人力资源课程设计---绩效考核设计
人力资源课程设计绩效考核设计
人力资源课程设计
课程题目：绩效考核
绩效考核的意义
1、绩效考核是提高企业和员工绩效的重要手段，具有发展功能
绩效考核的发展的功能主要有两方面：一方面，企业可以根据考核的结果有选择地改进管理方式，达到提高企业绩效、推动企业发展的目的;另一方面，通过对员工的绩效考核检验其工作效率，可以依次为员工制定个性化的培训，安排恰当的岗位，促进员工的绩效。
2、绩效考核是人员配备、选拔人才以及培训的重要的依据
通过全面、严格的绩效考核，不仅使企业了解员工的具体情况，也可以挖掘员工的潜力。也是企业选择性培养和员工晋升的依据，同时也是员工正确认识自己的一种方式。
3、绩效考核的结果是确定薪酬的依据
准确衡量企业员工的贡献“效率优先、兼顾公平、按绩付酬”是企业薪酬制度原则的前提。绩效考核制度的建立和健全一方面防止分配上的平均主义和特权，营造公平的竞争环境，提高员工的满意度；另一方面还能保持企业内部沟通的畅通，监督组织目标的实施情况。绩效考核对企业实行“人本化管理”有着非常重要的作用。
绩效考核体系的设计原则
1、目标统一
目标统一就是绩效计划和企业的目标统一，和员工的职业生涯规划相结合，和企业的战略规划相结合。
2、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
3、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
绩效考核的方法列举
1、分级法。
2、考核清单法。
3、量表考绩法。
4、混合标准法。
5、强制选择法。
6、关键事件法。
7、评语法。
8、行为锚定评分法。
9、360度绩效考核。
10、目标管理。
11、关键绩效指标。
12、平衡记分卡。
绩效考核的实施和应用
1、绩效考核的流程。
2、员工绩效目标的制定。
（1）由公司战略目标分解获得员工的绩效目标。
管理层会议讨论公司战略目标各部门目标员工绩效目标（2）根据岗位说明书、问卷调查得出个人的目标。
岗位说明书和问卷调查明确存在问题制定解决方法制定责任人员员工绩效目标
（3）验证目标并确立绩效考核目标。
对前两步得到的绩效目标进行比较，确定是否与公司发展一致，是否对公司有贡献，是否符合公司的制定规章制定，是否具有可实现性，是否与其他部门冲突，是否有创新性和改善。进而确定目标签订绩效目标管理并且存档备案上报。
（4）绩效目标确定流程
部门目标和员工目标人力资源汇总征求意见人力资源汇总报管理层批准人力资源汇总返回各部门实施
3、绩效考核实施的细则
1）绩效考核的方法要进行综合使用不能只局限于一种方法和几种，不同的方法都有自己的有点和缺点，要在实际中运用最恰当的方法发挥它的优点，回避它的缺点。例如：对企业的高级管理层要实行平衡记分卡的绩效考核方法使管理者在工作的过程中能够统观企业的全局，以企业的愿景和战略目标为出发点去工作，更加注重与其他部门的整体协调。对于中层管理者最优的绩效考核方法是360度考核法，根据不同级别的评价给予适当的比例最终相加得到考核成绩，
例如：员工绩效=上级×30%+自我考绩×5%+下级考绩×10%+业绩考核×50%+其他贡献×5%。
（2）对各个部门的考核要做到调查匿名，结果公开。
4、考核办法。
（1）部门经理的考核。
周期：一季度
考核指标：工作业绩、工作能力和工作态度。
考核公式：考核成绩=工作业绩×70%+工作能力×15%+工作态度×15%
考核表格：
考核主体与权重关系
考核指标考核主体权重
工作业绩分管副总
自我90% 10%
工作态度分管副总
相关业务部门经理
下属60% 15% 15%
自我 10% 工作能力
分管副总
相关业务部门经理 下属 自我
60% 15% 15% 10%
部门经理季度考核表 （2）一般员工的考核
公
式：考核成绩=工作业绩×70%+工作能力×15%+工作态度×15%
一般管理员工的考核表格：
被考核人
所属部门 职务
指标明细 得分 权重 绩效得分
工作业绩指标
工作能力 70%
工作能力
15%
工作态度 15%
总分： 等级：
被考核人确认： 年 月 日 考核者确认： 年 月 日
（3）基层员工绩效考核
1.基层员工绩效考核周期和时一间
基层员工工作业绩指标考核周期为月考核，工作态度指标考核为季度考核，考核期结束后7个工作日内，部门经理将考核结果交至人力资源部。
2.基层员工绩效考核指标
基层员工绩效考核指标的选取是根据其岗位职责确定的，将考核指标分为工作业绩指标和工作态度指标。
3.基层员工绩效考核主体
由部门经理和人力资源部共同进行考核。
4.基层员工绩效考核方式
(1)员工提交工作日志，每日由各部门统计人员进行统计。
(2)各部门把统计结果于每月末汇总形成月报，提交给人力资源部。
(3)人力资源部根据月报及搜集的相关信息，得出相应的考核成绩。
基层员工考核表
5.基层员工考核评分计算和综合评定等级
(1)基层员工考核评分计算
年度考核成绩=E季度(工作业绩成绩X80%+工作态度成绩X20%)/4
(2)基层员工综合评定等级
员工年度考核结果在公司基层员工范围内排序，采取末位淘汰制。
绩效考核结果的应用
绩效考核结果是否得到合理应用，将很大程度上影响员工工作业绩提高以及工作态度的改善。因此，根据TT通信公司具体情况，提出以下方法:
1.将考核结果与奖金挂钩
根据上述方法计算各部门经理/员工的考核分数，再加上奖金分配系数。
经理/员工绩效奖金计算方法为:绩效奖金二部门绩效奖金基数X系数
2.评选优秀员工
年度内两次或两次以上考核成绩为A级(且无E级)的员工，将被评为年度优
秀员工，并给予其物质和精神奖励。
3.提供有针对性的培训及辅导
考核成绩为A级的员工，应被列为优先深造的对象;考核成绩为E级的员工，
应分析其存在的问题及原因，为其提供有针对性的强化培训，以促进其在今后工作中的改进。
4.员工岗位调配
公司将根据本年度内经理/员工的表现和绩效进行岗位调配。年度内两次绩
效成绩为E级的经理，为其安排有针对性的强化培训，并将下一年度定为对其的考察期，若其绩效仍无改进，则将撤销其职务或将其调配到其它岗位。绩效成绩优异是晋升的必要条件，年度被评为优秀的员工，应将其纳入人才梯队，成
为职务晋升对象;年度绩效成绩不佳的员工，根据其表现情况处以待岗、转岗或
解除劳动合同。
5.岗位工资等级调整
根据年度绩效考核的成绩，对员工的工资等级进行升降。年度考核成绩前5%。的员工，薪级升一级;连续两个年度考核成绩为A级的员工，薪级升一级;年度考核成绩后2%的员工，薪级降一级;连续两个年度考核成绩为E级的员工，薪级降一级。
6.指导员工职业生涯规划
在长期的绩效考核过程中，总结出员工个体的工作潜能和职业倾向。当员工职业生涯定位不准确时，部门经理要及时与其沟通面谈，帮助员工对职业生涯重新规划及调整，避免其因定位不准确而带来相关负面影响。
公司绩效沟通与反馈设计
公司部门绩效反馈
1.人力资源部将绩效结果进行纵向和横向对比分析，形成当期该部门绩效考核报告，同时组织各部门总结考核经验，共同改进部门绩效考核工作。绩效考核报告立足于帮助各部门了解其优势和不足，并进行有针对性地改进。
2.部门绩效考核报告完成后，人力资源部要制定各部门绩效考核结果反馈表并提交给各部门经理和分管副总进行确认。分管副总在向被考核5 TT通信公司绩效考核体系的构建考核的具体程序:人力资源部发放员工绩效反馈面谈表由考核者填写评价意见一被考核者签字确认~人力资源部备案。
3.强化管理者的执行能力
管理者的执行能力是绩效考核能否成功实施的关键，而绩效沟通反馈是考察管理者执行能力的重要因素。为提升管理者绩效考核理念和执行能力，公司在每年初对管理人员进行执行能力培ilil I并把执行能力纳入管理人员的行为评估中。
考核结果公正性设计
由于考核结果与员工的奖惩和晋升等密切相关，所以能否保证考核结果客观、公正是非常重要的。为保证考核结果的准确、公正，、除了考核双方充分沟通绩效考核目标外，还要建立员工申诉机制。主要内容是员工对绩效考核的计划、绩效评估结果及本部门绩效考核的实施过程持有异议，可以书面.向人力资源部提出申诉。处理的原则有以下几点:
1.申诉原则
申诉必须以客观事实为依据，公司对缺少客观依据的申诉不予受理。
2.;申诉时限
如果对绩效考核结果有异议，申诉人有权自签字确认日期起7个工作日内，书面向人力资源部提出申诉，逾期将视为自动放弃申诉权利。
3.申诉范围
申诉范围包括绩效计划的制定、执行和评估的过程及结果，但不包括公司下达给部门或个人的年度经营指标。由于绩效等级划分实行强制正态分布，因此员工一般不能单独投诉绩效等级。
4.申诉途径
可以向部门经理的分管副总提出申诉，也可以直接向人力资源部提出申诉。
5.申诉方式
申诉必须在规定的期限内，通过正规途径，以书面方式提出，违反上述
任何规定的均不予受理。
6.申诉处理
申诉处理必须由人力资源部牵头，以事实为依据，制度为准绳，成立绩效申诉处理小组进行调查，提出处理意见并书面送达员工本人及其部门经理。员工绩效申诉机制的建立，能够及时纠正考核过程中的偏差并追究相关人员责任，既确保TT通信公司绩效考核质量，同时也确保考核结果的公正和客观，保障员工的合法权益，营造公司和谐氛围。部门反馈考核结果的同时，要向该部门提出当期工作中的优势与不足，以及绩效改进意见。
高校绩效考核方案设计
我校教师绩效考核方案设计 一、考核对象 本校任教的所有教师 二、考核内容与方法 考核内容：主要包括教学水平、教学效果、师德表现与科研成果四个方面。 考核方法：采用百分制量化考核方法，由学生测评、院考核、教务处考核三部分构成，其中学生测评占20%，院考核占50%，教务处考核占30%，满分100分。（一）、学生测评（20’） 测评内容：课堂表现、教学效果 测评方法：匿名评估 （二）、院考核(50’) 考核内容：教学工作量，授课计划及进度，作业布置及批改，科研教研活动等。考核方法： １．教学工作量(14’)：授课时间（7’）＋授课科目(7’) 每位任课教师原则上均应接受周8课时以上的教学任务，并完成一门以上三门以下课程的教学任务。 授课时间＜ 8课时，得两分；授课时间＞ 8课时，每增加两课时加一分。 授课科目为一，得两分；授课科目为二，得三分；授课科目为三，得四分。２．授课计划及进度（4’） 教学应当按照计划完成教学任务。自行掌握的进度偏差或内容变更一般不应超过10%。 未按学校批准的授课计划开展教学的，减2-3分。 ３．课堂表现(7’) 开课前，任课教师应做好教学的各项准备工作。 任课教师在教学过程中应严格遵守课堂教学的基本要求，即内容充实，概念准确，详略得当，逻辑性强，条理分明，重点、难点突出；表达要流畅，语言要规范，使用普通话。采用合理的教学方式和方法组织教学，充分调动学生学习和思维的积极性与主动性，注重培养学生分析和解决问题的能力、创新能力和自学能力。 教学信息反馈中，所教班级的同学对任课教师的教学连续普遍有意见，经提醒，该教师教学水平和工作态度仍没有明显改进和提高，减3分。学生要求换教师，经核实确实是教师本人责任的，减5分。 ４．教研成果（25’）
人力资源管理之绩效考核办法
人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作
人力资源管理系统课程设计报告
人力资源管理系统课程设 计报告 Last revision date: 13 December 2020.
课程设计 课程名称大型数据库 题目名称人力资源管理系统专业班级XXXXX 学生姓名XXXXXXXXFX 学号XXXXXXXX 指导教师XXXXXX 二○一○年十二月二十八日 目录
摘要 企业在激烈的市场竞争环境下求得生存，就必须有效地利用人才、时间、信息结合的优势。因此，如何使企业及时掌握本企业人才的各种信息、第一时间处理好随时变化的人力资源管理问题，建立一套符合企业实际的人力资源管理系统就显得尤为重要，而我们所开发研究的企业人力资源管理系统，能帮助企业准确地进行各种数据的输入、更新、计算、汇总、结算、发放等分析统计工作，从而实现了企业人力资源管理的系统化、规范化、自动化。 随着经济水平的发展，知识经济时代给企业人力信息管理提出了更高的要求，除了以往的工资利用计算机软件excel可以管理外，公司更希望能够对以往的各种的人事信息，考勤信息，工作评价信息，工资信息等统一管理起来。高效的、准确的人事管理，不仅能促进员工不断提高自身素质、提高工作积极性。从而提高员工工作质量和效率。 对企业而言，人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业的“生命线”。实行电子化的系统管理，可以让人力资源管理人员从繁重琐碎的案头工作解脱出来，去完成更重要的工作，人力资源管理信息系统的实现可以减轻比较繁琐的手工信息管理。 因此能够开发出一个实用，准确的人力资源管理系统对于企业来说是重中之重！ 关键词：企业管理、人力资源、信息技术
第一章绪论 问题的提出 随着公司逐年的发展，公司的人力资源管理等事务纷繁芜杂，但大体上这些事务可包括以下几个方面的内容：人事基本信息管理，员工的业务档案管理、员工的工作评价管理、员工的考勤管理、员工的工资管理等。以上各项中的每一个部分都有该方面的管理明细，以员工的基本信息管理为例，包含的明细有：员工编号、姓名、性别、部门、民族、出生年月、政治面貌、家庭住址、联系电话、毕业学校、学历等。若用人工的方法来管理这些数据，不但会造成人力、物力、财力上的浪费，而且因为要处理的信息量过大不容易进行统计和分析。依靠传统的手工管理越来越跟不上公司的发展需要，为了精简人员，提高办事效率和节约公司运营成本，特别需要改变以前单纯依赖人工管理的模式。 解决的方法 开发一个更实用更可靠的人力资源管理系统。具体方法如下：管理一个公司的整个系统的运行，包括员工基本信息，员工工资管理，员工的考勤情况，部门信息，岗位信息等。然后设置不同的用户，给予不同的权限，以进行不同的操作。 1、先创建一个菜单，让用户选择是对哪一类对象进行操作。 2、确定好对哪一类对象进行操作后，程序又创建一个菜单让用户选择对此类对象进行如何操作。操作包括：输入记录、显示记录、修改记录和删除记录。
非常全面的人力资源部绩效考核方案
人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
格力集团绩效考核课程设计报告讲解
绩效考核课程设计报告 格力集团的绩效管理研究题目： 组长姓名： 组员姓名： 别：系 专业： 指导教师：
目录 一．背景分析 (3) 二．组织分析 (3) 三．绩效考评原则 (5) 四．绩效考评流程 (6) 五．绩效考评主体与周期 (7) 六．绩效考评方法 (7) 七．绩效考评指标体系 (8) 01八．课程设计总结................................................... 绩效考核课程设计报告 ——格力集团的绩效管理研究 一．背景分析 格力集团成立于1985年3月，前身为特区工业发展总公司，2009年完成公司制
改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。 经历了二十多年的风风雨雨,公司已经成为我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业,现有员工近2万人。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”格力电器始终坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的经营理念，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。 二．组织分析 （一）组织目标： 格力电器始终以“做精、做大、做强”为目标。 （二）组织规模： 格力电器始终坚持走精品路线，公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，总计8万多名员工，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEC、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。 公司拥有国内家电领域最强大的技术研发团队，超过200人的科研队伍，至今已自主研发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利1100多项。公司先后取得了数百项国家级专利技术，产品零部件更是选自国内外知名企业，进行100%进行筛选，保证100%合格。公司拥有严格的质保体系，210位质控人才组成了公司的专业质控队伍，取得了十余项国内质量体系认证，先后获得国家七大荣誉认证，被消费者推选为十年畅销品牌。． （三）组织战略： 1.总体战略选择： 扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。 2.发展战略选择： ①市场开发战略。主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 ②产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，
(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版
中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）
第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力
人力资源绩效考核方案
人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等
3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定
人力资源管理课程设计报告
《人力资源管理》课程设计报告 学院经济与管理学院 专业工商管理 班级工商管理（1）班 学号 1 学生姓名付路路 指导教师方涌 交通大学 2015年
目录 一所收集案例企业概况 (03) 二企业人力资源战略规划 (05) 三企业人力资源结构分析 (07) 四企业人力资源需求与供给 (07) 1.人员现状 (09) 2.部人员流动率 (09) 3.各部门人员及人员招聘 (10) 五人力资源战略规划 (11) 六人事政策 (12)
公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2013年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2014年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 1991年万科成为证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
《绩效管理》课程设计
《绩效管理》课程设计任务书 一、设计题目： **公司绩效管理体系设计 二、课程设计目的： 本课程设计适用对象为人力资源管理专业的四年制本科生，属于必修实践环节课程，是学完《绩效管理》课程后进行的一次全面的综合练习。本课程设计以提高学生专业素质和专业技能为中心，将绩效管理理论与方法转化为具体的实践问题，推动学生在理论与实践上的有机结合。要求学生能运用《绩效管理》、《工作分析》、《人力资源管理》等课程的基本知识、原理和方法，通过使用有关文献资料，解决特定背景企业中绩效管理体系设计的实际问题。 三、课程设计内容： 以某企业为背景，设计一个实用的企业绩效管理体系。该体系的主要内容包括： 1．××公司绩效管理体系设计的背景分析 包括：组织目标与战略、组织规模、组织文化、组织结构、绩效管理现状等 2．××公司绩效管理制度 要求对公司绩效管理的目的和意义、宗旨和原则，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、考评内容、对象、方法、以及各环节的具体要求作出统一规定。（包括：绩效计划和绩效实施设计；绩效考核方案设计绩效反馈面谈与绩效结果运用设计；绩效管理制度编写。）3．主要的考核表格 要求在公司内部选择5个以上有代表性的岗位，设计绩效考核表格。 四、实地调查内容 1．企业基本情况 包括：公司战略、经营目标、经营领域、规模、行业地位、员工总数、组织机构图等。 2．企业绩效管理现状 包括：公司现有绩效管理制度及存在问题等。 3．典型岗位信息
包括：各不同类型有代表性的岗位所要求的职责/技能/能力等。 五、课程设计进度安排 请各组按照要求分配任务，开展各项工作，形成书面材料（即“**公司绩效管理体系设计”），并与布置作业后的第二周之前将课程设计书面材料交给学习委员。 注：1、课程设计成果应包括本任务书红色字体提到的内容。 2、书面材料应注明本实验组组长、组员的姓名及学号。 另外请各组组长将组内成员的具体分工情况，以电子版形式提交给学习委员，作为本课程设计的评分依据之一。
人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
人力资源课程设计报告
人力资源课程设计报告 人力资源课程设计报告该怎么写呢？下面XX整理了人力资源课程设计报告，欢迎大家阅读借鉴！ 篇一：人力资源课程设计报告企业在激烈的市场竞争环境下求得生存，就必须有效地利用人才、时间、信息结合的优势。因此，如何使企业及时掌握本企业人才的各种信息、第一时间处理好随时变化的人力资源管理问题，建立一套符合企业实际的人力资源管理系统就显得尤为重要，而我们所开发研究的企业人力资源管理系统，能帮助企业准确地进行各种数据的输入、更新、计算、汇总、结算、发放等分析统计工作，从而实现了企业人力资源管理的系统化、规范化、自动化。 随着经济水平的发展，知识经济时代给企业人力信息管理提出了更高的要求，除了以往的工资利用计算机软件excel可以管理外，公司更希望能够对以往的各种的人事信息，考勤信息，工作评价信息，工资信息等统一管理起来。高效的、准确的人事管理，不仅能促进员工不断提高自身素质、提高工作积极性。从而提高员工工作质量和效率。 对企业而言，人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业的“生命线”。实行电子化的系统管理，可以让人力资源管理人员从繁重琐碎的案头工作解脱出来，去完成更重要的工
作，人力资源管理信息系统的实现可以减轻比较繁琐的手工信息管理。 因此能够开发出一个实用，准确的人力资源管理系统对于企业来说是重中之重！ 关键词：企业管理、人力资源、信息技术 第一章绪论 问题的提出 随着公司逐年的发展，公司的人力资源管理等事务纷繁芜杂，但大体上这些事务可包括以下几个方面的内容：人事基本信息管理，员工的业务档案管理、员工的工作评价管理、员工的考勤管理、员工的工资管理等。以上各项中的每一个部分都有该方面的管理明细，以员工的基本信息管理为例，包含的明细有：员工编号、姓名、性别、部门、民族、出生年月、政治面貌、家庭住址、联系电话、毕业学校、学历等。若用人工的方法来管理这些数据，不但会造成人力、物力、财力上的浪费，而且因为要处理的信息量过大不容易进行统计和分析。依靠传统的手工管理越来越跟不上公司的发展需要，为了精简人员，提高办事效率和节约公司运营成本，特别需要改变以前单纯依赖人工管理的模式。 解决的方法 开发一个更实用更可靠的人力资源管理系统。具体方法如下：管理一个公司的整个系统的运行，包括员工基本信息，
01组麦当劳绩效考核课程设计报告
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告 题目：麦当劳绩效考核体系设计 组长姓名： 组员姓名： 学科部：工商管理 专业：工商管理 指导教师：陈红 2013-2014年度第二学期
目录 1麦当劳背景分析 0 1.1麦当劳企业简介和背景文化 0 1.2麦当劳组织目标与战略 0 1.3麦当劳的组织结构和规模 (1) 1.4绩效考核现状 (2) 2绩效考核制度 (2) 2.1绩效考核的目的和原则 (2) 2.1.1绩效考核的目的 (2) 2.1.2绩效考核的原则 (3) 2.2绩效考核实施的程序、考核周期 (3) 2.2.1绩效考核周期 (3) 2.2.2绩效考核实施的程序 (3) 2.3绩效考核内容和考核方法 (4) 2.3.1考核内容 (4) 以上评分标准是各等级的最低要求，若达不到此等级级则下降到下一等级。 (4) 2.3.2考核方法 (4) 3绩效考核的指标体系 (5) 3.1麦当劳基层服务员 (5) 3.2麦当劳员工组长 (6) 3.3麦当劳店面经理 (7) 4总结 (7) 参考文献 (8)
1麦当劳背景分析 1.1麦当劳企业简介和背景文化 麦当劳（McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、沙拉、等快餐食品。 麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利,麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。麦当劳提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。麦当劳2012年财富世界500强排行榜排名第410位，在全球快餐连锁领域处于领先地位。 1.2麦当劳组织目标与战略 企业远景：麦当劳在全球得到信赖和推崇，在世界任何地方的顾客都能享受到出众的品质、服务、清洁和价值，并且能够为顾客带来欢笑。努力发展和获利，在这个行业中得到最好的回报，同时为员工提供高水平的工作机会。 在竞争如此激烈的快餐服务业，麦当劳能取得如此成绩是因为制定了符合组织目标与文化的战略。第一，质量第一的产品策略。产品质量是企业的生命线，为此麦当劳开宗明义地把质量标准放到四好标准的首位，并采取具体措施来贯彻落实质量标准。一方面公司坚持提供以汉堡包为中心的标准菜单；另一方面，在汉堡包的生产和制作过程中，原材料精心挑选，并对原料、配料、烹调程序以及厨房设计实行标准化和严格的管理，使加工成的汉堡包达到标准化的质量要求。第二，公道合理的价格策略。在激烈的快餐行业的竞争中，麦当劳实施了低价位和统一价格的策略。针对连锁经营这种模式，公司对主菜单提供的食品实行统一价格。面对激烈的市场竞争，公司利用大规模生产的成本优势，适时降价以确保餐馆在市场竞争中处于优势地位。第三，清洁、快捷的服务策略。麦当劳食品的
浅谈人力资源管理中绩效考核问题
目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)
摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策
人力资源课程设计报告
湖南工程学院《人力资源管理专业方向》课程设计报告 院（系）：应用技术学院 班级：人力1000 学号：20 姓名：陈小军 完成日期：2013年11月12日 指导老师：叶立群 成绩评定：
课题一管理的困境 所属人力资源管理领域：薪酬管理、绩效管理、工资调整计划 一、工资方案：由于5000元按照现有人员的工资情况，平均最多只能增长现有的7.5%，这样分配的话不能调到大家的工作积极性，让员工觉得能坐享其成，十分不公平。 我制定的方案是：一、每人增长现有工资的4%，一共是2680美元，二、设定绩效考核标准，按照原有的工资2%的比例增加绩效考核工资，一共1340美元，年终颁发给绩效考核达标的员工，年终绩效考核未达标的员工扣除绩效考核工资，同时在5000美元剩余部分中拿出500美元同可能将扣除的绩效考核工资一同奖励给工作成绩突出的职工（综合评定）。 三、剩下的钱拿出些用来补助家庭困难的员工（以最终480美元为底线），让他们感受到公司的关怀。 姓名现工资职务工资档 次工 龄 调整后的工资 （美元） 绩效考核 工资（美 元） 约翰·梅森15000美元研究员 6 5 15600 300 乔治·琼斯13000美元研究员 6 2 13520 260 珍妮·史密斯12000美元副研究 员 5 8 12480 240 拉尔夫·舒尔茨16000美元 高级研 究员7 15 16640 320 希尔·约翰逊11000美元副研究 员 5 6 11440 220 二、我认为一方面改革薪酬体系为岗位工资+绩效工资+奖金的模式并确定相对合理的比例，收入总额可适当高于同行，但要在绩效目标达成之后；另一方面引入绩效管理体系。绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。最后营造一个向上的企业文化环境，让所有员工看到在你这里工作是有奔头的，能学习提高自己，同时也能一起享受将来的发展红利。不过这样做对管理者要求非常高，管理者必须是个好的规划者和战略家，自己首先要看到企业的美好未来，并让每个员工明白，帮他们找到自己所属的位置，为他们也规划个人事业发展的将来。同时利用绩效工资和公司的人文关怀诱惑员工，员工为了得到年终的
人力资源部年度绩效考核管理办法
人力資源部年度績效考核管理辦法 一、目的： 1、使公司員工考核有所依據 2、通過績效考核為各部門提供人事決策的依據 3、有助於更好的進行員工管理：準確反映員工工作信息，激勵員工提高工作積極性，加強員工自我管理，挖掘員工潛能，提高員工的工作績效，實現公司內部員工的更好溝通。 4、為公司人力資源的開發、規劃、培訓提供依據 5、為年終評優工作提供有效依據 二、原則： 1、公平、客觀的原則。 2、體現企業組織目標原則。 3、正面引導與激勵原則。 4、實用性強、易執行原則。 三、適用範圍：公司所有員工 四、考核內容：以工作成果、工作行為、工作態度為基本衡量要素 五、考核分類：試用考核、平時考核、年終考核 1、試用考核：依本公司人事規劃規定：任聘人員均應試用三個月，試用期滿應參加試用人員考核，由試用單位主管負責考核。考核結果以考核表形式交人力資源部存檔。如試用單位認為必要延長試用時間或改派其他單位試用或解僱，
應附試用考核表，註明具體事實情節提交人力資源部呈報經理核准。 2、平時考核：各級主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識隨時考核並做記錄。其間有特殊功過者，應隨時報請獎懲，並存檔以作年終考核相關依據。 3、年終考核：12月底舉行年度總考核，就是一年來工作的綜合考核。年終考核不包括試用期間。 六、考核辦法及細則： 1、考核領導小組： 組長：李德鏘總經理 副組長：楊素芳副總經理 成員：各部部長、各班組長 執行與統籌：人力資源部 2、實行量化考核：各項考核內容、考核項目設定評分標準，各項評分相加即為考核得分。 3、年度考核＝平時考核（佔30%）＋年終考核（佔70%）＋特殊功過獎懲分（1―10分/次、項） 4、平時考核： a) 平時考核得分＝月積分總和平均數×12×30% b) 由各部門主管作為考評人進行考核，填寫月考核表。由人力資源部與各部門共同積累數據 5、年終考核： a) 以職務考評標準量化表作為考核標準
hr绩效考核
hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、
相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在
餐饮连锁店人力资源课程设计
课程设计鉴定表
目录 1公司简介 (4) 1.1公司基本信息 (4) 1.2前景分析 (4) 2连锁店的业务项目、市场范围和标志 (5) 2.1标志 (5) 2.2业务项目 (5) 2.3市场范围 (6) 2.4经营模式 (6) 3连锁店组织机构 (6) 3.1公司结构图 (6) 3.2部门机构 (7) 4连锁店的各项规章制度 (8) 4.1劳动管理制度 (8) 4.2订餐制度 (9) 4.3电话管理制度 (10) 4.4会议制度 (10) 4.5卫生管理制度 (11) 4.6奖罚制度 (12) 4.7人员管理制度 (13) 5岗位说明书： (14) 5.1销售部主管职务说明书 (14) 5.2财务部主管职务说明书 (15) 6自荐书 (16) 7招聘信息发布渠道、编写招聘广告 (18) 7.1招聘广告 (18) 8模拟网上在线招聘 (19)
8.1招聘 (19) 8.2招聘结果 (25) 9员工管理 (25) 9.1员工信息表 (25) 9.2岗位变动信息 (26) 9.3年龄分析 (27) 9.4离职管理 (27) 9.5员工申请离职信息 (27) 9.6连锁店开除员工信息 (27) 10薪酬管理 (28) 10.1奖罚制度 (28) 10.2工资等级设置 (29) 11绩效考核与管理 (29) 11.1考勤记录 (29) 11.2排班设置 (31) 11.3请假定义 (32) 11.4公休日显示 (32) 11.5迟到早退定义显示 (32) 11.6加班制度： (32) 11.7出勤制度 (33) 11.8请假制度 (33) 12培训管理 (33) 12.1师资 (33) 12.2培训申请 (34) 12.4培训计划 (34) 12.5合同信息 (34) 12.6培训信息 (36) 13总结 (36)
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法
①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内