管理学期末模拟试卷E有答案

管理学课程试卷（E卷）一、单项选择题1.对于所有层次管理者的重要性大体相同的是人际技能2.企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定长远全局性决策3.泰罗提出的科学管理理论主要内容之一包括工作定额原理4.被称为“科学管理之父”的是泰罗5.目标是计划的终点6.按对计划执行者的约束力大小，可以把计划分为指令性计划和指导性计划7.下列方法中，用来解决不确定型决策方法的是小中取大法8.随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下所进行的决策就是追踪决策9.企业中管理干部的管理幅度，是指他直接管理的下属数量10.下列指标中，能够用来对组织的集权程度做出判断指标的是决策的重要性11.内部招聘的最主要的缺点之一是不能迅速展开工作12.实现组织既定目标所需的资源是计划与决策13.组织文化理论引起人们广泛注意，成为管理学界与实业界的一个重要论题，是在20世纪的90年代14.组织文化构成的要素之一是组织观念15.乡村俱乐部型的领导方式位于管理方格图的格是1.916.不存在一种“普遍适用”的领导方式的观点是领导的权变理论17.根据马斯洛的需要层次理论，下列人群中，主导需要可能是安全需要的人员是工厂的一线操作工人18.处于需要最高层次的是自我实现的需要19.控制的范围、程度和频度要恰到好处。

这是指适度控制20.控制活动应该在计划工作之后进行二、多项选择题1.外部招聘所具有的优点包括被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱能够为组织带来新鲜空气2.组织文化由以下哪几个要素构成价值观念组织观念规章制度职业道德组织情感3.期望理论认为，人们对工作的态度取决于对三种联系的判断，其中包括努力－绩效奖赏－个人目标绩效－奖赏4.有效的控制系统应具有的特征包括适时控制客观控制弹性控制5.组织文化的作用包括导向作用凝聚作用三、判断题1.管理对象也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象。

√2.泰罗提出了企业必须努力确保六种活动（即技术、商业、财务、安全、会计、管理）。

×3.计划是管理者指挥的依据。

√4.程序化决策是指经常发生的，决策目标明确，判断标准清楚，可以通过按原来规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

5.组织结构中的扁平化结构是管理幅度较窄，管理层次较多的组织结构。

×6.外部招聘的主要缺点有：引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象。

×7.价值观念是企业的经营哲学思想，是组织文化的最基本内容。

√8.定义为非权力影响力的主要包括二种类型：专长权和感召权。

√9.赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意。

√10.由于组织未来环境的不确定性，因此控制工作就没有那么必要了。

×四、计算题（10分）某企业生产一种产品，当年产量等于销量,销售价格为每台12元，企业固定成本10万，产品单位变动成本8元。

（1）试用盈亏平衡分析法确定盈亏平衡产量；（2）如果企业的利润目标是10万元，企业的年产销量至少应多大？解：（1）、100000/（12-8）=25000台（2）、（100000+100000）/（12-8）=50000台。

五、简答题（每小题5分，共计20分）1.简述梅奥人际关系学说的主要内涵。

答:（1）职工是“社会人”（2）提高生产效率的关键在于职工的士气（3）企业中存在着“非正式组织”企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。

这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。

为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。

在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。

如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。

因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

新的领导能力在于提高工人的满意度，在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。

职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。

高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

梅奥等人的成就可以一分为二来看：一方面，霍桑效应而言，有很大的实用性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面作了有力的提倡。

另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理第1 页共3 页论的缺陷则过于强调人。

但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。

2.为什么说决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？答:策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。

具体来说，（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。

3.组织文化的基本特征有哪些?答:组织文化对于企业的作用已经广为人知，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。

本文介绍的"丹尼森组织文化模型"是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔o 丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。

丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。

公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。

使命（mission）这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

成功的公司往往目标明确，志向远大。

这四个特征中，每个又各有三个维度。

该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。

仔细观察该模型的结构可以发现：四个特征中的参与性和适应性衡量的是公司的灵活程度，而使命和一致性衡量的则是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，适应性和使命与公司对外部环境的适应能力相关，而参与性和一致性强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。

4.何谓适时控制？成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟。

那么，即使这种信息是非常系统，绝对客观，完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。

六、论述题（每小题10分，共计20分）1.试论述亚当斯公平理论的主要内涵。

答:公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。

公平感直接影响职工的工作动机和行为。

因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：第一，它与个人的主观判断有关。

上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。

第二，它与个人所持的公平标准有关。

上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。

例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与绩效的评定有关。

我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。

但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。

最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。

绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。

由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。

其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。