员工素质测评标准体系的构建
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2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行 比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。
面试的环境布置（3-72）
1、物理环境2、位置安排3、颜色
面试的方法（3-73）
1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看）
2、结构化面试和非结构化面试
面试的类型（2-100）
1、根据面试的标准化程度，分为结构化和非结构化面 试；2、根据面试实施的 方法，分为单独面试和小组 面试；3、根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面 试；4、根据面试的题目分为情景性面试和经验性面试。
老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品 市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解 释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。 让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务 必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘 书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”
（三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题， 先易后难提出，并做好记录。
（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修 正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排 第二次面试，整理好面试记录。
（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记 录表对应聘者进行评估。
1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入 的评价，能放映出每一个应聘者的特征。
2、请根据你设计的素质与能力测评指标体系，为各项 指标确定一个权重。
测评标准体系的构成
横向构成
结 构 性 要
行 为 环 境 要
工 作 绩 效 要
素素 素
纵向构成
测测测 评评评 内目指 容标标
测评标准体系的类型
效标参照性标准体系：依据测评内容与 测评标准而形成的测评标准体系，一般 是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身 来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本 公司录取了!”
面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你
们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分
2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或者障碍。请简单说明应 该采取哪些措施来解决这些问题。
（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的 能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务 （task）、行动（action）和结果（result）：
7、不要带有个人偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题（2-111）
1、简历不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠缺诚意的
应聘者 7、关注特殊人员 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象
2、问卷法
3、投射技术
知识测评（2-85）
知识测评：对人们掌握的知识 量、知识结构与知识水平的测量与评 价。
能力测评
包括一般能力测评、特殊能力 测评、 创造力测评、学习能力测评。
企业员工测评的实施步骤（2-86）
企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测 评结果调整阶段、测评结果分析阶段。
一、准备阶段： 1、收集必要的资料 2、组织测评小组 3、制定测评方案 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作
按照人适其事，事宜 其人的原则，根据个 体间不同素质和要求， 将其安排在各自最适 合的岗位上，保持个 体素质与工作岗位要 求的同构性。
二、员工素质测评的类型（2-74）
1、选拔性测评 2、开发性测评 3、诊断性测评 4、考核性测评
员工素质测评的主要原则（2-74）
一、客观测评与主观测评相结合 二、定性测评与定量测评相结合 三、静态测评与动态测评相互结合 四、素质测评与绩效测评相结合 五、分项测评与综合测评相结合
六、结构化面试的组织与实施（2-113）
（一）结构化面试问题的类型：背景性问题、知识 性问题、思维性问题、经验性问题、情景性问题、 压力性问题、行为性问题。
（二）行为描述面试的内涵
1、行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来 的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
2、行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为 最能预测未来的行为；2、说和做是截然不同的。
员工素质测评量化的主要形式（2-76）
一、一次量化与二次量化 二、类别量化与模糊量化 三、顺序量化、等距量化与比例量 化 四、当量量化
员工测评与选拔活动的
中心与纽带——素质测评标准体系
一、素质测评标准体系的要素
1、标准：测评标准体系的内在规定性， 常常表现为各种素质规范化行为特征或 表征的描述与规定。
人际关系协调能 力 计划能力
1、许多民营企业都经历了由盛而衰的 过程，请分析原因？ 2、请分析人才高消费的能力
1、你正在为晚上出差做准备，这时候你 的一位同事过来请求你的帮忙，你该怎么 做？
2、如果你发现一位同事总在你的上司面 前说你的坏话，你该怎么办？
请举一个计划不周导致工作不顺利 的事例，并进行经验总结。
常模参照性指标体系：对测评客体外延 的比较而形成的测评标准体系。
品德测评法（2-84）
1、FRC品德测评法：事实报告计算机辅助的考核 性品德测评法。其基本思路是借助计算机分析技术， 从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基 本要素中选择一些表征行为或者事实，然后要求被 测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报 告。报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体的 问卷。
（知识、技能、能力和动力） （三）面试缺少整体结构；根据岗位工作要求列出提
纲，问题完整划分等级。 （四）偏见影响面试；首因效应、感性对比效应、晕
轮效应（以点代面）、录用压力。 （五）面试问题设计不合理
五、面试的实施技巧（2-109）
1、充分准备
2、多听少说
3、灵活提问
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结 Βιβλιοθήκη Baidu、排除各种干扰
④ 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点， 而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有 关的回答。
(第二问参考教材第一章有关内容）
评价要素
专业知识能力
分析能力
人际关系协调能 力 计划能力
组织能力
备注
评价要素
备注
专业知识能力
根据应聘者竞聘的职位 提问。
分析能力
① 背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环 境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担 的具体任务是什么?
② 任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。
③ 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具 体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。
企业员工测评的实施步骤（2-86）
三、测评结果调整阶段 1、分析引起测评结果出现误差的原因 2、测评结果处理的常用方法 3、测评数据处理 四、综合分析测评结果 1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法介绍
第二节 面试的组织与实施
面试的基本程序（一）面试前的准备阶段;了解
应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、 设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试 的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应 聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造 和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。
3、行为描述面试的要素：情景、目标、行动、结 果。
1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%； 2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解 求职者的真实情况？
别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说： “丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、 乙两组的6个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。”
问题： (1)除了个人能力外，公司在招聘中还应该注意什么问题? (2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识?
组织能力
请介绍一个你通过出色的组织 使工作顺利完成的事例。
一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试， 从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的详 细资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给 大家出了最后一道试题。
面试的发展趋势（2-100）
一、形式丰富多样 二、结构化面试成为面试的主流 三、提问弹性化 四、面试测评的内容不断扩展 五、面试考官专业化 六、面试的理论和方法不断发展。
四、面试常见的错误与改进（2-107）
（一）面试目的不明确;介绍公司？考察 技能？介绍岗位？ （二）不清楚合格者应具备的条件；是胜任工作的才能
(1).从以上的案例来看，除了个人能力，公司在招聘中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发 的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说，实现资源共享，成员之间的相互配合与协作具有特别的 重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公司需要员工要有较强的团队合作能力。对一个市场的 开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，而且花费的时间较 长，可能没有等到你的研发成果出来同待业的市场研发产品已面市了，那么就会使公司变得很被动，丙组的 三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量，互借了对方的资料，补全了自己的分析报告，最终被公 司录用。如果像甲乙组一样积压自为战，一个团队就推动了应有的意义，个人目标与组织目标得不到统一， 这是与企业的利润最优化目标相违背的。 (2).甲乙两组6个人的表现为积压自行事、互不联系，自己做自己的最终使得报告内容很片面。如果单从他们 每个人的角度看，他们的行为是可以理解的，毕竟大家互相都是竞争对手，每个人心里都会有私心，都希望 自己的报告要比其他人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这 是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益，何来公司的发展？那么怎样提高 员工的这种意识呢？建议如下： 1).公司应该注重企业文化培养和组织团队建设，为企业员工营造一个良好的文化环境氛围，使员工能够树立 团队合作的理念，彼此协作，实现知识共享，使资源得到最优化配置，从而为企业目 标的实现创造良好的价提条件。 2).公司可以不定期地以部门为单位，组织员工进行一些促进团从合作的活功，让员工身临其境地感受到 团队合作精神的重要性。 3).公司期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设，从而确 保组织高效运作。 4).公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解界些员工在团队合作精神方面仍 做得不够，而员工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反馈的作用。 5).建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系，从而激励团队成员更有效地发挥 团结协作的精神,确保组织目标的完成
2、标度：对标准的外在形式划分。 3、标记：对应于不同标度的符号表示。
职业道德测评指标范例
测评要素 职业道德
测评标准 测评标度
能遵守合同并信守 承诺吗?
能为完成目标而尽 职尽责吗?
能( )有时能( )不能( ) 能( )有时能( )不能( )
练习：
1、你认为营销人员应该具备哪些素质与能力？请你设 计一个关于营销人员的素质与能力测评指标体系。
职业人成功的要素
• 态度 • 知识 • 技巧
第一节
(2-72)
员工素质测评标准体系的构建
员工素质测评的基本原理
个体差异原理
员工测评的基本假设：人的 素质是有差异的，而且这种 差异是客观存在的。
工作差异原理
员工测评的假设：不同的职位 具有差异性。包括工作内容、工 作权责。术业有专攻。
人岗匹配原理
面试的环境布置（3-72）
1、物理环境2、位置安排3、颜色
面试的方法（3-73）
1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看）
2、结构化面试和非结构化面试
面试的类型（2-100）
1、根据面试的标准化程度，分为结构化和非结构化面 试；2、根据面试实施的 方法，分为单独面试和小组 面试；3、根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面 试；4、根据面试的题目分为情景性面试和经验性面试。
老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品 市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解 释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。 让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务 必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘 书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”
（三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题， 先易后难提出，并做好记录。
（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修 正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排 第二次面试，整理好面试记录。
（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记 录表对应聘者进行评估。
1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入 的评价，能放映出每一个应聘者的特征。
2、请根据你设计的素质与能力测评指标体系，为各项 指标确定一个权重。
测评标准体系的构成
横向构成
结 构 性 要
行 为 环 境 要
工 作 绩 效 要
素素 素
纵向构成
测测测 评评评 内目指 容标标
测评标准体系的类型
效标参照性标准体系：依据测评内容与 测评标准而形成的测评标准体系，一般 是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身 来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本 公司录取了!”
面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你
们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分
2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或者障碍。请简单说明应 该采取哪些措施来解决这些问题。
（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的 能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务 （task）、行动（action）和结果（result）：
7、不要带有个人偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题（2-111）
1、简历不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠缺诚意的
应聘者 7、关注特殊人员 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象
2、问卷法
3、投射技术
知识测评（2-85）
知识测评：对人们掌握的知识 量、知识结构与知识水平的测量与评 价。
能力测评
包括一般能力测评、特殊能力 测评、 创造力测评、学习能力测评。
企业员工测评的实施步骤（2-86）
企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测 评结果调整阶段、测评结果分析阶段。
一、准备阶段： 1、收集必要的资料 2、组织测评小组 3、制定测评方案 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作
按照人适其事，事宜 其人的原则，根据个 体间不同素质和要求， 将其安排在各自最适 合的岗位上，保持个 体素质与工作岗位要 求的同构性。
二、员工素质测评的类型（2-74）
1、选拔性测评 2、开发性测评 3、诊断性测评 4、考核性测评
员工素质测评的主要原则（2-74）
一、客观测评与主观测评相结合 二、定性测评与定量测评相结合 三、静态测评与动态测评相互结合 四、素质测评与绩效测评相结合 五、分项测评与综合测评相结合
六、结构化面试的组织与实施（2-113）
（一）结构化面试问题的类型：背景性问题、知识 性问题、思维性问题、经验性问题、情景性问题、 压力性问题、行为性问题。
（二）行为描述面试的内涵
1、行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来 的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
2、行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为 最能预测未来的行为；2、说和做是截然不同的。
员工素质测评量化的主要形式（2-76）
一、一次量化与二次量化 二、类别量化与模糊量化 三、顺序量化、等距量化与比例量 化 四、当量量化
员工测评与选拔活动的
中心与纽带——素质测评标准体系
一、素质测评标准体系的要素
1、标准：测评标准体系的内在规定性， 常常表现为各种素质规范化行为特征或 表征的描述与规定。
人际关系协调能 力 计划能力
1、许多民营企业都经历了由盛而衰的 过程，请分析原因？ 2、请分析人才高消费的能力
1、你正在为晚上出差做准备，这时候你 的一位同事过来请求你的帮忙，你该怎么 做？
2、如果你发现一位同事总在你的上司面 前说你的坏话，你该怎么办？
请举一个计划不周导致工作不顺利 的事例，并进行经验总结。
常模参照性指标体系：对测评客体外延 的比较而形成的测评标准体系。
品德测评法（2-84）
1、FRC品德测评法：事实报告计算机辅助的考核 性品德测评法。其基本思路是借助计算机分析技术， 从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基 本要素中选择一些表征行为或者事实，然后要求被 测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报 告。报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体的 问卷。
（知识、技能、能力和动力） （三）面试缺少整体结构；根据岗位工作要求列出提
纲，问题完整划分等级。 （四）偏见影响面试；首因效应、感性对比效应、晕
轮效应（以点代面）、录用压力。 （五）面试问题设计不合理
五、面试的实施技巧（2-109）
1、充分准备
2、多听少说
3、灵活提问
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结 Βιβλιοθήκη Baidu、排除各种干扰
④ 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点， 而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有 关的回答。
(第二问参考教材第一章有关内容）
评价要素
专业知识能力
分析能力
人际关系协调能 力 计划能力
组织能力
备注
评价要素
备注
专业知识能力
根据应聘者竞聘的职位 提问。
分析能力
① 背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环 境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担 的具体任务是什么?
② 任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。
③ 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具 体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。
企业员工测评的实施步骤（2-86）
三、测评结果调整阶段 1、分析引起测评结果出现误差的原因 2、测评结果处理的常用方法 3、测评数据处理 四、综合分析测评结果 1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法介绍
第二节 面试的组织与实施
面试的基本程序（一）面试前的准备阶段;了解
应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、 设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试 的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应 聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造 和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。
3、行为描述面试的要素：情景、目标、行动、结 果。
1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%； 2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解 求职者的真实情况？
别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说： “丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、 乙两组的6个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。”
问题： (1)除了个人能力外，公司在招聘中还应该注意什么问题? (2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识?
组织能力
请介绍一个你通过出色的组织 使工作顺利完成的事例。
一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试， 从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的详 细资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给 大家出了最后一道试题。
面试的发展趋势（2-100）
一、形式丰富多样 二、结构化面试成为面试的主流 三、提问弹性化 四、面试测评的内容不断扩展 五、面试考官专业化 六、面试的理论和方法不断发展。
四、面试常见的错误与改进（2-107）
（一）面试目的不明确;介绍公司？考察 技能？介绍岗位？ （二）不清楚合格者应具备的条件；是胜任工作的才能
(1).从以上的案例来看，除了个人能力，公司在招聘中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发 的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说，实现资源共享，成员之间的相互配合与协作具有特别的 重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公司需要员工要有较强的团队合作能力。对一个市场的 开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，而且花费的时间较 长，可能没有等到你的研发成果出来同待业的市场研发产品已面市了，那么就会使公司变得很被动，丙组的 三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量，互借了对方的资料，补全了自己的分析报告，最终被公 司录用。如果像甲乙组一样积压自为战，一个团队就推动了应有的意义，个人目标与组织目标得不到统一， 这是与企业的利润最优化目标相违背的。 (2).甲乙两组6个人的表现为积压自行事、互不联系，自己做自己的最终使得报告内容很片面。如果单从他们 每个人的角度看，他们的行为是可以理解的，毕竟大家互相都是竞争对手，每个人心里都会有私心，都希望 自己的报告要比其他人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这 是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益，何来公司的发展？那么怎样提高 员工的这种意识呢？建议如下： 1).公司应该注重企业文化培养和组织团队建设，为企业员工营造一个良好的文化环境氛围，使员工能够树立 团队合作的理念，彼此协作，实现知识共享，使资源得到最优化配置，从而为企业目 标的实现创造良好的价提条件。 2).公司可以不定期地以部门为单位，组织员工进行一些促进团从合作的活功，让员工身临其境地感受到 团队合作精神的重要性。 3).公司期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设，从而确 保组织高效运作。 4).公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解界些员工在团队合作精神方面仍 做得不够，而员工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反馈的作用。 5).建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系，从而激励团队成员更有效地发挥 团结协作的精神,确保组织目标的完成
2、标度：对标准的外在形式划分。 3、标记：对应于不同标度的符号表示。
职业道德测评指标范例
测评要素 职业道德
测评标准 测评标度
能遵守合同并信守 承诺吗?
能为完成目标而尽 职尽责吗?
能( )有时能( )不能( ) 能( )有时能( )不能( )
练习：
1、你认为营销人员应该具备哪些素质与能力？请你设 计一个关于营销人员的素质与能力测评指标体系。
职业人成功的要素
• 态度 • 知识 • 技巧
第一节
(2-72)
员工素质测评标准体系的构建
员工素质测评的基本原理
个体差异原理
员工测评的基本假设：人的 素质是有差异的，而且这种 差异是客观存在的。
工作差异原理
员工测评的假设：不同的职位 具有差异性。包括工作内容、工 作权责。术业有专攻。
人岗匹配原理