共赢领导力提升领导能力的五项技术
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信心：人们在无监督状况下能达到目标 的那种自我信念。
动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心 ，且渴望学习
D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（ 初生牛犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
需求层次
•自我发展
•自尊需求 •社会需求
•稳定与安 •全需求 •生理需求
•个人或职业的提升，自主权，满意的工作
•被咨询请教，成功，承认 •共同目标，团队成员，受重视 •工作种类，职责，结构
•环境，空间
•Maslow
高级主管看需求排序
看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长
透过教练改变行为
是什么阻碍了教练的旅程？
教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间
水落石出?水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发
中层领导者欠缺什么？
十年磨一剑！ 中层领导者的12项武器：角色管理、
时间管理、授权、沟通、目标管理、 绩效管理、激励、教练、管理变革、 主持会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气
•如何扩大影响力 ？
领导者的三种技能
组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。
支持表现的关键词
问 听 鼓励 解释
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
领导风格—支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
的便利条件
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完
成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
领导风格—授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使 其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉 献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影
响员工的工作动力 内在动力和外在动力
•满足
•？
全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境
，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。
士兵为何视死如归？
他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲
他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
弹性运用
因人（
制疑
）
因时（
）
因事（
）
因地（
）
因势（
）
•团队绩效从哪来？
•绩效方程式=F（知，愿，能，行）
教练： “眼球对眼球”的管理
教练是帮助人们提升绩效的过程；
•现有 •绩效
•教练 •活动
职能） 职能） 职能） 职能）
• 建议职能 •引导人们做更适合的 事 •培养工作兴趣
• 辅导职能 •了解绩效存在的问题 •发泄不满或情绪 •改变人们的观点
• 指导职能 •提升知识和技能 •学习的速度提高 •不断向专家的地位迈 进 • 挑战职能 •阐明绩效期望值 •接受更困难的工作 •提高未来绩效的战略
共赢领导力提升领导能力的 五项技术.ppt解希国
员工心目中的领导
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75% 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他 们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至 少50%的高级主管是失败的。
鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考 核的一部分
将受训所得与新伙伴分享 每周10小时的自我学习/检测
传统经理人 Vs 教练式经理
指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理
指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切
员工们怎么了？
需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。
•更高 •绩效
谁是教练的重点？
教练是如何工作的？
教练的职责是指供支持和指导，而非创 造高度情绪化的局面。教练工作的原始 目标在于开发队员的技术和能力，帮助 队员调整好个人状态。
新型领导者应成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅 是记录员工的表现。
教练就是……
引导人们做什么（ 辅导人们愿意做（ 指导人们如何做（ 刺激人们敢于做（
•动力 •？
影响动力的三种方法
威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作
机会时，这种方法使用较多。 奖励激励
经理们将几种奖励办法展现在员工面前， 希望通过自己的努力而获奖。 个人发展激励
它是最大限度地激励员工的办法。它将员 工追求自我发展的本能容于其中。
工作中最重要的因素—工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的
员工心目中的领导
在对一家公司进行调查时发现：不称职的管理 者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是 ： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
组织究竟能活多久？
•成立期
•组织灭亡
领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。
领导的6种特质
领导远见 热情 人才经营 流程优化 自我定位 领导权力
权力的关键：依赖
教练有助于……
创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益≻成本
有时候，教练需要改变人们的态度
□ 员工降职降薪 □ 迟发的工资 □ 员工因为不满意而准备辞职 □ 员工长期得不到升迁 □ 员工对工作按排不满 □ 员工对上司不满 □ 员工间发生摩擦 □ 员工因遭受打击而沮丧
人才 成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成
功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长
为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养）， 而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报
有时候，教练需要增强人们的能力
□ 员工需要了解前后手的工作，以便配合 □ 一堂训练课之后的后续工作 □ 纠正工作中的偏差 □ 员工需要为自己的下一个职位作准备 □ 员工希望成为一名顶尖的技术能手
学习环境的塑造
•企业
•支持 •正面 •肯定
•学习环境
•各级主管
•强化
•员工
必不可少的学习资源
提供行政支持（计划/预算/教室/设备 /机构）
人才识别的两个尺度
•工作能力（知识、技能和经验） •工作意愿（动机和信心）
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支
持所发展出来的
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度
如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
稀缺性/不可替代性
权力的基础
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
领导者，你的绩效从哪来？
•领导者绩效 •=•f
下属能完成任务吗？
•任务或目标
有时候，教练需要改变人们的态度
□ 被提升的员工感到不安 □ 员工在私人问题上需要支持 □ 员工经常迟到 □ 员工对新工作感到失望 □ 员工不能达到工作标准 □ 员工对新领导的到来感到不安 □ 员工不停地抱怨 □ 员工不遵守工作规范
有时候，教练需要增强人们的能力
□ 一名刚上班的新员工 □ 老员工面临新的工作岗位 □ 员工们不知道自己的工作不符合标准 □ 解释你对工作标准的期望 □ 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 □ 组织文化的改变 □ 即将执行的新程序 □ 你新到一个部门
看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步
了解工作动机的方法
你如何了解到你的员工的需求呢？ 而且这些需求是否会得到满足和怎样才 能得到满足呢？请考虑下面的建议：
领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属
的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
管理表现的关键词
建立结构 组织 教 监督
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
配备全职或兼职培训师 取得训练资讯，引进实用课程
教练做什么?
倾听员工的职业发展目标，如果合适就支 持他们，做一份人员发展计划表
根据员工的业绩找出需要加强的培训项目 员工培训前的辅导 培训期间找人接替他的工作，让他们专心
致志地学习
教练做什么?
培训之后听听他们的感受，协助受训人制 定课后目标及行动计划
看中级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位
中级主管看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长
看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位
基层人员看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长
训练刚刚开始
D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿
）
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
D4阶段
动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心 ，且渴望学习
D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（ 初生牛犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
需求层次
•自我发展
•自尊需求 •社会需求
•稳定与安 •全需求 •生理需求
•个人或职业的提升，自主权，满意的工作
•被咨询请教，成功，承认 •共同目标，团队成员，受重视 •工作种类，职责，结构
•环境，空间
•Maslow
高级主管看需求排序
看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长
透过教练改变行为
是什么阻碍了教练的旅程？
教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间
水落石出?水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发
中层领导者欠缺什么？
十年磨一剑！ 中层领导者的12项武器：角色管理、
时间管理、授权、沟通、目标管理、 绩效管理、激励、教练、管理变革、 主持会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气
•如何扩大影响力 ？
领导者的三种技能
组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。
支持表现的关键词
问 听 鼓励 解释
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
领导风格—支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
的便利条件
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完
成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
领导风格—授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使 其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉 献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影
响员工的工作动力 内在动力和外在动力
•满足
•？
全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境
，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。
士兵为何视死如归？
他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲
他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
弹性运用
因人（
制疑
）
因时（
）
因事（
）
因地（
）
因势（
）
•团队绩效从哪来？
•绩效方程式=F（知，愿，能，行）
教练： “眼球对眼球”的管理
教练是帮助人们提升绩效的过程；
•现有 •绩效
•教练 •活动
职能） 职能） 职能） 职能）
• 建议职能 •引导人们做更适合的 事 •培养工作兴趣
• 辅导职能 •了解绩效存在的问题 •发泄不满或情绪 •改变人们的观点
• 指导职能 •提升知识和技能 •学习的速度提高 •不断向专家的地位迈 进 • 挑战职能 •阐明绩效期望值 •接受更困难的工作 •提高未来绩效的战略
共赢领导力提升领导能力的 五项技术.ppt解希国
员工心目中的领导
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75% 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他 们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至 少50%的高级主管是失败的。
鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考 核的一部分
将受训所得与新伙伴分享 每周10小时的自我学习/检测
传统经理人 Vs 教练式经理
指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理
指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切
员工们怎么了？
需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。
•更高 •绩效
谁是教练的重点？
教练是如何工作的？
教练的职责是指供支持和指导，而非创 造高度情绪化的局面。教练工作的原始 目标在于开发队员的技术和能力，帮助 队员调整好个人状态。
新型领导者应成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅 是记录员工的表现。
教练就是……
引导人们做什么（ 辅导人们愿意做（ 指导人们如何做（ 刺激人们敢于做（
•动力 •？
影响动力的三种方法
威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作
机会时，这种方法使用较多。 奖励激励
经理们将几种奖励办法展现在员工面前， 希望通过自己的努力而获奖。 个人发展激励
它是最大限度地激励员工的办法。它将员 工追求自我发展的本能容于其中。
工作中最重要的因素—工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的
员工心目中的领导
在对一家公司进行调查时发现：不称职的管理 者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是 ： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
组织究竟能活多久？
•成立期
•组织灭亡
领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。
领导的6种特质
领导远见 热情 人才经营 流程优化 自我定位 领导权力
权力的关键：依赖
教练有助于……
创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益≻成本
有时候，教练需要改变人们的态度
□ 员工降职降薪 □ 迟发的工资 □ 员工因为不满意而准备辞职 □ 员工长期得不到升迁 □ 员工对工作按排不满 □ 员工对上司不满 □ 员工间发生摩擦 □ 员工因遭受打击而沮丧
人才 成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成
功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长
为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养）， 而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报
有时候，教练需要增强人们的能力
□ 员工需要了解前后手的工作，以便配合 □ 一堂训练课之后的后续工作 □ 纠正工作中的偏差 □ 员工需要为自己的下一个职位作准备 □ 员工希望成为一名顶尖的技术能手
学习环境的塑造
•企业
•支持 •正面 •肯定
•学习环境
•各级主管
•强化
•员工
必不可少的学习资源
提供行政支持（计划/预算/教室/设备 /机构）
人才识别的两个尺度
•工作能力（知识、技能和经验） •工作意愿（动机和信心）
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支
持所发展出来的
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度
如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
稀缺性/不可替代性
权力的基础
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
领导者，你的绩效从哪来？
•领导者绩效 •=•f
下属能完成任务吗？
•任务或目标
有时候，教练需要改变人们的态度
□ 被提升的员工感到不安 □ 员工在私人问题上需要支持 □ 员工经常迟到 □ 员工对新工作感到失望 □ 员工不能达到工作标准 □ 员工对新领导的到来感到不安 □ 员工不停地抱怨 □ 员工不遵守工作规范
有时候，教练需要增强人们的能力
□ 一名刚上班的新员工 □ 老员工面临新的工作岗位 □ 员工们不知道自己的工作不符合标准 □ 解释你对工作标准的期望 □ 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 □ 组织文化的改变 □ 即将执行的新程序 □ 你新到一个部门
看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步
了解工作动机的方法
你如何了解到你的员工的需求呢？ 而且这些需求是否会得到满足和怎样才 能得到满足呢？请考虑下面的建议：
领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属
的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
管理表现的关键词
建立结构 组织 教 监督
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
配备全职或兼职培训师 取得训练资讯，引进实用课程
教练做什么?
倾听员工的职业发展目标，如果合适就支 持他们，做一份人员发展计划表
根据员工的业绩找出需要加强的培训项目 员工培训前的辅导 培训期间找人接替他的工作，让他们专心
致志地学习
教练做什么?
培训之后听听他们的感受，协助受训人制 定课后目标及行动计划
看中级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位
中级主管看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长
看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位
基层人员看需求排序
看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长
训练刚刚开始
D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿
）
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
D4阶段