基于标杆管理的绩效考核.pptx

• 2004年，美国标杆管理专家詹姆斯· 哈里顿提 出全面标杆管理概念，企业逐步从零散的开展 对标项目到全面开展对标活动时代。
• 2008年，国内标杆管理专家杨天河结合国内 组织现状研发了一套可以促进组织“快速突破、 持续提升”的全面标杆管理模式，该模式正在 被越来越多的组织导入。
第二节 标杆管理的分类
二、标杆管理的产生
• 标杆管理起源于20世纪70年代末80年 代初，在美国学习日本的运动中，首先 开辟标杆管理先河的是施乐公司。
• 1976年以后，一直保持着世界复印机市 场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战， 如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销 售产品且能够获利，产品开发周期、开 发人员分别比施乐短或少来自百度文库0%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%。
• 面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本 企业学习的运动，开展了广泛、深入的标 杆管理。
• 通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了 这些公司的运作机理，找出了与佳能等主 要对手的差距，全面调整了经营战略、战 术，改进了业务流程，很快收到了成效， 把失去的市场份额重新夺了回来。
• 在提高交付定货的工作水平和处理低值 货品浪费大的问题上，同样应用标杆管
第五章 基于标杆管理的绩效考核
第一节 标杆管理的形成和 演变
• 一、标杆管理的定义与内涵
• 标杆管理理论产生于企业的管理实践， 但是目前在理论界没有关于标杆管理理 论的统一的定义。
• 在国际上目前有以下几个定义较为盛行。
• 美国生产与质量中心（APQC）对标杆 管理的定义：“标杆管理是一项有系统、 持续性的评价过程，通过不断将组织流 程与全球企业领导者相比较，以获得协 助改善营运绩效的资讯。”
• 一、按标杆管理的对象分类 • 1、内部标杆管理(InternalBenehmarking) • 内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆
管理。
• 它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨 识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理 的主要目标，可以做到企业内信息共享。
• 辨识企业内部最佳职能或流程及其实践， 然后推广到组织的其它部门，不失为企
均优于自己，于是开展以产品 比较为核心的对标活动。
• 3.工艺流程的标杆学习阶段：施乐公司 于1976年为应付日本的竞争开始对标， 并于1979年正式提出benchmark的概念， 被认为是标杆管理的起源。
• 该阶段，施乐公司把眼光从简单的产品 模仿上升到以学习日本企业的工艺流程 为主，一举改变市场地位下滑的颓势， 重新夺回市场领导者地位。
• Camp指出“标杆管理是组织寻求卓越绩 效行业最佳实践的过程。”
• 综上我们可以将标杆管理的定义概括为：
• 标杆管理是企业将自己的产品、服务以及其他 业务活动与行业内外一流企业进行比较分析， 评价自身并研究其他的企业从中发现最佳理念 和实践，将这些理念和实践作为自己的目标， 从而提出相应的改进措施使自己企业不断实现 目标的过程。
头客大王）为标杆，学习他们的理念和方法，
方案实施后，年收入提升10%（60多亿）。
• 5.全球战略性标杆管理阶段：即在全球 层面、全方位地开展对标。
• 1984年里根总统设立美国国家质量奖和 1992年欧洲质量奖的设立对于标杆管理 的推广起到了重要的推动作用。
• 世界500强企业纷纷导入标杆管理，在 公司运作的不同环节开展对标工作，而
业绩效提高最便捷的方法之一。
• 除非用作外部标杆管理的基准，单独执 行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。
• 因此在实践中内部标杆管理应该与外部 标杆管理结合起来使用。
• 2、竞争标杆管理 (CompetitiveBenehmarking)
• 竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标 杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着 相同市场的企业在产品、服务和工作流 程等方面的绩效与实践进行比较，直接 面对竞争者。
• 这类标杆管理的实施较困难，原因在于 除了公共领域的信息容易接近外，其他
关于竞争企业的信息不易获得。
• 3、功能标杆管理(FunetionalBeneMarking) • 功能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优
秀职能操作为基准进行的标杆管理。
• 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技 术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非 竞争者)及其职能或业务实践。
• 标杆管理是一种能引发新观点、激起创 新的管理工具，它对大公司或小企业都 同样有用 .
• 三、标杆管理的发展 标杆管理的发展，迄今为止，共经
历了以下六个阶段：
1.理论准备阶段：20世纪初，泰勒 在其科学管理理论中提出标准化和制度 化管理，成为标杆管理的理论基础。
• 2.产品比较复制阶段：20世纪 70年代初，美国企业发现日本 企业的产品品质、性能、成本
且对标对象不再仅仅局限于国内，而是 在全球范围内寻找最佳实践。
• 与此同时，美国、欧洲、日本、加拿大、 墨西哥等国家建立了政府性质或准政府
性质的标杆管理专门机构，来组织协调 标杆管理工作，全方位的开展对标工作。
• 6.全面标杆管理阶段：21世纪初，大多 组织不再满足于仅以项目的形式来推行 标杆管理，而是希望将标杆管理融入到 组织的日常经营管理工作中，通过全面 标杆管理，快速寻求突破，持续提升组 织绩效与竞争力。
理方法，以交付速度比施乐快3倍的比 恩公司为标杆，并选择14个经营同类产
品的公司逐一考察，找出了问题的症结
并采取措施，使仓储成本下降了10%， 年节省低值品费用数千万美元。
• 从那时起，标杆管理的一套严密的、受 控的方法成为世界范围内持续改进、质 量控制、流程再造和变革推动的首要步 骤。
• 它与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪90年代三大管理方法。
• 4.标杆管理的最佳实践阶段：20世纪80 年代初，美国企业认识到简单的模仿和
学习只能使产品和服务同质化，使企业 陷入同质化竞争的陷井。
• 为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之 道。其中以美孚石油为代表，他们成立了速度、
微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加 油服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温 馨的酒店）、"家庭仓库"公司（全美公认的回