IT软件项目人力资源管理
（最新）IT软件项目管理课后习题及答案
IT软件项目管理概述1.什么是项目？项目的特征有哪些？项目是一个特殊的将要被完成的有限任务。
它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征主要有：项目的独特性；项目的一次性；项目的组织性；项目的生命期；项目的资源消耗性；项目的目标冲突性；项目后果的不确定性。
2.什么是项目管理？项目管理有哪些特征？有哪些基本内容？项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。
项目管理的特征主要有：项目管理对象是项目；系统工程思想贯穿项目管理的全过程；项目管理的组织具有一定的特殊性；项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键；项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定目标；项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。
项目管理的基本内容主要包括：项目综合管理；项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力管理；项目风险管理；项目沟通管理；项目采购管理九大知识领域。
3.IT软件项目的独特性表现在哪些方面？生产无形的产品；过程没有明显的划分；大都是“一次性”的人力消耗型项目。
4.IT软件项目管理包括哪些阶段和活动？软件项目管理分为六个阶段：需求分析阶段；概要设计阶段；详细设计阶段；编码阶段；测试阶段；安装及维护阶段。
IT软件项目管理的活动包括：编写项目建议书；项目成本的度量；项目计划和进度安排；项目监控和复审；人员选择和评估；项目报告的准备和发布。
5.典型的IT软件项目管理的组合模式是什么结构？试用图表示，并说明每个成员的主要职责。
IT软件项目管理的组合模式是层次结构。
在一个典型的IT软件项目中，它的组织模式如图所示。
IT项目管理_项目成本预算计划_模板
IT项目管理_项目成本预算计划_模板项目成本预算计划模板一、项目概述本项目为ABC公司开展的一个IT项目，旨在开发一款全新的电商平台。
该平台将提供在线购物、支付、订单管理等功能，以满足用户的购物需求。
本项目的预计工期为6个月，预计总成本为100万美元。
二、项目成本预算计划1. 人力资源成本本项目需要组建一个跨职能团队，包括项目经理、开发人员、测试人员、UI设计师等。
根据项目计划，预计团队成员共计20人，每人每月薪资平均为5000美元。
因此，人力资源成本预算为20人 × 5000美元/人/月 × 6个月 = 600,000美元。
2. 硬件设备成本为了支持项目开发和测试工作，需要购买一些硬件设备，包括服务器、网络设备、工作站等。
根据供应商提供的报价，预计硬件设备成本为50,000美元。
3. 软件工具成本本项目需要使用一些软件工具来支持开发、测试和项目管理工作。
根据市场调研，预计软件工具成本为20,000美元。
4. 外部服务成本为了提高项目开发效率和质量，本项目将外包一部分开发工作给外部供应商。
根据与供应商的合同，预计外部服务成本为30,000美元。
5. 培训费用为了提高团队成员的技能水平，本项目计划组织一些培训活动。
根据培训机构提供的报价，预计培训费用为10,000美元。
6. 其他成本除了上述成本外，还需要考虑一些杂项费用，如办公室租金、差旅费、会议费等。
根据过往项目经验，预计其他成本为10,000美元。
三、成本控制措施为了确保项目成本控制在预算范围内，我们将采取以下措施：1. 成本监控和报告设立专门的成本控制小组，负责监控项目成本的实际支出情况，并定期向项目经理汇报。
同时，制定成本报告模板，记录和分析项目各阶段的成本情况，及时发现和解决成本偏差问题。
2. 变更管理对于项目范围的变更请求，将进行严格的变更管理，评估变更对成本的影响，并与相关方进行充分沟通和协商。
确保变更经过合理的评估和决策后才能实施，避免不必要的成本增加。
谈IT软件项目的人力资源管理
根 据 美 国项 目管 理 学 院 《 目管理 知识 体 系 指南 》 项 中的 定 义 ， 目是 为 提 供 某项 独 特 产 品 、 务 或 成 果 所 做 的 临 项 服 时 性 努 力 。项 目是 在 特 定 条 件 下 ， 有 特定 目标 的 一 次性 任 务 ， 在 一 定 时 间 内 ， 足 一 系 列 特 定 目标 的多 项 相 关 工 具 是 满 作 的 总 称 。项 目的 定 义 包 含 三 层 含 义 ： 目是 一 项 有 待 完成 的任 务 ， 有 特 定 的 时 间 要 求 （ ｉ ） 在 一 定 的组 织 机 构 项 且 Ｔ ｍｅ ； 内 ， 用 有 限 资源 Ｒｅ ｕｃ （ 力 、 力 、 利 ｓ ｒ 人 ｏ ｅ 物 财力 等 ） 成 任 务 ； 务 要 满 足 一 定 性 能 、 量 、 量 、 术 指 标 等 范 围 （ ｃ ｐ ） 完 任 质 数 技 Ｓｏ ｅ 要 求 。在 准 备 阶 段 中要 将 消 费 需 求 转 化 为 软 件 产 品 规 格 设 计 ， 施 阶 段 体 现 出 软 件 项 目 开 发 过 程 管 理 ， 后 是 软 件 实 善
各 种 行 业 性 应 用 都 需 要 多 种 学 科 知 识 的配 合 。
１ 人 力资 源规 划 涉及 确 定 、 录 并 分 派 项 目角 色、 责 、 示 汇报 关 系 ， 定人 员 配备 管理 计 划 ． 记 职 请 制
其 重 点 在 于 让 高 层 管 理 者 和 项 目经 理 必 须 明 白什 么 类 型 的人 才 真 正 是 保 证 项 目 的关 键 人 物 ， 们 需 要 具 备 什 么 他
it项目管理工作内容
IT项目管理是指在信息技术领域中，对IT项目进行规划、组织、协调和控制的工作。
下面是一些常见的IT项目管理工作内容：1.项目规划：确定项目的目标、范围、时间表、资源需求和可行性分析等。
这包括编制项目计划、制定项目里程碑和交付物，并与相关利益相关者沟通和达成共识。
2.项目团队管理：组建项目团队，明确团队成员的角色和职责，协调团队合作和沟通，并提供必要的培训和支持。
3.需求管理：与业务部门和客户合作，收集、分析和管理项目的需求。
确保需求清晰、完整、一致，并能够满足项目目标。
4.进度管理：制定项目进度计划，跟踪和监控项目进展，及时发现并解决进度偏差，确保项目按时完成。
5.资源管理：识别和获取项目所需的各种资源，包括人力资源、设备、软件和技术支持等。
有效分配、跟踪和管理这些资源，以实现项目目标。
6.风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
监控和控制风险，及时采取措施防止或减轻风险的影响。
7.质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付物符合质量标准和要求。
进行质量控制、质量检查和验收，以确保交付物的质量和可靠性。
8.变更管理：管理项目变更请求，评估变更的影响，制定变更控制程序，确保变更得到适当的批准和实施，并避免范围蔓延。
9.沟通管理：建立有效的沟通渠道，与相关利益相关者进行沟通，传达项目的进展、问题和决策。
确保信息流通畅，促进合作和共识。
10.项目评估和报告：定期对项目执行情况进行评估和审查，编制项目报告，向相关利益相关者汇报项目状态、风险和成果等。
以上仅是IT项目管理工作的一部分，具体项目的工作内容还会根据项目的特点和需求而有所不同。
IT项目经理需要综合运用项目管理知识、技能和工具，有效地管理和推动项目的顺利实施。
IT部门软件开发与项目管理规章制度
IT部门软件开发与项目管理规章制度一、引言在当今信息技术高速发展的时代，软件开发与项目管理成为了IT部门中极为重要的工作。
为了保证软件开发和项目管理的高效性、规范性和质量，IT部门制定了本规章制度。
二、软件开发规定1. 软件开发流程1.1 需求分析：明确开发目标和需求，进行需求调研和需求分析。
1.2 设计与开发：制定软件设计方案并进行开发、编码和测试。
1.3 软件测试：对开发的软件进行全面的测试，确保质量。
1.4 上线与发布：将经过测试的软件上线，并发布到相应的平台。
1.5 维护与优化：对已上线的软件进行定期维护和改进，提高用户体验。
2. 软件开发标准2.1 编码规范：统一编写规范，包括命名规范、注释规范、代码缩进等。
2.2 开发工具：统一规定开发所需的集成开发环境和版本管理工具。
2.3 数据安全：保障开发和测试环境的数据安全，禁止非授权人员操作。
2.4 版本控制：规定统一的版本控制策略，确保项目代码的可维护性。
2.5 代码复用：鼓励开发人员在项目中复用已有的模块和代码。
3. 软件质量管理3.1 测试用例：制定详细的测试用例并进行全面的测试，确保软件质量。
3.2 Bug管理：建立统一的Bug管理系统，及时记录和解决软件中的问题。
3.3 代码评审：开展代码评审活动，发现和解决潜在的问题，提高代码质量。
3.4 用户反馈：接收用户的反馈并及时处理，改进软件的功能和用户体验。
三、项目管理规定1. 项目启动1.1 明确目标：制定明确的项目目标和需求，明确项目交付时间和质量要求。
1.2 项目计划：制定详细的项目计划，包括任务分配、进度安排和资源调配。
1.3 风险评估：评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
2. 项目执行2.1 任务执行：按照项目计划分配的任务进行执行，并及时反馈工作进展情况。
2.2 沟通协调：保持与各相关方的沟通协调，解决项目中的问题和冲突。
2.3 资源管理：合理管理项目所需的资源，包括人力、物力和财力。
IT管理规范
IT管理规范引言概述：IT管理规范是指在信息技术领域中，为了保证信息系统的安全性、稳定性和高效性，制定的一系列管理规则和标准。
它对于企业的信息系统运行和发展起着至关重要的作用。
本文将从五个方面详细阐述IT管理规范的内容。
一、信息安全管理1.1 网络安全管理：包括建立网络安全策略、网络设备的安全配置、网络访问控制等。
1.2 数据安全管理：包括数据备份与恢复策略、数据加密技术的应用、数据权限管理等。
1.3 安全事件管理：包括安全事件的监测与响应、安全事件的调查与处置、安全事件的记录与分析等。
二、IT资源管理2.1 硬件资源管理：包括硬件设备的采购与维护、硬件资源的分配与调度、硬件资源的更新与淘汰等。
2.2 软件资源管理：包括软件的授权管理、软件的安装与升级、软件的合规与许可证管理等。
2.3 人力资源管理：包括IT人员的招聘与培训、IT人员的绩效评估、IT人员的离职与流动管理等。
三、项目管理3.1 项目立项与规划：包括项目目标的确定、项目需求的分析、项目计划的制定等。
3.2 项目执行与监控：包括项目进度的控制、项目质量的保证、项目风险的管理等。
3.3 项目验收与总结：包括项目成果的验收、项目经验的总结、项目文档的归档等。
四、服务管理4.1 服务策略与规划：包括IT服务的定位与目标、IT服务的组合与包装、IT服务的策略与规划等。
4.2 服务交付与支持：包括服务请求的处理、问题的解决与变更管理、服务水平的监控与评估等。
4.3 服务持续改进：包括服务质量的评估与改进、服务流程的优化与自动化、服务管理的创新与发展等。
五、合规与风险管理5.1 合规管理：包括IT合规政策的制定与执行、合规审计与合规报告的编制等。
5.2 风险管理：包括风险评估与风险分析、风险控制与风险应对、风险监测与风险预警等。
5.3 安全意识培训：包括员工的安全意识培养、安全培训的内容与形式、安全意识的评估与提升等。
结论：IT管理规范是企业信息系统运行和发展的重要保障，通过对信息安全管理、IT资源管理、项目管理、服务管理以及合规与风险管理的规范实施，可以提高企业的信息系统运行效率和安全性，保护企业的核心信息资产，推动企业的持续发展。
IT行业软件开发项目管理优化方案
IT行业软件开发项目管理优化方案第1章项目管理概述 (3)1.1 软件项目管理的意义 (3)1.2 项目管理的基本流程 (4)第2章项目启动阶段 (4)2.1 项目目标与范围定义 (5)2.1.1 项目目标 (5)2.1.2 项目范围 (5)2.2 项目团队组建与角色分配 (5)2.2.1 团队组建 (5)2.2.2 角色分配 (5)2.3 项目立项与审批 (6)2.3.1 项目立项 (6)2.3.2 项目审批 (6)第3章项目规划阶段 (6)3.1 项目进度计划制定 (6)3.1.1 工作分解结构（WBS） (6)3.1.2 里程碑计划 (6)3.1.3 网络图与关键路径 (7)3.1.4 进度计划优化 (7)3.2 风险识别与应对策略 (7)3.2.1 风险识别 (7)3.2.2 风险评估 (7)3.2.3 风险应对策略 (7)3.2.4 风险监控与应对措施 (7)3.3 资源分配与预算管理 (7)3.3.1 资源需求分析 (7)3.3.2 资源分配策略 (7)3.3.3 预算管理 (8)3.3.4 成本控制措施 (8)第4章项目执行阶段 (8)4.1 编码规范与质量控制 (8)4.1.1 编码规范 (8)4.1.2 质量控制 (8)4.2 项目进度监控与调整 (9)4.2.1 进度监控 (9)4.2.2 进度调整 (9)4.3 团队沟通与协作 (9)4.3.1 团队沟通 (9)4.3.2 团队协作 (9)第5章项目测试阶段 (9)5.1 测试策略与计划 (10)5.1.2 测试计划 (10)5.2 测试用例设计与管理 (10)5.2.1 测试用例设计 (10)5.2.2 测试用例管理 (11)5.3 缺陷跟踪与修复 (11)5.3.1 缺陷跟踪 (11)5.3.2 缺陷修复 (11)第6章项目验收阶段 (11)6.1 项目成果提交与验收 (11)6.1.1 成果提交 (11)6.1.2 验收流程 (12)6.2 客户满意度调查与分析 (12)6.2.1 调查方法 (12)6.2.2 数据分析 (12)6.3 项目总结与经验教训 (12)6.3.1 项目总结 (12)6.3.2 经验教训 (13)第7章项目管理工具与技巧 (13)7.1 敏捷开发与Scrum实践 (13)7.1.1 敏捷开发概述 (13)7.1.2 Scrum框架介绍 (13)7.1.3 敏捷开发与Scrum在项目中的应用 (13)7.2 看板方法与任务管理 (13)7.2.1 看板方法概述 (13)7.2.2 看板方法在软件开发中的应用 (13)7.2.3 任务管理技巧 (13)7.3 项目管理软件与应用 (14)7.3.1 项目管理软件概述 (14)7.3.2 敏捷项目管理软件 (14)7.3.3 传统项目管理软件 (14)7.3.4 项目协作与沟通工具 (14)第8章项目风险管理 (14)8.1 风险识别与评估 (14)8.1.1 风险识别 (14)8.1.2 风险评估 (14)8.2 风险应对策略制定 (15)8.2.1 风险规避 (15)8.2.2 风险减轻 (15)8.2.3 风险转移 (15)8.2.4 风险接受 (15)8.3 风险监控与控制 (15)8.3.1 风险监控 (15)8.3.2 风险控制 (15)8.3.4 风险记录 (16)第9章项目质量管理 (16)9.1 质量管理体系构建 (16)9.1.1 质量管理策略制定 (16)9.1.2 质量管理组织架构 (16)9.1.3 质量管理流程设计 (16)9.2 软件质量保证与测试 (16)9.2.1 质量保证策略 (16)9.2.2 测试策略与计划 (16)9.2.3 测试执行与管理 (16)9.3 持续改进与质量提升 (17)9.3.1 质量改进方法 (17)9.3.2 质量改进活动 (17)9.3.3 持续集成与持续部署 (17)第10章项目团队建设与激励 (17)10.1 团队成员能力提升 (17)10.1.1 技能评估与培训需求分析 (17)10.1.2 制定个性化能力提升计划 (17)10.1.3 建立内部培训体系与外部培训资源整合 (17)10.1.4 推动团队成员间知识共享与经验交流 (17)10.2 团队沟通与冲突管理 (17)10.2.1 建立高效沟通机制 (17)10.2.2 明确沟通渠道与沟通规范 (17)10.2.3 冲突识别与分类 (17)10.2.4 冲突解决策略与应用 (17)10.3 团队激励与绩效评估 (17)10.3.1 激励理论与实证研究 (17)10.3.2 制定科学合理的激励措施 (17)10.3.3 绩效评估体系构建与实施 (17)10.3.4 基于绩效评估结果的激励反馈机制 (17)第1章项目管理概述1.1 软件项目管理的意义软件项目管理是保证软件开发项目在既定时间、预算和质量要求内顺利完成的关键环节。
IT软件项目管理讲座8.资源管理
Duration
Earliest Earliest Activity finish Start Latest description Latest finish Start Activity Span Float
资源调度
请重新画资源分配图
Specify module A 54
0 days 20 days 54
15 days 49
IoE/P/8 6 days 61 67 Design 70 module B 64
IoE/P/12 28 days 67 95 Code test module B 98 76
25 days
specs
61 IoE/P/9 4 days 61 65 Design module C 83 79 22 days 18days IoE/P/13 15 days 65 80 Code test module A 98 78 33 days
就不得不推迟直到对模块B的分析工作结束。这 样一来，整个项目的时间就要延迟5天。她决定 重新设计活动图。在原来的活动图中，需要检查 完所有的分析工作才能开始设计工作。因此，这 是一个瓶颈。因而她决定先检查对模块A,B，D的 分析，然后就开始设计，对C的分析的检查另行 进行。
2013-9-1
9
Activity label
白的代表项 目调度时间 ，灰色代表 浮动时间 对分析员 的需求
什么样的资源图最好？
2013-9-1
分析员在某些时候没 有事干，而有些时候 又可能没有足够人员
5
资源调度
通过将活动延期或者将活动剖分开，可以使资源
图变得均匀
表示第一周：A活动需 要测试人员1个，B活 动需要2个，C2个，D, 一个，E，三个，但是 总共有5个人
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
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通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
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1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
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软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
IT项目管理与其他项目管理有何不同
IT项目管理第1次作业IT项目管理与其他项目管理有何不同项目是为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性努力。
而IT 项目是以互联网（信息）技术为基础开发的项目。
项目管理是指在项目活动中运用专门知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
顾名思义，IT项目管理就是项目管理在IT领域的具体应用，目的是为了通过统一高效的管理手段提高IT项目的开发效率，进而完成项目的预期目标。
[1]IT项目管理具有项目管理的基本特征，但也有别于其他项目管理，具有其所在领域的一些特性。
经查阅相关文献，IT项目管理的不同之处主要表现在以下几个方面：1注重人力资源管理IT项目是智力密集、劳动密集型项目，其目的在于开发出高效的信息管理系统，从而降低现实的不确定性。
IT 项目是以应用软件开发系统为核心，同时也包括硬件采购、软件平台和软件组件的采购，还包括项目规划阶段。
[2]与其他项目相比，IT项目最大的特点就是需要大量知识型员工共同来完成项目，这些知识型员工推动着IT项目的实施直到完成，不断为企业创造价值，因而知识型员工的智力和创造力对IT项目的完成具有重要作用。
对于传统项目，如何降低成本、减少消耗、优化产业配置是解决项目的核心问题，而对于IT项目，项目实施的全过程主要靠人来完成，开发项目的成本也主要是人力成本。
相较于传统项目，IT项目管理更加注重人力资源的管理，整个IT项目的管理都是以人力资源为前提，人力资源管理是影响项目成功所在。
企业积极引入IT项目管理相关的人才，合理调配这些知识型员工，有利于IT项目的圆满完成，进而提高企业的竞争力。
2项目独特性突出项目本身就是为创造一个特定项目而努力，但对于IT项目，这种独特性表现的更加突出。
对于IT这一行业，技术与硬件产品的迭代更新较为频繁，可能会出现计划赶不上变化，导致客户要求更改项目最初定下的目标。
同时，一个IT项目团队，不仅要完成项目，交付成果，还要面对不同用户的各种各样的个性化需求。
IT项目管理概述精华课件
•政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工 程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放 项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等等。
•大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运会比赛项目、 世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、 救灾义演项目、巡回演出项目，系列大奖赛项目等等。
第四节 项目管理概念
4.1 项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实 现和超越利益相关者的要求和期望而开展的管 理工作。
理解要点： • 项目管理的根本目的是满足或超越利益相关者
的要求和期望。 1.项目管理的根本手段是运用各种管理方法、技
术和知识开展管理活动。
项目管理框架
利益相关者 的需求 和期望
第三节 项目的概念
3.1 定义：项目是一个组织为实现既定的目标， 在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展 的一种有一定独特性的、一次性的工作。
3.2 项目的特征：
• 目的性。每个项目都有一个定义明确的目标。
这些项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标， 其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的， 后者是对项目的结果而言的。
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
人力资源管理
传统的项目管理与现代项目管理比较
01336软件项目管理(一)
《软件项目管理》复习概要第1章1、项目的基本特性：独特性、一次性、组织性、生命期、目标冲突性、资源消耗性、后果的不确定性。
2、IT软件项目管理和其他项目管理相比，具有的独特性：生产无形的产品；过程没有明显的划分；大都是“一次性”的人力消耗型项目。
3、软件项目开发的主要阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装及维护。
4、项目成功的三个主要因素：范围、时间、成本。
第2章1、工作分解结构的两个重要特征：“分解”和“图表表示”。
2、甘特图是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图。
用水平线段表示阶段任务；线段起点和终点分别对应于任务开始时间和结束时间；线段的长度表示完成任务所需的时间。
3、关键路径法（CPM）是IT软件项目管理中最常用的一种数学分析技术，即根据指定的网络顺序、逻辑关系和单一的历时估算，计算每一活动（任务）的单一、确定的最早开始和最迟结束时间。
其核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性小。
不考虑资源约束。
主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目。
4、计划评审技术（PERT）可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
多应用于研究与开发项目，更注重对各项工作安排的评价和审查。
第3章1、瀑布模型：是目前应用最广泛的一种“面向交付”的项目生命周期划分模型，主要包括五个阶段：需求分析与定义、系统设计与软件设计、系统实施与单元测试、系统集成与系统测试、系统运行与系统维护。
提倡在开发过程的早期阶段冻结需求定义，可能导致开发出来的系统与用户实际需求不同。
2、原型法：是当前软件项目开发的重要方法，借助先进的软件开发工具根据用户提出的软件需求定义，快速建立一个软件系统的“原型”，向用户展示待开发软件的全部或部分功能，在征求用户对原型软件的意见后，反复进行修改、完善、提高和确认，最终实现项目的目标。
3、螺旋模型“基于风险”，是瀑布模型的替代方法，主要由四个部分组成：需求定义、风险分析、实现和评审。
IT行业中项目管理的痛点与优化方案研究
IT行业中项目管理的痛点与优化方案研究一、项目管理的痛点分析在IT行业中，项目管理是保证项目顺利完成的重要环节。
然而，项目管理也面临着各种痛点和挑战。
以下将对IT行业中项目管理的几个主要痛点进行分析。
1.1 沟通不畅在跨部门或跨团队的大型IT项目中，由于参与者众多、涉及到各种技术和专业领域，沟通不畅成为一个重要问题。
信息共享不及时、团队合作效率低下会导致进度延误和成本超支。
1.2 需求变更频繁在IT行业中，需求变更是常态。
而需求变更频繁会给项目管理带来很大挑战。
随着需求的变化，可能引发进度延误、预算爆炸和资源浪费等问题。
1.3 资源分配不均在IT项目中，资源包括人力、物力、财力等方面。
由于资源有限，在多个项目同时推进时，资源分配容易出现不均衡的情况。
一些重要的子项目可能因为缺乏足够的资源而无法如期完成。
二、优化方案探讨为解决上述痛点并提高项目管理效率，需要采取一些优化方案。
以下将从沟通、需求管理和资源分配三个方面探讨相关的优化方案。
2.1 加强沟通与协作为了解决沟通不畅问题，可以通过以下方式进行优化：（1）明确沟通目标：在项目开始阶段就确定好各团队之间的沟通目标，并建立相应的沟通机制与渠道。
（2）员工培训：加强员工的沟通技能培训，提高其交流合作能力。
（3）使用协作工具：利用项目管理软件或在线协作平台，提供即时的信息共享和团队协作环境。
2.2 管理需求变更为了有效管理需求变更，可以考虑以下方案：（1）建立变更控制机制：设立一个明确的变更控制委员会，负责审查和决策所有需求变更申请，并严格管理变更过程。
（2）合理评估影响：在开始处理需求变更之前，要全面评估其对进度、成本和资源的影响，并与相关利益相关方进行充分沟通。
（3）稳定基础需求：在确定基本业务需求后，尽可能稳定这些需求，以减少变更的频率。
2.3 实现资源平衡为了更好地分配和管理项目资源，可以采取以下措施：（1）集中式资源管理：建立一个集中式的资源管理系统，对所有项目的资源需求和可用性进行监控和调度。
IT人力外包等项目综合管理方案
1.综合管理方案1.1项目总体目标本次XXX2020-2022年度IT人力外包服务商入围采购项目通过集中采购2020-2022 年度入围IT 人力外包服务商，对吉祥人寿驻场 IT 人力外包服务进行整合，统筹驻场 IT 外包服务管理职能、管理标准，达到提高管理效率、降低管理和采购成本的目的。
通过集中入围采购，引入符合吉祥人寿信息化建设要求及发展方向的外包服务商作为合作伙伴，一方面补充信息化建设人力不足，有效解决 IT 人力资源缺乏的问题；另一方面通过与外包服务商的合作，引入具有丰富保险或金融行业开发经验的高素质 IT 团队和成员，帮助吉祥人寿推进信息化建设的发展、提升信息化建设水平、优化团队结构及技术创新能力等。
1.2服务架构本次服务架构体现以用户为中心、以服务流程导向的ITIL服务管理理念，体系分为三层，即服务台（一线支持）、二线支持、三线支持，用户通过热线电话等多种手段向服务台提交请求，由服务台接受请求、提供初步解答、安排工程师现场服务、跟踪事件解决过程、收集反馈用户意见、向用户发布安全等信息。
服务台是服务工程师与用户交流的平台，一线各类专业工程师接受服务台不能处理的事件请求，为用户提供热线电话及现场支持服务。
二线专家除接受一线工程师的转来的事件请求外，同时还通过监控平台，跟踪了解系统设备的运行情况，解决系统中影响较为重大的设备故障事件。
1.2.1服务团队组织在充分明确项目目标的基础上，组织起一个强有力的高效率的项目组是不可缺少的。
本服务项目组包括项目经理、服务管理组、现场服务组、二线专家组，各小组对项目经理负责，形成一个相对完善和独立的组织结构，全面服务与本项目，切实保障项目具体目标的实现。
1.3项目主要成员职责1.3.1项目经理职责1）项目经理是项目的指导者，对项目的整体工作负责。
2）负责制订项目计划，分解项目阶段，确定任务优先级，合理利用资源，对项目实施计划的执行负责。
3）组织项目各阶段任务的实施，指导项目组成员工作确保项目组成员能够履行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责。
浅谈IT项目管理的时间、质量、成本、人力资源四要素
质量
时间 成本
人力资源
软件 工程 质量保证是在质量体系 中执行全部有计划 、 系统 的活动 ， 有 以提供 满足项 目相关标准 的信心 。 质量保证必须要做到有计划和制度 的保 障。 质量保证必 须要有保证大纲。 在项 目 或任务下达或合同签订生效 开始 ， 在项 目实施 过程 中的每一 阶段 ，均需在总结 阶段实施情况 的基础上进 行制定或修订 ， 以指导本阶段的实施 和管理工作 。 质量保证 大纲的 目标 是： 提高项 目 实施 的适用性和任务完成率 、 降低项 目对维修和后勤保 障 的要求 、 提供基本 的质量信息 、 提高工程实施 的经济效益 。质量保证大 纲的内容是 ： 按项 目的特点和有关部 门对质量的要求 ， 出明确的质量 提 指标要求 ； 明确规定工艺技术 、 计划 、 质量和物资部 门的质量责任 ； 确定 各 实施 阶段 的工作 目标 ； 针对项 目特点和实际的实施能力 ， 出质量控 提
Ｉ 目管理是管理 学的一个重要分支 ， Ｔ项 它是 管理学 和 Ｉ Ｔ项 目特点 的特色融合 。 目前 ， 国际上存在两 大项 目管理研究体 系： 其一是 以欧洲 为首的体 系， 即国际项 目管理协会 （ｎｅｎｔ ｎｌ ｒｉ ｔ ｎ ｇｍｅｔ － Ｉｔ ａｉ ａＰｏｅ ａｅ ｎ ｒ ｏ ｃ Ｍａ Ａｓ ｓ ｉｉ ， ｏ ａｏ 缩写为 ＩＭ ） ｃ ｔｎ Ｐ Ａ ； 是以美 国为首 的体系 ， 其二 即美国项 目管理协 会 （ ｒｊ ｔ ｎｇｍ ｎ ｓｔｔ， 写 为 Ｐ ） ＭＩ 员 主 要 以企 业 、 Ｐｏ ｃ ａｅ ｅ ｔｎｔｕｅ缩 ｅ Ｍａ Ｉ ｉ ＭＩ 。Ｐ 成 大 学、 研究机构的专家为主 。结合国内 Ｉ 目管理实践本人认 为， Ｔ项 应该在 项 目管理传统三要素 的基础上 ， 再加上人力资源管理要素 ， 构成具有 中 国特色的 Ｉ 项 目管理 四要素 ， Ｔ 才能符合 国情实际。 中 ， 其 人力资源管理 已经成为我国 Ｉ 目管理工作 中重要核心工作 ， 已经成为项 目成败 Ｔ项 它 的重要 因素。 在我 国， 其它因素常常受 到人的因素制约。 下面就时间 、 质 量、 成本、 人力资源 四个要素 ， 谈谈对 Ｉ 项 目管理的认识 。 Ｔ １诚 信 守 时 是 项 目成 功 的关 键 ． 诚信守时是 国人的美德 ， 也是 国际商业活动的一个重要合作基础。 在 Ｉ 目管理 中， Ｔ项 能否按期完成 Ｉ 目， Ｔ项 是项 目的成功 的关键 ， 也就意 味着必须确保在规定时间内成功完成项 目。 如果延迟 了项 目结束时间 ， 会有什么后果？客户不满意， 成本上升 ， 违约金 ， 市场丢失 （ 新产品研发 ） 等等。 如果 比计划早很长时间结束项 目， 会有什么后果 ？ 资源浪费 ， 失去 信誉 ， 交纳违约金等 。 同时时间的管理也是科学管理 的特点 。 时间是一 个重要资源 。 通俗地讲 ， 目 项 就是在一定的资源约束下完成既定 目标的 次性任务 。 这一定义包 含三层意思 ： 一定资源约束 、 一定 目标 、 一次性 任务 。这里的资源首先就是时间资源 ， 另外还包 括经费资源 、 资源 人力 和物 质 资 源 等 。 如果把时间从资源中单列 出来 ， 并将 它称为“ 进度 ” 而将 其他 资源 ， 都看做可 以通过采购获得并表现为费用或成本 ，那 么我们 就可以如此 定义项 目： 在一定的进度和成 本约束 下 ， 为实现既定 的 目标并 达到一定 的质量所进行的一次性 工作任务 。 般来 讲 ， 质量 、 成本 、 度三者 是互相 制约 的， 进 其关 系如图 １ 所 示。 其中 ， 目管理的 目的是在规定的时间内实现 （ 项 进度 ） 、质量 ） 、 快 （ 好 （ 成本 ） 省的有机统一。通 常， 于一个确定 的合 同项 目， 对 其任务 的范围 是确定的 ，此时项 目 管理就演变 为在一定 的任务范 围下如何处理好质 量、 进度 、 成本三者的关 系。 其中 ， 我们最先要把握 的和最容易把握 的就 是进度 ， 进而也就是 我们最最宝贵的时间资源。 时间可以创造成功和金 钱 ，寸金” “ 可是“ 买寸光 阴” 难 。所 以在项 目 管理 中， 我们应在科学管理 的基础上 ， 首先应进行科学 的时间管理 ， 它才是我们项 目成功的关键 。
IT软件开发项目人力资源管理解读
软件项目管理
第12章 IT软件项目人力资源管理
4．软件项目人力资源管理的关键
软件项目人力资源管理的关键是人力资源研究。 原因：
在软件开发项目中，程序员的生产效率是成本的 关键因素，对人力因素的理解能有效帮助找到提 高生产率的必要方法和技术。
计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时， 没有考虑员工的能力和不足，就不可能使他们很 好地应用工具去开发出优秀的产品。
软件项目管理
第12章 IT软件项目人力资源管理
IT软件项目人力资源管理
辽宁工程技术大学 软件学院
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软件项目管理
第12章 IT软件项目人力资源管理
第12章 IT软件项目人力资源管理
12.1 软件开发项目人力资源管理概述 12.2 软件开发项目团队管理 12.3 软件开发项目人力资源平衡 12.4 软件开发项目组织形式
队成员时，团队成员很可能会紧密团结起来抵 制新的领导，因为团队的忠诚度冲淡了团队其 他方面的考虑，团队成员会花时间来抵制这种 变化而使生产率降低。
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第12章 IT软件项目人力资源管理
2．团队的忠诚度应注意的问题
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软件项目管理
第12章 IT软件项目人力资源管理
12.1 软件开发项目人力资源管理概述
在软件项目中，对完成项目目标有重要影响 的因素主要有人员、工作程序和技术，但起 至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和 专业知识的人员是项目成功的关键。
对任何一个软件开发项目，都需要根据具体 的要求获取相应的人员，或进行培训使其具 备完成软件项目任务所需的知识和技能。
《IT项目管理》第一章至第十章思考题
第一章1．什么是项目？试举三个项目的例子。
项目是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性（一次性）努力。
举例：北京奥运会、中国的三峡水利工程、开发一款APP2．项目有哪些基本特征？1.项目有一个特定的目的；2.项目是临时性的；3.项目可能是独一无二的、一次性的努力；4.项目渐进明细的；5.项目通常需要来自不同领域的资源；6.项目应有一个主要客户或发起人；7.项目含有不确定性3．项目有哪三项约束？这三项约束之间是什么样的关系？范围、时间、成本；相互制约（笼统地讲，时间、范围、成本和质量同等重要；在具体项目上由优先顺序，有管理层来决定；不同干系人对哪个维度地更重要有不同看法）4．什么是运营？试举三个运营的例子。
运作是指在确定环境下所开展的重复性、持续性工作。
举例：例1：服装零售公司的运作：购买、存储、销售服装——不断循环；例2：钢铁公司的运作：预订原材料、炼钢、运输成品——不断循环。
5．什么是项目管理？项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目利益相关者对项目的需求和期望的过程。
6．项目管理有哪些特点？①项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作②项目管理的思想是系统管理的系统方法论③项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织④项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制⑤项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量⑥项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境⑦项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性（探索性、复杂性、整体性、多目标性、冲突性）7．项目管理与运营管理在哪些方面有所不同？两种管理的区别如下。
项目管理：1.充满了不确定因素2.跨越部门的界限3.有严格的时间期限要求4.项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产(研发)出不完全确定的产品，通常日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
运作管理：1.注重对效率和质量的考核2.注重当前执行情况与前期进行比较3.在项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但须以任务(活动)定义为基础来建立计划，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
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3 4
4 3
5 3
6 2
7 2
8 2
9 2
10 11 12 13 2 2 2 1
总计 33 人周
基于活动最早开始时间的人力资源计划图
人数/周
4 3 2 4人/周， 共 3周 3人/周 共 2周 需6人周 2人/周，共7周
需12人周
1人/周 共 1周 需1人周
需14人周
5 6 7 8 9 10 11 12 13
▪ 5）团队成员的个性对团队的影响
▪ 男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向合作 ▪ 如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功 ▪ 成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向 任务型的
▪ 2. 团队领导和团队忠诚度
▪ 1）团队领导——项目经理
▪ 软件开发项目团队的领导通常称为项目经理，项目经理的工作能 力在很大程度上决定软件项目的成功与否 ▪ 项目经理使用权力来改变成员的行为
团队磨合
团队进步
▪ 4.团队建设中可能遇到的问题
▪ 冲突是难免的，关键是解决冲突
▪ 冲突的好处是暴露问题，展开讨论、澄清思想、寻求新的方案； ▪ 冲突的坏处是控制不好会破坏沟通、破坏团结、降低信任。
12.3 项目团队的冲突管理
▪ 1．团队冲突根源（1）
▪ （1）工作内容：关于如何完成工作、要做多少工作或者 以怎样的标准完成工作，项目团队成员会有不同的意见， 从而导致冲突。 ▪ （2）资源分配：冲突可能会由于分配给某个成员从事某 项具体工作的任务，或者因为某项具体任务分配的资源数 量多少而产生。
▪ 2．团队冲突的影响
▪ （1）如果处理得当，冲突会产生有利的因素。主要表现 在以下几个方面：
▪ ①冲突能将问题暴露出来，及早得到重视和解决； ▪ ②冲突能引发讨论，澄清成员的观念，迫使成员寻求新的解决方 案和方法； ▪ ③冲突可以培养人们的创造性，更好地解决问题。
▪ （2）如果处理不当，冲突会对项目团队产生不利的影响。 正确解决冲突的主要原则：
▪ ①营造良好的氛围，控制情绪，建立友善信任的环境； ▪ ②正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见； ▪ ③相互间积极沟通，交换意见，寻找分歧所在； ▪ ④对冲突问题放弃原有观点，重新思考； ▪ ⑤意见力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。
▪ 3．冲突处理的方法
▪ 回避或撤退
▪ 竞争或逼迫
▪ 调停或消除 ▪ 妥协
▪ 1）团队的特点
▪ 个体成员有共同的工作目标 ▪ 成员需要协同工作，即某个成员工作需要依赖另一个成员的成果 ▪ 团队开发是发掘作为个体的个人能力，然后发掘作为团队的集体 能力
▪ 团队工作的特点：
▪ 每个软件开发人员作为一个小组的一员进行着相对独立的工作 ▪ 项目团队成员协作 ▪ 所以一个项目的成功，首先必须是项目团队的每个成员的成功； 其次是项目团队成员协作的成功。
▪ 3）缺点
▪ 客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门 的利益而忽视客户的需求 ▪ 当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多 个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题 ▪ 权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作 ▪ 项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目 成员没有完全的权利
▪ 合作、正视和解决问题
确定的
竞争
合作
试图满足他 人关心之事
妥协
回避 不确定的 不合作
调停
合作
▪ 4．冲突处理的结果
满意 赢/输 妥协 双赢
冲突一方 的满意程 度 不满意 僵局 不满意
输/赢 冲突另一方的 满意程度 满意
12.4 团队的激励
▪ 1.定义：激励就是调动人的工作积极性，把潜力充 分发挥出来。 ▪ 2.实质：根据人们尚未满足的需求情况，为人们设 置一定的目标，通过目标导向形成有利于组织的动 机， 并按组织所需要的方式行动
12.2 项目团队建设
▪ 1．软件开发项目中人员的工作方式——团队
▪ 软件开发项目中人员的工作都是以小组或团队的方式进行。 大多数软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相互交 流、协同工作，小组的规模有大有小 ▪ 项目团队：是指由一定数量的个体（包括公司内部人员、 供应商、承包商、客户等）组成的集合。
▪ 项目型
▪ 矩阵型
▪ 1.职能型
▪ 职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式
▪ 1）形式：
总经理 部门经理1 职员1 职员2 …… 职员n 部门经理2 职员1 职员2 …… 职员m ……
项目协调
部门经理k
职员1
职员2 …… 职员p
▪ 2）优点
▪ 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 ▪ 职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时 使用，节约人力，减少了资源的浪费 ▪ 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援 ▪ 当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人 员，保持项目的技术连续性。 ▪ 项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可 以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性
▪ 3.人力资源计划平衡实例
▪ 软件项目
▪ “学生成绩管理系统”软件
▪ 条件
▪ 由于系统较小，采用原型法开发 ▪ 参加该项目的每个成员均可完成各项任务，即项目成员之间是可 以相互替代的。
原型法软件开发 8周 2个技术人员
文档编写 2周 2个技术人员 系统测试 3周 2个技术人员 人员培训 1周 1个技术人员
满意的 劳资关系
能长期保持高效的 能干、杰出的员工
团队 建设 阶段
▪ 4．软件项目人力资源管理的关键
▪ 软件项目人力资源管理的关键是人力资源研究。
▪ 原因：
▪ 程序员的生产效率是成本的关键因素，对人力因素的理解能有效 帮助找到提高生产率的必要方法和技术。 ▪ 计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时，没有考虑员工的 能力和不足，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产 品。
▪ 因此，项目团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要避免团队忠 诚带来的不利因素
▪ 3.项目团队的建设
▪ 定义：是指将一组人员组织起来实现项目目标的过程，它 是一个持续不断的过程，是项目经理和项目团队的共同职 责 ▪ 项目经理在团队建设中的责任：应确保团队成员之间能经 常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条 件。
▪ 2）成功团队的特点
▪ 团队的目标明确，成员清楚自己工作； ▪ 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； ▪ 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、 公开、赏罚分明； ▪ 组织纪律性强； ▪ 相互信任，善于总结和学习。
▪ 3）软件开发项目人力资源结构
1
1 2 第i周 3 4
（2）采用项目管理方法
基于资源平衡的人力资源计划图
原型法软件开发2人 网络设计与实现1人 设备采购1人
活动 人周
16 5 3 系统测试2人
文档编写1人 6 2
人员培训1人 1
第i 周 人数/周
1 3
2 3
3 3
4 3
5 3
6 3
7 3
8 3
9 2
10 11 12 13 2 2 2 1
科学人力资源管 理方法
有效工作机制
▪ 3．项目人力资源管理的基本活动
▪ 项目管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括： 组织 计划编制、人员获取、团队建设
人力资源规划
招聘
筛选
确定和选聘 有能力的员工
组织 计划 阶段
解聘
定向
培训
能适应组织和不断 更新技能与知识的 能干员工
人员 获取 阶段
绩效 考核
职业 发展
12.1 软件开发项目人力资源管理的基本概念
▪ 1．项目人力资源管理的定义
▪ 项目人力资源：所有与项目有关的人及其能力的综合。
▪ 项目人力资源管理：通过不断获得项目所需要的人员，并 将其整合到项目团队中而融为一体，使得在项目建设过程 中，人力资源趋于稳定
▪ 2．项目人力资源管理的目的
▪ 调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和 外部建立有效的工作机制，以实现项目目标 项目的目标、项 目活动进展情况 和外部环境
▪ Putnam的估算软件开发工作量公式：
S E 3 4 C t
▪ 其中：E是以人年为单位的工作量；S是以LOC为单位的源代码行数；C 是技术因子；t 是以年为单位的耗费时间。
3
▪ 2）Brooks定律：向一个已经拖延的项目追加新的开发人 员，可能会使该项目完成得更晚
▪ Brooks从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换”的原则。 ▪ Brooks定律给出了当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通 信将以几何级数增长，从而可能导致软件开发效率“得不偿失” 的结果。
总计 33 人周
基于资源平衡的人力资源计划图
人数/周
4 3 2 1
1 2 第i周 3 4 5 6 7 8
3人/周，共8周 需24人周
2人/周，共4周 需8人周 9 10 11
1人/周 共 1周 需1人周
12 13
12.6 软件开发项目组织形式
▪ 项目管理中的组织结构可以总结为三种主要类型：
▪ 职能型
▪ 人力资源自然结构：包括人力资源的性别结构和年龄结构 ▪ 人力资源文化结构：以受教育程度来考察的人力资源组合情况 ▪ 人力资源专业技能结构：以专业职称、技术等级而进行的人力资 源组合 ▪ 人力资源业务或工种结构：以业务类型或工种组合配置的人力资 源结构
▪ 4）项目团队的个性因素
▪ 面向任务型：被工作本身所激励，是那些被挑战软件开发智能所 激励的技术人员 ▪ 面向自我型：被自我的成功所激励，是那些期望从软件技术开发 上升到管理岗位的机会的人员 ▪ 面向合作型：这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励， 更加以用户为中心、更加面向合作。