钢铁集团公司发展战略研究

某钢铁集团公司发展战略研究

1 绪论

1.1 研究背景

随着我国经济多年来持续的强劲增长特别是建筑和基础设施投资的猛增，中国的钢铁需求自1980年以来增长了4倍多。尤其从2002年开始，钢铁市场需求强劲，钢材价格猛增，带动了一轮投资钢铁的热潮，国内的众多钢铁企业都取得了优良的业绩。

中国目前处于重化工业时期，“世界制造中心”地位使一些大量消费钢材的资金密集型产品(包括汽车、造船、电力设备、重型机械、精密机械等行业)制造能力向国内转移,消费升级以及中国城市化进程的加快使房地产行业得到长期快速发展，而上述行业对钢材的消费量占总消费量的85%左右，其中房地产，汽车行业的增长路径决定了钢材的增长路径，因此未来十年房地产汽车的消费仍将带动钢材需求量的快速增长。中国钢铁企业已具备相当的规模优势，成本优势，和技术优势。在2005年世界按产钢量排名前100名钢铁公司中中国有20家钢铁公司进入了产钢量前100名，而本文所要研究的某钢铁集团公司也跻身其中。

从世界钢铁产业的局势来看钢铁产能过剩是不争的事实，发达国家的钢铁产能正逐步向我国转移。我国已经加入了WTO，钢铁关税水平正逐年下降，各种非关税壁垒也在渐渐消除。中国的钢铁企业正一步步走进全球化的大市场中，这里有机会也有威胁，同时铁矿石、焦炭等原材料价格也大幅提升，对进口矿石依赖度很高的中国众多钢铁企业，这无疑造成相当大的成本压力。如何化解这种压力保证企业的业绩和长期稳定的发展是摆在众多钢铁企业面前的难题。

尽管中国已是钢铁生产大国，但许多结构性矛盾依然非常突出，且还有进一步加剧的趋势。影响了钢铁工业竞争力的提高。一是产业集中度低，产业组织的过度分散和竞争，导致资源配置不合理和产业组织的效率低下。二是产品结构不合理。钢铁产品的板带比低，长材产品比例偏高。三是技术创新能力不强。四是钢铁产能低水平过度膨胀。

中央政府也在积极制定政策，对钢铁产业的结构、布局进行规划和调

整。我国第一部钢铁产业政策《钢铁产业发展政策》已经国务院审议并原则通过，这将有利于我国钢铁行业平稳、持续、健康地发展。

1.2 研究目的和意义

企业在未来将面临激烈竞争，特别是中国加入WTO之后，中国的企业将面临新的挑战，也迎来新的机遇。中国传统国有大企业是在特定的历史体制条件下成长起来的，在市场经济条件下需要不断地变革调整以适应竞争的需要。如何提高企业的竞争力以及设计怎样的发展战略是国有大企业面临的选择，这就需要国有大企业根据竞争的环境、产业发展的趋势和自身的条件进行研究，并选择适应企业自身情况的发展战略。

随着世界科技和知识的不断发展与更新，企业的管理也在不断地推陈出新。战略是企业管理的重中之重。探讨不同的企业发展战略，并借鉴他人的管理理论和管理方法，可以达到“他山之石,可以攻玉”的效果，以战略去赢得竞争优势，能够为企业的成长创造一个新的发展天空。

本文将从国内一家钢铁企业--某钢铁集团公司的发展战略及生产经营中的各个层面出发并结合国内钢铁企业的现状，对某钢铁集团公司发展战略的制定进行分析，对实现竞争战略，打造核心竞争力的方法与对策提出建议。

2 相关研究成果综述

2.1 五种竞争战略

按战略确定的重点不同来划分，企业竞争战略可分为:成本领先战略、差异化战略、目标集中成本领先战略、目标集中差异化战略及最优成本战略。这五种竞争战略的关系如图1所示:

被追求的竞争优势

成本领先差异化

市广泛的Array场购买者

目狭窄的

标购买者

图1 五种一般竞争战略

⒈成本领先战略。建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，最大限度减小研发、服务等方面的成本费用。尽管质量、服务等方面不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。

⒉差异化战略。服务商应不断进行创新，以避免大众化，满足客户个性化需求，追求产品和服务的高品质和卓越性，使客户对品牌产生忠诚，差异化战略通过更高价格来弥补高成本从而提高总利润。当服务产品存在差异，客户对提高技术意愿很强，市场竞争主要集中在不断推出新产品特色时，差别化战略最有效，由此带来竞争格局发生变化。

⒊最优成本战略。与低成本战略相比，当客户对产品和服务的要求更多时，最优成本战略的优势大；与差别化战略相比，当客户对产品和服务的价格更敏感时，最优成本战略优势同样显现。客户对服务质量和价格同时敏感时，且产品标准化属性不能满足客户个性化需求时，此战略最奏效。

⒋目标集中成本领先战略与成本领先战略主要区别在于目标集中成本

领先战略将注意力放在行业的某子(细分)市场，子市场以地域或产品专业

属性来划分。在确定的子市场内企业有能力获得低成本优势，但不一定在其他市场有此优势。

⒌目标集中差异化战略与目标集中成本领先战略一样，更专注与整体市场中一个专一的狭窄部分，只是更注重为客户提供符合其特殊需求和品位的产品和服务。当行业大市场中竞争者数量激增，行业市场裂化成更多的专业的、特殊需求的子市场时，企业开始关注向目标集中战略转变，更注意以低成本或差异化向众多的子市场提供优质服务，以在子市场的商誉和实力抵御挑战者，逐个占领市场领域，获取更大市场份额。

2.2 企业核心能力理论

2.2.1 企业核心能力的含义

核心能力的概念最早是由美国人C.K 普拉哈拉德和英国人加里·哈梅尔在20世纪90年代初提出的。他们在1990年发表在《哈佛商业评论》上的题为“公司的核心能力”的文章奠定了核心能力理论的基础。这篇文章从企业内在成长的角度分析了企业取得竞争优势和保持持续竞争优势的源泉，指出企业核心能力是企业保持持续竞争优势的基础。从而提出了一种新的企业战略管理理论。随后这一研究引起了人们广泛的兴趣。无论理论界和实业界都投入了对核心能力的研究和实践。现在，企业核心能力不仅成为企业理论研究的热点问题，而且成为企业竞争与发展的重点问题。

根据C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔最初的观点，企业的核心能力是企业内部掌握的独特技能和技术的集合(如开发独特产品和服务，发明独特工艺或技术，以及独特的营销手段的能力)，使企业具有排它性的竞争优势并能向客户提供独特的利益。但是自从他们两人的经典文献发表以后，众多的人参与了对核心能力理论的研究和讨论，形成了百家争鸣的局面，出现了众多的新观点，极大地丰富了核心竞争力。

现在人们对核心竞争力理论的认识和观点大致分为:整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术能力观等八种观点。