股资产经营公司健康快速发展。
关键词：管控模式风险管理启示中图分类号：Ｆ８３０．５９文献标识码：Ａ文章编号：１００４－４９１４（２０１３）０２－０８０－０２改革开放以来，我国涌现出为数众多的投资控股公司，在我国的社会经济生活中发挥着重要骨干企业的作用。
它们以资本为平台，以实业投资、金融服务和国有资产经营为架构，通过“资本经营和资产经营相结合”的运作模式，发挥投资导向作用，促进国有资产结构合理布局和产业结构优化调整，从而实现国有资本增值最大化。
近２０年来，国有投资控股公司坚持把发展作为第一要务，向国际一流水平看齐，致力于市场化、集团化、信息化建设，开创性地走出了一条适应市场经济发展要求和具有中国特色的投资控股公司的发展道路，建立了完善的管理体制和经营机制，逐步形成了独具特色的经营管理模式，成功进行了一大批国家重点项目的投资开发建设，取得了良好的社会效益和经济效益，以实际行动认真践行科学发展观。
以国家开发投资公司为例，经过近２０年的发展，国投已形成了以战略管理、全面要素管理、全面预算管理、人力资源管理等为主要环节的管理链条，实现了母子公司制的有效管控模式，受到了理论界和同行的高度赞誉。
笔者有幸近距离参加了其管理实践的观摩研讨，深受启发，现结合工作实际，从三方面探讨国有投资控股公司开展全面风险管理的必要性、基本内涵和重点任务。
一、推行全面风险管理的必要性改革开放以来，我国企业在做优做强做大的道路上迅猛发展，据统计，２０１１年，入选《财富》世界５００强中我国企业已达到６９家。
“中国制造”的影响力和价值逐步得到提升。
但是我们也要看到，由于历史传统、经济社会、体制机制等多方面深层次的原因，也由于我们对具有中国特色的社会主义市场经济的认识有一个逐渐深化的过程，我国的市场主体，尤其是企业在发展过程中也出现了一些必须高度重视和需要着力解决的问题。
国际企业管理复习要点 (1)
1、国际企业的概念和特征、国际企业管理的理解。
（1）概念：指以公司形式在两个或两个以上国家(或地区）拥有附属生产企业，并在母公司一元化决策体系下从事国际性经营活动的企业.（2）特征：⑴它必须是在一国以上拥有资产并从事跨国的经营活动；⑵海外的资产和营业额占公司全部资产和营业额的比重已达到一定的规模；⑶在母公司控制下的子公司、集团组织体系，通过统一的决策体系,实现共同的经营目标。
（3)国际企业管理：是对国际企业的有限资源进行有效整合，以达成国际企业既定目标与责任的动态创造性活动.2、国际企业对外直接投资的动因⑴根本原因：经济全球化的趋势和追逐自身利益的最大化。
⑵具体原因：①优化的配置资源；②规避企业风险等；③扩大企业销售;④扩大企业影响，树立企业形象;⑤寻找更多的经营优势;⑥获取先进技术；⑦冲破壁垒障碍,实现企业行为的国际化、规模化与经济化;3、国际企业发展阶段理论⑴美国学者罗宾逊六阶段论①起始阶段②出口阶段③国际经营阶段④多国阶段⑤跨国经营阶段⑥超国家阶段⑵美国学者泊尔穆特四阶段论①国内指向阶段②当地化阶段③区域指向阶段④世界指向阶段⑶美国学者安索夫三阶段论①出口阶段②国际阶段③跨国经营阶段5、若干对外贸易理论的主要内容⑴重商主义学说的主要内容：该学说主要研究对外贸易是如何为一国带来财富的。
其思想主要表现在两个方面①认为财富的唯一表现形式是货币，增加财富的唯一办法就是增加货币拥有量。
②认为货币增加的主要途径依赖于国际贸易中的出口。
⑵绝对优势理论的主要内容：①国家财富的标志是生产的商品和劳务。
②片面追求贸易顺差并不能保证国家经济的发展。
③各国都有自己的绝对优势。
④国际贸易对贸易各方都是有利的。
⑤自由贸易有助于促进经济的发展。
⑶比较优势理论的主要内容：认为国际贸易的基础并不限于绝对优势，即使一个国家所生产的每一种产品都缺乏绝对优势，但只要具有相对优势，则也能通过国际贸易获得贸易利益.主要观点有：①提出了比较成本法则.②强调了相对优势的重要性.③强调了国际贸易的普遍性.⑷生产要素禀赋理论的主要内容：①产生比较优势的原因是各国生产要素的禀赋的不同。
国投使命
为出资人、为社会、为员工——国家开发投资公司的宗旨与践行2012年07月12日10:43 来源：人民网-中国央企新闻网手机看新闻•打印•网摘•纠错•商城•分享•推荐••字号国有企业，尤其是中央企业，办企业的宗旨是什么？这是关系到国有企业存在理由和发展方式的根本问题。
国投“二次创业”以来，提出“为出资人创造财富，为社会创造价值，为员工创造成长空间”的“三为”宗旨，并贯穿国投的经营管理实践。
国投认为，作为国家投资控股公司，办企业就要按照出资人的要求，始终将自身的发展与国家的需要相结合，服务于国家经济发展战略，实现国有资产的保值增值；就是要依法经营，诚实守信，承担起应尽的社会责任，与整个社会和谐共荣；就是要依法保障和落实广大员工的各项权利，确保员工能够共享国投改革发展成果，建立稳定和谐的新型劳动关系。
在“三为”宗旨指引下，国投由小到大、由弱到强。
十年间，规模和效益以年均两位数的增幅快速发展。
合并总资产从2002年的733亿元增加到2011年的2766亿元，增长277%，年均增长14%，翻了两番；主营业务收入从95亿元增加到749亿元，增长813%；实现利润从8.6亿元增加到95亿元，增长十倍，年均增长27%，纳税总额从15亿元增加到96亿元，增长420%。
有望圆满实现“二次创业”规划目标。
国投连续七年获得国务院国资委经营业绩考核A级，连续两个任期考核荣获业绩优秀企业称号，从成立之初“拾遗补缺”的角色，逐步走向了国民经济的中心舞台。
一、牢记国家使命，发挥独特功能国投成立以来，围绕国家使命确定事业范围，先后接收了国家划拨的数百个项目。
经过8年的“一次创业”，国投成功实现扭亏为盈，理清了资产、明晰了主业、锻炼了队伍、夯实了基础。
2003年，国投开启了“二次创业、振兴国投、加快发展”的征程，确立了“五年成为国内一流、十年成为国际一流”的愿景。
根据国家投资公司的定位，国投进一步明确了“结构调整、投资导向、国资经营”三大功能。
浅析投资项目管理存在的问题与建议
浅析投资项目管理存在的问题与建议摘要：对于目前企业的发展和运行的过程中，对于投资的管控不只是对其成本进行有效的降低，还要对其整个内部体系化以及整体化的环境进行管控和品质的提升，按照成本和其自身的成效特点进行发展和内容的升级，保证在投资品质提升的前提下，加大企业的运行。
不过在现代化的很多企业发展制度体系下，怎么才能够让企业的经济效益得到强有力的支撑，是投资工作者对其研究的重中之重。
想要使企业的经济效益得到提升，最为关键的内容就是强化企业自身的管理，尽可能对各项项目的成本进行控制，这也是企业运营人员的共识。
关键词：投资；项目管理；问题；建议1 PPP模式概述PPP模式指的是社会资本和政府合作进行公共基础设施建设的项目运作模式。
PPP模式鼓励政府和民营资本、私营企业开展合作，共同参与到公共基础设施建设环节，为提供服务和产品签订特许权协议，建立全程合作、风险共担、利益共享的伙伴合作关系。
在项目建设中，PPP模式能够比合作各方单独行动获得更好的预期，帮助企业减少投资风险，并缩减政府财政支出。
PPP模式下，社会资本和政府基于公共基础设施建设建立长期合作关系。
通常情况下，项目设计、建设、设施维护、运营等大部分工作由社会资本承担，同时在使用者付费、政府付费基础上得到相应投资回报;而公共基础设施及服务的价格、质量监管由政府部门负责，以最大程度保障公共利益。
PPP模式主要包含三大要素，分别是项目产权要素、融资要素、风险分担要素。
其中，项目产权要素中涉及到的项目产权属于权力约束，它涵盖了所有权、收益权、经营权等权力。
基于产权经济学相关理论，特许社会资本具备项目收益权、所有权或者是经营权，有助于激励社会资本加强技术创新，关注项目管理，进而使PPP项目运营具有更高效率。
另外，在基础设施运营期间，特许社会资本具有运营权，可加快公共部门改革，减少冗员现象;在融资要素中，社会资本可直接参与到项目投融资环节，能够帮助政府减轻财政负担，尽快落实基础设施建设项目;在风险分担要素中，政府、社会资本基于双方风险承受能力，各自承担相应大小的项目风险，可使各方所承受风险有效降低，并在此基础上使项目整体风险控制效果提升。
研发管理体系标准解读
二、研发管理体系标准 理解
1、基本原则
（4）全员参与，全员考核 研发管理体系建立、实施、保持和改进的有效实现，需要企业全员服从研发战略、方针和
目标的要求，积极配合和全力参与。应不断完善绩效管理，科学考核，有效激励，充分调动与 研发相关人员的积极性和创新力，更好地发挥其在研发管理和研发过程中的价值。
（5）过程管理，流程优化 采用过程方法，确保研发管理和研发过程持续稳定受控，提高研发绩效。运用流程优化的思
想，对研发管理和研发过程予以识别、分析和评价，确定关键过程的目标、职责、内容和方法， 将其分解至相关岗位，确保过程控制的有效性和完整性。
一、概
第二节 企业研发管理的演变
述
1 、综述
企业研发管理的演变
第四代研发 第三代研发 第二代研发 第一代研发
技术创新与市场需求互动型（20世纪90年代末至今） 第四代研发管理要求大量的投资用于知识聚合和概念开发，为有效地创新和 决策获得适宜的环境。
战略规划型（20世纪80年代末至90年代） 项目管理理论体系的构建也日臻成熟，逐渐完善并形成了项目管理的知识体系 （PMBOK，Project Management Body of Knowledge），并在西方国家广泛 普及。
四种研发管理模式比较
产品战略 技术管理 投资分析
对创意的筛选
PACE 产品战略组合 技术开发的管理
市场导向
结构化开发活动
开发工具与技术
多产品开发的公用性 体系衡量标准 实施风险 执行难度
企业研发管理规范
企业研发管理规范1范围本文件规定了企业研发管理体系构建的核心思想和目标，并规定了研发管理的框架、流程、指导原则、构建思路、质量控制等。
本文件适用于企业研发管理体系的构建。
2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。
其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件。
不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T19000质量管理体系基础和术语GB/T29490—2013企业知识产权管理规范3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
3.1研发research and development研发即研究开发，是指为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的活动。
创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务），是指企业在技术、产品（服务）方面的创新取得了有价值的进步，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术进步具有推动作用，不包括企业从事的常规性升级或对某项科研成果直接应用等活动（如直接采用新的工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。
［来源：《高新技术企业认定管理工作指引》国科发火[2016]195号文件］3.2需求方demand side研发需求的发起者。
4研发管理体系构建4.1核心思想T/TMAC XXX—20204.1.1新产品开发是一项投资决策强调对新产品的开发要进行投资组合分析，开发过程中要设置检查点，通过阶段性评审决定新产品开发是否进行、如何进行等。
4.1.2基于市场的开发强调产品创新是基于市场需要和竞争分析的创新，正确定义产品概念和市场需求是产品开发的第一步。
4.1.3跨部门、跨系统的开发采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协作以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4.1.4异步开发模式（并行工程）通过严密的计划和准确的接口设计，将各种活动提前进行并行开发，缩短产品上市时间。
投资决策第三章投资体制
从投资运行看，投资来源以单一的财政性资金为主，投资
要素主要通过条条和块块相分割的行政体制来分配和使用 。 从投资管理看，政府对投资的管理主要采取以指令性计划 为主要手段、以行政命令为主要中介的直接管理方式。 从投资责任看，是一种从上到下没有任何约束的“大锅饭” 体制，权、责、利不相适应。无论是全国投资总量、投向 、布局安排的决策发生失误，还是一个具体的建设项目决 策或设计、施工发生失误，都很难明确责任者，无法追究 任何责任。 总之，传统投资体制的特征可以归结为：传统投资体制是 以政府为单一的投资主体，以指令性投资计划和行政性立 项审批为基础的，以高度中的政府投资决策和单一财政资 金渠道为特征的直接管理型投资体制。
2019年2月28日
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第三次高潮
以1992年初邓小平南巡讲话为标志。明确了投资体制
改革的市场取向；
实行政策性金融和商业性金融的分离，组建国家开发
银行；
改革的重点是逐步建立法人投资和银行信贷的风险责
任； 投融资体制改革的初步到位与运行。
第四次高潮 以2004年7月国务院发布的《国务院关于投资
3.1.3 投资体制与金融体制的关系
1.银行也是投资主体之一。 3.金融调控是投资调控的主要方法，在市场经济条件下，
2.投资资金的筹措和运用往往离不开金融工具和金融市场。
国家对投资的宏观调控主要通过货币政策、信贷政策等金 融手段来实现，即使是在高度集中的计划经济体制下，国 家的预算拨款也要通过银行这个渠道来实现。
理体制的若干问题的暂行规定》为标志。 这一阶段的改革从下放权限、缩小指令性计划范围入 手，主要集中在对项目建设实施阶段的管理体制进行 全面改革，具体改革措施如下： 适当缩小指令性计划的范围； 下放项目审批权限； 实行承包责任制； 实行“拨改贷”。
国家产业调整积极支持的管理策略
国家产业调整积极支持的管理策略（一）创新产业组织，处理好政府、企业之间的关系没有合理的产业组织结构就不可能实现产业结构的顺利升级，当前我国产业结构优化调整必须从优化产业组织结构着手。
目前从总体上看，我国企业规模小且布局分散、行业集中度低，行政性垄断和过度竞争并存，专业化分工与协作水平低等现实状况，要实现产业组织结构合理化，从而推进产业结构优化升级，应着重抓好以下三方面工作：首先，根据不同产业制定不同的进入、退出壁垒，引导产业组织合理化。
对那些与国家安全密切相关、为国家提供维护国家利益和安全的战略工具的行业，如宇航工业、原子能工业等，要严格控制企业的进入。
对要求进入的企业进行严格的审查，符合国家各项要求的才准予进入，审批权由国家直接控制。
对那些规模经济显著，具有区域自然垄断性质和社会公益性质的产业实行进入管制，如石油工业、化学工业、机械工业、自来水工业、煤炭工业等。
提高这些行业的进入壁垒，可以避免因企业的过度进入而导致过度、低效率的竞争。
对占大部分的竞争性行业，如食品工业、印刷工业等，则要大力降低产业的进入、退出壁垒。
这样，有助于形成有序、有效的市场秩序。
其次，推动科技创新、促进产业结构优化升级。
大部分企业，由于自身融资能力的限制和创新风险的存在，普遍缺乏科技创新投资的热情，在相关制度安排尚不甚完善的条件下，将会出现“创新投资不足”的现象。
政府有必要采取相应的政策，支持基础研究与开发，以及私人部门的创新投资。
另外，增加教育投资，积极发展教育事业，提高劳动者的技能和素质。
再次，深化企业制度改革，以产权改革为切入点，重塑产业组织结构调整的微观主体，使企业真正成为独立自主、自负盈亏的法人主体和市场竞争主体。
建立统一、完善、有序的全国性市场体系，为企业平等竞争创造条件，维护竞争秩序。
完善企业并购机制，为企业进行跨地区、跨行业、跨所有制乃至跨国的并购创造条件，在一段时期内允许并鼓励适度市场垄断的并购行为。
（二）优化外贸结构，推动本国产业从全球价值链低端往高端转移在经济全球化的背景下，国际贸易对于一国产业结构优化的影响愈加凸显。
[管理制度]华润集团投资管理办法
![[管理制度]华润集团投资管理办法](https://img.taocdn.com/s3/m/76711765b90d6c85ec3ac6b0.png)
（管理制度)华润集团投资管理办法华润（集团）XX公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成于主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，且实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第壹部分总则第一条本办法适用于集团、壹级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼且等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括于内。
第三条投资活动的基本目的于于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素和盈利能力，保持连续健康发展，实现集团于不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要和集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度关联多元化和利润中心的高度专业化；区分香港主业和内地主业；努力成为行业领导者；于发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的关联优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，于保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势和桥梁优势拓展内地业务，投资内地，于未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统壹管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化和员工价值最大化的统壹，形成“大华润”。
组织战略：统壹调动资源，形成主业，形成统壹的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免和提拔、负责财务政策的制定和资金调配、负责预算审批和评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条壹级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于于自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
经济发展的关键要素深入探究经济发展的核心要素
经济发展的关键要素深入探究经济发展的核心要素经济发展是一个国家或地区长期持续增长、发展和改善的过程。
在这个过程中，有一些关键要素对于推动经济的发展起着至关重要的作用。
本文将深入探究经济发展的核心要素，包括物质资源、技术创新、资本投资、人力资源和市场需求等因素。
一、物质资源物质资源是经济发展的基础。
含有丰富资源的国家通常有着较好的经济发展前景。
物质资源的种类广泛，包括矿产资源、能源资源和土地资源等。
矿产资源如石油、铁矿石和金属矿石等，能源资源如煤炭、天然气和水力资源等，土地资源如农田和城市用地等。
这些资源的充分利用和开发，能够为经济发展提供重要的支撑。
二、技术创新技术创新被认为是经济发展的第一动力。
随着科技的不断进步，技术创新能够极大地推动经济的发展。
技术创新可以使生产过程更加高效，从而提高生产效率和产品质量。
同时，技术创新还能够开拓新的产业领域，创造新的经济增长点。
因此，国家和企业应该重视技术创新，并投入更多的资源和资金来推动科技发展。
三、资本投资资本投资是促进经济发展的重要推动力之一。
资本的积累可以为企业提供充足的生产资金，促进生产活动的进行。
同时，资本投资还可以推动产业结构的升级和经济的现代化。
为了吸引更多的资本投资，国家和地区需要提供稳定的投资环境和政策支持。
四、人力资源人力资源是经济发展的重要要素之一。
人力资源的素质和数量对于经济的发展起着决定性作用。
教育是提高人力资源素质的重要途径，因此，国家应该加大对教育的投入，提高教育的质量和普及率。
此外，培养具备创新能力和适应能力的人才也是推动经济发展的关键。
五、市场需求市场需求是经济发展的重要外部驱动力。
市场需求能够促使企业提供满足需求的产品和服务，并激励企业进行更多的投资和创新。
因此，国家和地区需要加强市场调控，优化市场结构，提高消费能力，推动市场需求的持续增长。
结论经济发展的关键要素包括物质资源、技术创新、资本投资、人力资源和市场需求等。
这些要素相互作用、相互促进，共同推动经济的发展。
中国石油化工集团公司HSE管理体系十大要素(最新版)
( 管理体系 )单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________精品文档 / Word文档 / 文字可改中国石油化工集团公司HSE管理体系十大要素(最新版)Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.中国石油化工集团公司HSE管理体系十大要素(最新版)一、领导承诺、方针目标和责任集团公司和直属企业的高层管理者提供强有力的领导和自上面下的承诺，是成功实施HSE管理体系的基础。
HSE方针和战略目标是集团公司在HSE管理方面的指导思想和原则，是实现良好的HSE业绩的保证。
高层管理者通过提供资源，通过考核和审核，不断改善公司的HSE业绩。
（一）总则石油石化企业各级组织的高层管理者应直接抓HSE管理工作，在HSE方面的承诺，是企业文化的一部分，只有做到领导重视，全员重视，将HSE管理作为公司管理的重要组成部分，才能建立起一个有效的HSE管理体系。
实施HSE管理体系的全过程都是集团公司方针和战略目标的指导下进行的。
方针和目标指明了集团公司在HSE方面的努力方向，提供了规范组织行为和具体目标制定的框架，能指导公司有效地实施和改进它的管理体系。
（二）内容公司高层管理者对HSE管理建立和实施的认可和承诺，是HSE 管理标准体系建立工作最基本的要求，实践证明，高层管理者的决心和承诺，不仅是公司能够启动HSEMS的内部动力，而且也是动员公司不同部门和全体员工积极投入体系建立运行的重要保证。
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第五节国家开发投资公司的要素管理
提示：本小节主要从要素管理的作用、决策类管理要素和监控类管理要素的构成等方面介绍了要素管理理念与战咯依据。
一、要素管理的作用
（一）要素管理理念
为进一步推进国家开发投资公司集团化、专业化、差异化管理，探索投资控股公司母子公司间的管控模式，规范对子公司管理，根据国投公司相关管理制度和流程，对子公司经营发展中的重大事项按照决策类管理要素与监管类管理要素实施管理，解决“管什么、谁来管、怎么管”的问题，公司制定了《国家开发投资公司子公司要素管理办法》。
（二）要素管理战略依据
国投成立以来的改革发展历程，就是追求公司治理与股东管理有效结合的历程，也是探索适应投资控股公司特点的、具有国投特色的管控模式的历程。
公司成立十五年，特别是“二次创业”以来，在公司党组的带领下，不断探索、实践、完善、提高，初步建立了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序，具有投资控股公司特色的集团化、专业化、差异化管控体系。
所谓集团化是指战略一致性、整体利益、资源配置、协同效应；专业化是指发挥子公司具有行业特点的、专业管理
优势，建立管理标准、管理流程；差异化是指应对业务多元、管理方式差异的特点。
在集团化、专业化、差异化管控体系中～总部是战略决策中心、财务控制中心、资本运作中心及信息共享中心，起资源配置和业务协同作用；子公司是投资机会开拓和专业化管理中心；控股投资企业是成本管理和利润中心。
二、决策类管理要素
（一）定义
决策类管理要素是指应由国投公司决策的重大事项，对决策类管理要素涉及的相关事项，子公司需事前履行国投公司内部管理程序报国投公司进行决策。
决策前子公司应提出建议，并由国投公司相关职能部门提出独立意见。
（二）内容（管什么）
决策类管理要素内容随着公司管理方式的改变而有所不同，目前主要包括以下几个方面：章程制定与修改管理，增减资、分立合并、重组、改制管理，发展战略及规划管理，对外投资／退出决策管理（含境外、创业投资项目），组织机构与定员定编管理'总经理、副总经理、财务总监等高管人员管理，薪酬制度与工资总额管理，资金集中、对外融资、对外担保管理，会计政策、年度财务决算方案管理，利润分配方案管理，全面预算与经营业绩考核管理，投资计划管理，资本市场财务性投资管理，控参18市公司市值管理，产权
转让管理，金融衍生业务管理，外事管理，对外捐赠管理等l8项。
（三）职责分工（谁来管、怎么管）
按公司职能分工，上述决策类要素分别由公司各职能部门分工负责，其中，章程制定与修改管理由法律事务部负责；增减资、分立合并、重组、改制管理，发展战略及规划管理，对外投资／退出决策管理（含境外、创业投资项目），资本市场财务性投资管理，控参股上市公司市值管理等由战略发展部负责；组织机构与定员定编管理，总经理、副总经理、财务总监等高管人员管理，薪酬制度与工资总额管理等由人力资源部负责；资金集中、对外融资、对外担保管理，会计政策、年度财务决算方案管理等由财务会计部负责；利润分配方案管理，全面预算与经营业绩考核管理，投资计划管理，产权转让管理，金融衍生业务管理由经营管理部负责；外事管理由办公厅负责；对外捐赠由党群工作部负责。
各职能部门负责制定和完善相关制度及流程。
三、监管类管理要素
（一）定义
监管类管理要素指由子公司自主决策并受国投公司监管的事项。
决策权在子公司最高权力机构，国投公司各相关职能部门提供专业化职能支持并履行监管、服务职责。
子公司的决策与管理须符合国投公司管理要求，部分事项须事后
报国投公司备案或事中接受国投公司指导。
（二）监管类要素内容
监管类管理要素10项，包括安全生产管理，人力资源管理，全面风险管理，节能减排管理，科技创新管理，档案管理，保密管理，信息化建设管理，法律事务管理，监察、审计管理。
随着公司业务和管理方式改变，监管类要素的内容也会发生变化。
四、控股投资企业要素管理
为提高集团化、专业化管理水平，实现一流管理目标，结合投资控股公司经营管理特点，公司制定了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》，以规范控股投资企业重大事项的决策和监管行为。
国投公司或子公司作为控股股东对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施管理。
（一）决策类要素
决策类要素是指投资企业在履行董事会／股东会决策前，需事先报子公司或国投公司决策的事项。
1．总部决策类要素。
决策权限在国投公司的12项管理要素包括：章程制定、修改管理，公司增资、减资、分立、合并、解散管理，对外投资／退出管理（含境外投资项目），董事会、监事会成员及董事会聘任的高管人员管理，工资总额管理，会计政策制定、修改管理，对外担保管理，融资、资金集中管理，财务决算管理，产权无偿划转和场外协议转
让管理，金融衍生业务管理，对外捐赠管理。
涉及决策权限在国投公司的管理要素，决策前应由子公司提出意见和建议，报分管领导，并由相关职能部门提出部门意见。
2．子公司决策类要素。
决策权限在子公司的管理要素，决策前应由子公司相关职能部门／项目经理提出意见和建议，由子公司总经理办公会决策；需要报国投公司备案的，按国投公司相关制度和流程要求办理备案。
决策权限在子公司的12项管理要素包括：基本管理制度、机构设置及定员管理，经营班子绩效考核及薪酬管理，发展战略与规划管理，全面预算管理，利润分配管理，产权转让（不含无偿划转和场外协议转让）管理，技改项目管理，集中招标采购管理，建设项目管理，工程造价跟踪审核及工程竣工决算管理，资本市场财务性投资管理，信息化建设规划管理。
（二）监管类要素
监管类要素是指由控股投资企业自主决策的事项，子公司要履行监管职责。
需报告国投公司的，按照国投公司相关规定执行。
控股投资企业的10项监管类管理要素包括：安全生产管理，全面风险管理，节能减排管理，科技创新管理，对标管理，法律事务管理，监察管理，审计管理，信息管理，国
投公司注册商标和国投集团视觉识别系统(VI)管理等。