公司基础财务能力评价维度及得分

实现信息化，得10分；集成度高，得5分。 实现对接，得5分；实时管控，得5分。 分析环境，得3分；预算结合市场，得3分。 细化到班组或项目，得3分；重点指标细化至月，得3 分；其他指标细化至季，得3分。 明确用途，得3分；与专项预算衔接，得2分。 加强审核，得3分；制定审核细则，得3分；出具审核 意见，得4分。 建立制度，得5分；设立预警线，得5分。 及时分析，得5分；反馈异动情况，得5分；快速预警 并有效应对，得5分。 建立制度，得3分；开展统计、分析、评估，得4分。 差异分析，得4分；直观反映，得3分；支持决策，得4 分。 每个基本指标和重点指标低于（含）±5%，得2分，每 个基本指标和重点指标高于±5%低于±10%（含），得 1分；8个专项每个执行率低于（含）±10%，得2分。
30 15 15
价考核表 )
评 分 说 明
建立系统，得5分；及时更新完善，得5分。 全级次覆盖，得5分；与其他管理系统集成，得5分。 集成度高，得5分；自动生成外部报告，得5分；披露 相关信息，得5分。 建立机制和流程，得8分；专职负责发布，得5分；及 时更新，得5分。 披露形式丰富，得7分；信息翔实完整，得8分。 建立共享数据库，得7分；授权查询实现共享，得7分 。 定期编报，得6分；深刻剖析，得6分；预测研判，得6 分。 有管理措施，得4分；有政策安排，得4分。 分类管理，得3分；定期分析，得3分；提出建议，得3 分；实施，得3分。 制定管理办法，得5分；每类指标优于上年值，得5 分；处于行业平均水平，得6分；处于行业良好水平， 有税收筹划方案的，得4分；税收筹划有成效的，得4 分；税收筹划有明显成效的，得7分。 有研究记录，得5分；形成应对方案，得5分。 建立职业发展通道，得3分；进行多维度规划，得4分 中级职称达标，得2分；有领军人才或正高级高会，得 3分；相关专业人员达标，得3分。 控股公司中实现委派制比例达80%以上，得8分；达 50%-80%，，得4分；年 度考核达标，得4分。
15 65 18 15 14 18 40 8 12 20 25 15 10 35 7 8 8 12 150 60 20
二
13 12
三
四
20 根据财务规划编制财务年度工作计划，二者紧密结合。 7 模拟市场主体核算 21 对单位内部部门或项目模拟市场主体进行收支利润核算。 明确内部价格的管理部门，内部价格的收费项目、标准及收取方 22 式，建立合理的内部转移价格机制。 23 内部核算结果同部门或项目考核挂钩。 8 财务绩效评价 建立EVA为导向的绩效考核体系，重点的财务绩效目标纳入单位绩 24 效考核体系。 每年进行财务绩效评价，判断单位经营管理状况、发现问题，揭 25 示风险。 将年度财务绩效评价结果，反馈至相关部门，针对所发现的问 26 题，提出改进措施，并监督执行。 全面预算管理 9 预算信息化集成与管控 预算管理流程全面实现信息化，预算管理系统与其他信息管理系 27 统相互融合，集成度高。 28 预算主要指标与业务系统实现对接，并能实时管控。 10 预算编制与审核 利用多种手段深入分析内外部环境，使子业务预算与各细分市场 29 预测紧密结合。 预算编制单元细化到班组或项目；重点指标编制由季度预算细化 30 到月度预算，其他指标编制细化到季度预算。 细化留存收益管理表编制，明确留存收益用途，并与股权投资、 31 固定资产投资等专项预算相衔接。 加强专项预算的必要性、可行性及财务资源可支撑性的审核，根 32 据单位业务特点制定预算审核细则，出具审核意见。 11 预算预警与监控 33 建立预警制度，选取关键指标设定预警线。 及时分析关键指标完成情况，向有关部门反馈关键指标异动情 34 况，快速预警，有效应对。 12 预算分析与考核 建立预算分析报告制度，认真开展周统计、月分析、季评估。预 35 算分析报告内容丰富，提出差异分析，合理利用图表工具，直观 明了反映财务信息，信息有效并能够支持决策。 加强指标监控，降低年度预算执行偏差率：基本考核指标（收入 、利润、EVA、成本费用占营业收入比重、资本保值增值率）；重 36 点质量指标（总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率）；8 个专项预算指标执行率。 13 重大重点项目预算管理 开展重大重点项目全生命周期管理，将重大重点项目有关信息与 37 年度预算相衔接。 建立重大重点项目（总）会计师管理制度，明确履职条件和职 38 责，配备相应（总）会计师。 14 对标管理 建立单位预算对标指标库（全行业指标、子行业指标、外部对标 39 单位指标、单位内对标指标）。 制定对标方案，明确可行的实施途径；按方案实施提升，并及时 40 纠偏，评价对标指标的达成率。 41 对指标改进状况进行评估，并据此制定持续推进的措施。 资金管理 15 资金计划 对重大投资项目、重大研发及重大并购项目进行可行性分析，合 42 理安排资金，确保有资金支撑。 加强资金计划编制的科学性，当周资金计划不得调整，进一步提 43 高资金计划执行率。 明确投资控股公司的资金计划及调整管理措施，并审核其大额资 44 金支出计划。 16 筹资预算
20 20 50 10 10 10 10 10 30 12 18 40 12
14
14 45 18 15 12 35 15 20 150 30 15 15 30 15 15 30 30 30 15 15
26 内部监督 统一组织投资控股公司的内控评价，并对评价报告、各类审计及 69 检查报告中所述问题的整改情况进行跟踪检查。 70 对投资控股公司的内部审计与内部监督有督促检查机制。
***公司 财务管理能力评价考核表 (提升级)
项 目 提 升 考 核 标 准 款 项 目 一 基础管理 1 财务信息系统 建立与单位业务系统相融合的财务信息系统；并根据业务范围、 1 发展规模和市场变化等实际情况，及时更新、完善财务信息系统 单位的财务信息系统覆盖全级次的投资控股公司，能够实时查询 2 下级单位会计信息，实现会计信息的互联互通，并与单位其他管 理子系统紧密勾联。 利用财务信息系统的集成性，由科目体系的映射关系自动获取外 3 部报告信息数据，生成报表项目，形成科学合理的外部报告，并 向管理层和内部相关部门披露相应的会计信息。 2 会计信息 建立会计信息披露机制和流程，并由专职部门或人员负责信息发 4 布及更新。 会计信息披露形式丰富灵活，以各类图表、文字等形式对数据予 5 以动态呈现和解析，向报表阅读者提供及时完整的会计信息。 建立财务信息共享数据库，按照授权查询相关业务内容，实现各 6 类财务信息的共享。 定期编制专项、综合财务分析报告，结合宏观环境对单位经营状 7 况进行剖析及预测，为经营决策提供有价值的信息。 3 资产管理 既有保证无形资产安全的管理措施，也有促进无形资产盘活（含 8 科技成果转化）的政策安排。 对存量资产进行分类管理，定期分析使用效率，提出盘活资产的 9 建议并加以实施。 制定“三金”管理的专门有效办法，三金指标在处于行业良好值 10 以上，总资产周转率保持在行业良好水平以上。 4 税收筹划 结合单位发展规划、业务运营情况进行税收筹划，通过改进业务 11 模式，降低税负，税收筹划取得实效。 研究重大税收政策，根据最新政策变化，提出有针对性的应对方 12 案。 5 会计人员管理 13 建立会计人员职业发展通道，进行多维度职业规划。 具有中级职称以上人员占会计从业人员60%以上；有全国或省部级 14 会计领军人才或正高级高级会计师；相关专业人员所占比例达到 10%以上，逐步完善财会人员队伍结构。 15 对投资控股公司的财务主管或财务总监实行委派制。 制定财务文化建设方案，组织开展团队建设活动，形成积极向上 的良好氛围，年度考核达到单位考核优秀水平或排名前三。 财务战略与绩效评价 6 财务规划制定与实施 制定与单位规划及集团财务规划有效衔接的财务规划（或实施方 17 案），。关键指标数据同单位规划一致，主要内容同集团财务规 划相呼应。 财务规划中包含投资控股公司相关内容，能成体系、一体化。对 18 投资控股公司财务活动予以总体描述，起指导作用。对筹资、投 资及财务管理活动进行总体规划。 财务规划定期或者在原规划目标（或其他重大假设）变化后及时 19 修订。 16 标 准 分 款 项 目 200 35 10 10
制定财务规划，得10分；关键指标一致，得5分；内容 呼应，得5分。 包含投资控股公司内容，得5分；起指导作用，得4 分；总体规划，得4分。 及时修订，得8分；进行财务规划中期评估的，得4分 。
编制年度工作计划，得8分；内容结合规划，得7分。 对部门核算，得8分；对项目核算，得7分。 明确部门，得8分；明确收费，得6分；建立机制，得6 分。 与部门考核挂钩，得5分；与项目考核挂钩，得5分。 建立体系，得6分；重点目标纳入体系，得6分。 每年评价，得7分；判断状况发现问题，得8分。 结果反馈，得6分；有整改措施，得6分；监督执行， 得6分。
15 45 15 20 10 45 12 15 18 200 25 15 10 30 6 9 5 10 25 10 15 50 18
32 35 15 20 35 8 15 12 150 60 15 15 30 40
设定单位资本结构目标，对财务杠杆进行边界管理，确保资本结 构稳定并不断优化。 46 进一步完善筹资预算方案，提高筹资预算的执行率。 17 资金分析与风险防范 47 编制现金流量日报告，并提供管理层以供决策支持。 定期编制资金分析报告，分析资金配置与业务的匹配度及筹资预 48 算达到的经营效果。 建立资金预警机制，明确预警处理程序，制订资金预警的处置方 49 案。 建立财务风险边界管控指标体系，并根据营运资本指标、目标资 50 本结构、绩效目标的变动而更新。 45 51 对投资控股公司的资金使用进行监督检查。 五 成本费用管理 18 成本管理目标及计划 52 结合单位特点，设定成本管理目标，制定成本管理计划。 根据外部市场竞争要求，对单位主要产品成本设定明确目标，运 53 用目标成本、“倒逼成本”等方法实施控制，促进单位各主要业 务活动成本改善。 19 成本管理活动 推进全产业链成本管理，积极同上下游单位进行合作，实施完整 54 价值链管理工程，优化流程，资源共享，降低供应链成本，实现 合作共赢。 推进产品全生命周期成本管理活动，在设计、采购、制造、使用 55 、维修保养、废弃处置等各个环节算成本账、效益账，提高整体 综合成本利润率。 提升成本管理方法，对项目和产品设计、生产工艺、生产组织、 零部件自制或外购等环节，运用单元成本、异常管理、看板管理 56 、鱼骨图分析、追根究底式分析、价值工程分析等方法，改进成 本管理。 20 成本管理信息化系统 系统支持成本费用分摊、成本汇总统计和分析工作，可按部门、 57 项目进行灵活统计，可嵌入流程进行控制。 满足项目成本管理的需要，进行项目成本的要素划分、成本预算 58 控制、成本费用归集。项目成本出现异常情况，系统可以预警。 根据单位实际情况，已进行个性化成本费用管理系统开发或改 59 进，满足内部成本管理需要，具有一定的独特性、创新性。 21 成本控制的效果 相关成本费用指标（如期间费用、成本费用占营业收入的比重 60 等）同预算、同历史同期水平对比，明显提升。 对比外部标杆确定成本控制目标，取得显著效果，项目毛利率达 61 到行业领先水平。 六 财务内部控制 22 内部环境 建立权限指引，根据职责分工，明确各部门、各岗位办理业务的 62 权限范围、审批程序和相应责任等内容。 内控手册与现行管理体系有效衔接，建立业务流程与制度的对照 63 关系。 23 财务风险评估 整理风险清单，形成风险库，风险定义清晰，风险库内容完整， 64 有持续更新机制。 风险事件与关键控制点存在对应关系，形成风险事件与业务流程 65 的对应关系。 24 控制活动 66 关键控制点整合在信息系统流程中，控制措施实现了固化。 25 信息与沟通 建立各类数据及信息报告流程，确保财务数据及财务信息及时在 67 业务部门的共享及利用。 将各种财务信息与业务信息有效整合，运用于战略决策，经营分 68 析及运营管理等各方面。 150