中大型连锁超市物流配送方案1
连锁超市的物流配送(以苏果超市为例)
目录一、连锁超市配送中心的作用二、我国连锁超市配送中心建设中存在的问题三、我国连锁超市配送中心建设的模式四、连锁超市配送中心发展的总体趋势连锁超市物流配送中心的模式选择——以江苏苏果超市为例连锁超市是国际上从20世纪50年代开始兴起的一种零售业态，近几年来在全国得到迅速发展。
连锁超市以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场为依托，以中央采购制为核心形成批量采购利润，以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润，将市场信息向加工制造业渗透，发展品牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润，它是“商流、资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。
连锁超市使商业经营变成一种可管理的技术密集活动，使经营过程中的不确定因素随之减少。
连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，从而形成规模化经营，发挥了规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。
而统购分销这一系统活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。
所以，配送中心是连锁超市规模化经营的基础。
苏果超市成立于1996年7月，2007年网点总数1758家，实现销售规模达到263.8亿元。
继续排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名。
并跻身中国500强企业第176强。
2006年苏果的品牌价值评估达25.43亿，荣获“2006中国500最具价值品牌”称号。
为了支撑外埠门店和下一轮扩张，强大的物流配送体系——苏果马群配送中心于2005年1月正式投入运营，该中心占地250亩，单体仓库建筑面积4.5 万平米，堪称华东地区第一。
新物流中心单品2万多种，年配送量达4300多万箱，服务半径约300公里，完全能够适应苏果的长远发展战略和更大规模的发展。
一、连锁超市配送中心的作用配送中心就是专门从事配送业务的物流基地，是通过转运、分类、保管、流通、加工和信息处理等作业，根据用户订货要求备齐商品，并能迅速、准确和廉价地进行配送的基本设施㈠。
b论中国连锁超市的物流配送
论中国连锁超市的物流配送----以沃尔玛的物流配送为例有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。
连锁经营实现了商品销售的"最少环节、最短路径、最低费用、最高效率"，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。
随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。
物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
本文以发展与完善我国超市物流管理为目的，分析沃尔玛的物流管理，着重提出在大型连锁超市物流管理中应该加强系统化、信息化、标准化、个性化、低成本化建设，以及创建更先进的物流配送体系来提高核心竞争力。
一、连锁超市配送概念一般来说，商品配送是物流运动中“配”与“送”两项活动的有机结合。
所谓“配”是指商品的分拣和配货等活动；所谓“送”则是指各种送货方式和送货行为。
从资源配置的角度出发，商品配送是以现代送货形式实现资源配置的经济活动；从实物运动形态的角度出发，商品配送是“按用户定货要求，在配送中心或物流结点进行商品配备，并以最合理的方式送交用户的经济活动。
”总之，商品配送是流通领域一种以社会分工为基础的、综合性、完善化和现代化的送货活动。
可以从两个方面理解：（1）商品配送的本质是送货，一方面是指连锁超市在向客户送货的过程中，有确定的组织和比较明确的供货渠道，有相关的制度进行约束；另一方面是指连锁超市的送货是一种建立在备货和配货基础之上、按照用户的要求组织和安排的一种经营活动。
完善的送货是商业经营一种强化服务的手段，是一种先进的物流方式和物流管理体制。
（2）商品配送是综合性的、一体化的物流运动。
从运动环节上看，包含着商品运输、集货、存储、理货、拣选、配货、配装等活动；从运作程序上看，商品配送贯穿着收集信息、备货、运送商品。
二、连锁超市配送的发展过程商品配送是随着市场成长的一种必然的市场行为，是伴随着生产和流通的发展而不断发展起来的。
连锁超市物流配送流程图
连锁超市物流配送流程图连锁超市物流配送流程图2009年09月20日星期日上午01：22一个问题想求助大家，我们公司现在开了一家物流超市，加盟店一共有70家，现在公司没有库房，我想日配货，有没有什么好的流程图。
一.连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。
完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：(1)物流基础设施系统。
包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等)，这些是物流系统的物质技术基础，属硬技术系统。
(2)物流作业方式系统。
这是物流的软技术系统，包括作业流程、作业规范及其他管理制度，是物流系统的管理技术基础。
(3)物流作业执行系统。
这是物流基本职能的执行过程，主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。
这一系统职能是为商流系统服务的，而其他系统又是为这一系统服务的。
(4)物流情报流通系统。
包括信息传递、储存、整理、分析和使用，依靠情报流通基础设施实现其职能，促进物流合理化和物流效率化。
(5)物流职能附加系统。
随着现代物流系统的多功能化和专业化，一些商流职能，如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行，成为物流系统的附加职能。
*物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用，主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。
(1)集中采购在连锁经营中，除特殊情况外，各分店所需要的商品均集中进行采购。
这是连锁经营的生命力所在，通过集中采购，可以极大地降低采购成本，增强对供应商的吸引力，减少流转环节，稳定供货渠道，从而实现企业效益和社会效益双增加。
(2)集中储存储存是物流系统的主要职能之二。
连锁经营中将供货集中起来，可以尽可能增加销售门店的营业面积，大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。
连锁超市配送方案
连锁超市配送方案引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，为了满足消费者对于商品供应链的要求，配送方案变得越来越重要。
合理的配送方案可以提高超市的效率，减少成本，并且能够更好地满足消费者的需求。
本文将探讨连锁超市的配送方案，重点包括配送模式、配送时间和配送路线等方面，旨在为连锁超市提供参考和建议。
1. 配送模式连锁超市的配送模式可以分为直营配送和第三方物流配送两种形式。
1.1 直营配送直营配送是指连锁超市自行拥有物流团队，直接负责商品的配送。
这种配送模式具有以下优势：•灵活性高：超市可以根据实际情况自行安排配送时间和路线，快速调整配送计划。
•质量可控：超市可以自行控制配送过程中的质量，提高配送效率和商品新鲜度。
•成本控制：通过自有物流团队，可以减少第三方物流费用，降低配送成本。
然而，直营配送也存在一些挑战：•高成本：超市需要投入大量资金建设物流团队和配送网络。
•开店限制：配送网络固定在超市周边，限制了超市的扩张。
•需求波动：配送团队需要适应需求的波动，平衡调整配送规模。
1.2 第三方物流配送第三方物流配送是指将配送任务外包给专业物流公司。
这种配送模式具有以下优势：•专业化服务：专业物流公司具有丰富的物流经验和专业化的配送能力，能够提供高质量的配送服务。
•资源整合：第三方物流公司能够整合多个超市的配送需求，提高资源利用效率。
•灵活性：根据超市需求灵活调整配送计划，提高配送响应速度。
然而，第三方物流配送也存在一些挑战：•质量控制：超市难以直接控制配送环节中的质量，可能影响商品的新鲜度。
•成本因素：第三方物流公司的服务费用可能较高，对超市的成本产生压力。
•配送范围限制：物流公司可能无法满足超市全国范围的配送需求。
2. 配送时间连锁超市的配送时间是影响配送效果的重要因素。
合理的配送时间可以保证商品供应的及时性，并提高超市的服务水平。
2.1 周期配送周期配送是指按照一定周期进行配送，例如每天、每周、每月等。
周期配送的优势包括：•配送计划明确，易于销售预测和库存管理。
沃尔玛物流配送方案
沃尔玛物流配送方案重庆工商大学商务策划学院第十届学生科研“六大赛事”----“物流管理挑战赛”风之物流队:陈婷婷2011042312龙东菊2011042314李琼2011042321魏秋平20110413122013年3月12日目录一、沃尔玛简介 ..................................................................... .. 3 (一)美国沃尔玛 ..................................................................... .............................................. 3 (二)沃尔玛在中国 ..................................................................... .......................................... 3 (三)经营思想 ..................................................................... .. (4)二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析 (4)(一)沃尔玛物流配送中心规划的原则: .................................................................... . (4)(二)物流配送中心 ..................................................................... (5)1、基本配送模式 ..................................................................... . (5)2、沃尔玛六大类物流配送中心: .................................................................... . (5)3、沃尔玛物流配送中心的结构: .................................................................... . (6)4、沃尔玛物流配送中心的作业流程 ..................................................................... .. (8)5、沃尔玛的自营车队: .................................................................... (11)6、沃尔玛的信息系统: .................................................................... (12)7、沃尔玛物流配送中心的贡献: .................................................................... .. (14)三、沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因 (15)(一) 物流系统难降成本 ..................................................................... (15)1、公路环境的制约 ..................................................................... . (15)2、配送中心的数量少 ..................................................................... . (16)3、现有配送中心存在缺陷 ..................................................................... ...................... 16 (二)配送模式难显效率 ..................................................................... ................................ 17 (三)信息系统难显优势 ..................................................................... ................................ 18 (四)供货商关系不畅 ..................................................................... (19)四、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策 (21)(一)扩建与新增配送中心 ..................................................................... . (21)1、战略规划 ..................................................................... . (21)2、技术要求 ..................................................................... .............................................. 22 (二)实施物流外包 ..................................................................... . (23)1、实施物流外包的优势 ..................................................................... .. (23)2、物流外包质量保证 ..................................................................... .............................. 23 (三)配送模式多元化 ..................................................................... (24)中心城市可直送 ..................................................................... ........................................ 24 (四)完善信息支持系统 ..................................................................... .. (25)1、增加retail link的报表功能 ..................................................................... . (25)2、配训供应商 ..................................................................... (26)2一、沃尔玛简介(一)美国沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
国内连锁超市物流配送优化方案研究
国内连锁超市物流配送优化方案研究在当今竞争激烈的商业环境中，国内连锁超市面临着诸多挑战，其中物流配送环节的优化对于提高运营效率、降低成本、提升顾客满意度至关重要。
本文将深入探讨国内连锁超市物流配送的现状及问题，并提出相应的优化方案。
一、国内连锁超市物流配送的现状（一）配送中心建设许多国内连锁超市已经建立了自己的配送中心，但在规模、设施和技术水平上存在差异。
一些大型连锁超市拥有现代化的配送中心，具备先进的仓储管理系统和自动化设备；而一些中小型连锁超市的配送中心则相对简陋，信息化程度较低。
（二）配送模式常见的配送模式包括自营配送、供应商配送和第三方配送。
自营配送能够更好地控制配送过程，但需要较大的投资和管理成本；供应商配送在一定程度上减轻了超市的负担，但可能存在配送不及时、服务质量参差不齐的问题；第三方配送则具有灵活性，但对配送质量的把控相对较难。
（三）物流信息化随着信息技术的发展，国内连锁超市在物流信息化方面取得了一定进展，但仍存在信息不畅通、数据不准确等问题。
例如，库存管理系统与销售系统未能有效对接，导致库存积压或缺货现象时有发生。
二、国内连锁超市物流配送存在的问题（一）配送成本高由于配送路线规划不合理、车辆满载率低等原因，导致物流配送成本居高不下。
此外，仓储管理不善、库存周转率低也增加了库存成本。
（二）配送效率低配送中心的作业流程不够优化，分拣、装卸等环节耗时较长，影响了配送的及时性。
同时，交通拥堵、天气等外部因素也会对配送效率产生不利影响。
（三）服务质量不稳定在配送过程中，货物损坏、丢失等情况时有发生，影响了顾客的购物体验。
而且，对于一些特殊商品（如生鲜食品）的配送，缺乏专业的冷链设备和技术，难以保证商品的品质。
（四）缺乏协同合作连锁超市与供应商、第三方物流企业之间的协同合作不够紧密，信息共享不充分，导致供应链整体运作效率低下。
三、国内连锁超市物流配送优化方案（一）优化配送中心布局与设施1、根据超市的分布和销售情况，合理规划配送中心的位置和规模，以减少运输距离和时间。
超市物流配送方案
超市物流配送方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
例如：沃尔玛沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
(完整)超市,大型商场配送流程
(完整)超市,大型商场配送流程大型商场配送中心作业流程
(1)下达接货指令.连锁经营企业的总部根据各分店商品的销售情况,向有关供应
商提出进货要求，并向配送中心下达准备接收供应商送货的指令。
在这一阶段,物流配送中心要完成订单处理作业和采购作业两项工作.
（2）接货、验货和入库。
当供应商按时将商品送达配送中心后，配送中心要做好对所送商品的清点与核对，查看是否与总部的订单要求相一致，商品是否有缺损等，做好商品的入库登记和人账，并按配送中心对商品的管理要求,在包装上打上识别码,按仓储管理要求将商品“对号”存放在指定的仓储区内，并将收到商品的详细信息及时上报总部有关部门。
（3）库存保管。
当商品入库存放后,保管人员要按照商品保管的制度、规程和技术要求进行严格作业。
保管的要求包括对商品入库上货架、出库下货架的种类数量等方面认真清点、核对与记录，加强对商品在存放期间的质量、安全的管理,安排好货品进出库的顺序和方式.
（4）拣取、加工和集配。
在此阶段，物流配送中心要根据各分店的订货要求对货品进行分拣、配货和流通加工作业。
为有效保证货品的供应，工作人员要根据各分店订货单资料的统计，确定货品的实际需求量，按照不同分店的订货单资料印制出库拣货单，并根据拣货单进行商品分拣、集配,将商品有序地堆码在集配区内准备送货。
（5)配送商品。
配送中心的有关管理人员在接到总部的送货指令后,向送货车辆下达送货单。
送货单的信息要详细，包括送货时间、分店名称、商品种类及件数等。
负责配送车辆的工作人员，按送货单到集配区进行装货，做好取货记录后，将商品送到各分店，各分店要进行清点、核对和验收.。
连锁超市物流配送的组织方式
连锁超市物流配送的组织方式2.1直接由供应商进行配送供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式，如图1所示。
…-表示信息的双向沟通.匚戈燮®品流通图1直接由洪应商逬行K送模式两忙;目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。
该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。
2.2建立连锁超市自身的物流配送中心进行配送连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。
它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，如图2所示。
供处A••R示伯ft的双向沟通.一＞表示«爲砸ffl 2自tt配送中心进行配送«式-I委托第三方镖氈啊删樓心浄口仇comI «市樹ffl4与供应商集杀嗣词配述鶴滨um. Gom该模式尽管糅合了传统的 “自给自足 ”，形成新型的 “大而全”、“小而全 ”，在一 定程度上造成了资源浪费。
但就目前来看， 专业化、社会化配送还没有广泛形成， 这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等 企业 自 身需求方面发挥着重要作用。
2.3 委托第三方物流进行配送委托第三方物流进行配送是由具有一定数量物流设施设备（库房、站台、车 辆等）及专业经验技能的批发、 储运或其他物流业务经营企业， 利用自身业务优 势，为其他有配送需求的 企业 展开的纯服务性的配送。
中百仓储连锁超市商品物流配送的模式选择
中百仓储连锁超市商品物流配送的模式选择中百仓储连锁超市作为一家大型零售企业，商品物流配送的模式选择是非常重要的。
合理的模式选择可以提高效率、降低成本，并提升顾客的满意度。
以下是一些常见的物流配送模式，中百仓储连锁超市可以选择适合自己的模式。
1.直配模式：中百仓储连锁超市可以选择与供应商建立紧密的合作关系，直接从供应商处采购货物并进行配送。
这种模式可以减少中间环节，加快配送速度，并且能够更好地控制库存。
同时，中百仓储连锁超市可以与供应商进行定期的合作谈判，以获取更有利的价格和条款。
2.多级配送模式：中百仓储连锁超市可以选择与一些物流公司合作，将商品从供应商处送至物流公司的中转仓，再由物流公司统一配送至各门店。
这种模式可以在一定程度上降低成本，因为物流公司可以通过合并多个门店的配送需求，实现规模经济。
此外，物流公司还可以提供先进的配送技术和管理经验，提高配送效率。
3.仓储配送模式：中百仓储连锁超市可以选择建立自己的物流中心，统一对商品进行仓储和配送。
这种模式可以更好地控制流程和质量，减少商品损耗和丢失，并且可以根据需求灵活调整配送路线和时间。
中百仓储连锁超市可以投资建设现代化的仓储设施，并引入物流管理系统和自动化设备，提高仓储和配送效率。
4.微仓配送模式：中百仓储连锁超市可以选择建立微仓，即在城市或社区内建立小型仓库，根据当地的需求进行商品配送。
这种模式可以减少供应链的长度，缩短配送时间，并且可以更加准确地把握市场需求。
中百仓储连锁超市可以通过物联网技术和大数据分析，实时监控商品销售情况，及时补充货品，提高销售效果。
5.冷链配送模式：中百仓储连锁超市可以选择建立冷链配送体系，专门处理需要保持低温条件的商品，如新鲜食品和冷冻食品。
冷链配送需要严格的温度控制和保鲜技术，可以确保商品的质量和安全。
此外，中百仓储连锁超市还可以与生鲜供应商建立长期合作关系，并优先选择能够提供高质量产品的供应商。
综上所述，中百仓储连锁超市在商品物流配送的模式选择上可以根据自身的需求和市场情况，选择适合的模式。
济南市统一银座物流配送中心服务方案
济南市统一银座物流配送中心服务方案一.公司简介：山东统一银座商业有限公司,是由台湾统一超商股份有限公司和山东银座商城股份有限公司投资,由国家商务部批准成立的一家合资司。
两个企业的强强联合成立一家合资公司,遵循”先济南、后周边”的发展策略,利用双方优势,配合先进系统、完善制度流程以及在盖家沟规划的先进DC物流中心,并对供货商兑现付款绝对及时的承诺,誓愿在山东各地市以及发达的县级城市建立连锁式生鲜便民超市,成为全国性的著名零售集团企业.作为大型连锁便利超市，物流系统的管理非常重要。
因此，统一银座物流配送中心拥有27辆物流配送车，配送半径可达100多公里，不仅可以保证市内门店的要货需求，同时可辐射章丘、济阳、长清、泰安等地门店。
而且统一银座物流专门购买了瑞典的电动叉车、电动拖板车，让仓库人员减少了劳动量，加快作业效率。
随着经营范围的不断扩大，统一银座也将成立新的物流配货中心二．属于城市配送中心。
以城市范围为配送范围的配送中心，由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程，这种配送中心可直接配送到最终用户，采用汽车进行配送。
这种运距短，反应能力强。
在多品种、少批量、多用户的配送较有优势。
三．配送中心内部布局规划（一）、内部规划资料分析1、物品特性分析按保管特性分为干货区、冷藏区及冷冻区。
按货物重量分为重货区、轻货区等。
2、储运单位分析储运单位包括P—托盘、C-箱子和B-单品。
进行PBC分析，进而确定储存和搬运设备。
3、EIQ分析即进行E-客户、I-货品种类、Q-配送数量分析，进一步进行货物ABC分类。
将分类少数量大的订单作为重点管理对象。
4、订单变动分析利用过去的数据预测未来变动趋势，来确定库存数量。
（二）、划分区域主要作业区域为进货区、理货区、仓储区、拣选区、流通加工区、集货区、出货区、办公区、计算机管理监控区、活动区、维修区等。
（三）、储位管理1、规划区分储存区域2、商品保管方式，有效定位产品3、及时更新记录，进行储位维护四、配送中心作业管理（一）、一般流程：订单—进货一进货验收一入库一存放一标示包装一分类一出货检查一装货一送货。
基于家家悦连锁超市生鲜物流配送模式的分析
基于家家悦连锁超市生鲜物流配送模式的分析家家悦连锁超市是一家以生鲜食品为主打产品的连锁超市，其物流配送模式的分析可以从以下几个方面展开：供应链管理、配送策略和技术支持。
首先，供应链管理是家家悦物流配送模式的关键。
家家悦与多个供应商建立了长期的合作关系，通过直接采购和农产品合作社的模式，实现了生鲜食品的稳定供应。
家家悦还建立了完善的冷链管理系统，确保生鲜食品在供应链中的质量和安全。
供应链管理的成功，使得家家悦能够提供新鲜、优质的生鲜食品给消费者。
其次，家家悦的配送策略是物流配送模式的重要组成部分。
家家悦在城市规划上采用了中心仓库+区域配送站的模式。
中心仓库位于城市的中心位置，可以方便地收集和调运商品。
区域配送站分布在城市的各个地区，可以快速将商品送达到消费者手中。
家家悦的配送策略不仅能够提高物流效率，还能够减少配送成本，提高配送的灵活性和时效性。
另外，技术支持是支撑家家悦物流配送模式的重要因素。
家家悦通过使用物流信息系统和GPS定位技术，实现了对物流流程的全程跟踪和管理。
物流信息系统可以实时监控商品的流向和库存情况，提高配送效率和准确性。
GPS定位技术则可以精确地定位配送车辆，避免了货物丢失和延误的情况。
这些技术手段的运用，使得家家悦的物流配送更加高效、灵活和可靠。
总结来说，家家悦连锁超市的生鲜物流配送模式在供应链管理、配送策略和技术支持等方面都取得了良好的效果。
其成功之处在于建立了稳定的供应链和冷链管理，采用了中心仓库+区域配送站的配送策略，运用物流信息系统和GPS定位技术提高配送效率和准确性。
这些优势使得家家悦能够有效地满足消费者对新鲜、优质生鲜食品的需求，并取得了良好的市场反响。
未来，家家悦还可以进一步加强对物流配送模式的优化和创新，提升物流效率和品牌形象。
连锁超市物流配送模式的现状与优化策略
连锁超市物流配送模式的现状与优化策略连锁超市物流配送模式的现状与优化策略在当代社会中，连锁超市已经成为了人们购物的一个常见选择。
作为一种大规模的零售业态，连锁超市的成功离不开高效的物流配送模式。
物流配送模式的优化对于提升连锁超市的运营效率、降低成本以及提高顾客满意度起着至关重要的作用。
本文将围绕连锁超市物流配送模式的现状展开讨论，并提出一些优化策略。
一、连锁超市物流配送模式现状1. 仓储与配送中心当下的连锁超市通常会设立仓储与配送中心，这些中心负责商品的集中存储以及分拣和配送。
通过集中存储和分拣，提高了物流效率，并能够更好地满足各个分店的需要。
2. 线路优化与多式联运连锁超市通常拥有许多分店，因此线路优化是物流配送中的重要环节。
通过优化线路规划，可以降低运输成本、节省时间，并确保货物能够准时到达各个分店。
一些连锁超市还采用多式联运，即结合多种运输方式，如公路、铁路、水路等，以提高物流效率。
3. 信息技术支持现代化的连锁超市物流配送模式建立在信息技术的支持下。
通过使用物流管理系统、仓储管理系统以及电子数据交换等技术手段，可以实现物流信息的实时监控、数据的精确统计和交流的快速传递。
二、连锁超市物流配送模式的优化策略1. 供应链协同连锁超市作为一个复杂的供应链网络，需要各个环节之间的协同合作。
为了提高物流配送模式的效率，连锁超市可以与供应商、仓储中心以及分店之间进行协同，共同制定物流计划、优化线路规划，以减少运输成本和时间。
2. 使用智能化技术随着技术的不断进步，连锁超市可以引入智能化技术来优化物流配送模式。
通过使用无人机、自动化仓储系统和物联网技术，可以实现货物的快速配送和仓储自动化管理，提高工作效率和准确性。
3. 数据分析与预测连锁超市可以通过对大数据的分析和预测，了解商品需求的变化趋势，以便合理安排物流配送计划和库存管理。
通过利用数据科学和人工智能技术，可以实现准确的需求预测和库存优化，从而提高连锁超市的运营效率和顾客满意度。
配送案例大型连锁超市中物流配送模式精
配送案例大型连锁超市中物流配送模式精连锁超市物流配送模式1.1自营配送模式这种模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。
这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。
但其一次性投资大，运作成本较高；容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置；连锁超市配送中心难以实现理想规模，物流配送的专业化程度较低。
1.2直接请供应商进行配送模式我们所熟知的家乐福就采用这种模式，是由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。
其优点是密切生产企业或供应商连锁超市的联系；由生产企业或供应商直接配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。
缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高，配送地点多的要求。
1.3共同化配送模式这种模式是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。
该模式能促进企业运输规模的扩大，使企业有限的资金得到合理利用，实现社会资源的共享、互补和充分利用；提高物流作业的效率，降低成本。
其缺点是各连锁店间协调管理、成本效益分配与信息保密工作难度加大。
1.4第三方物流配送模式这种模式是零售企业将物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本，取得规模经济效益，减少经营风险；配送中心人员具有专业的配送知识，提高了服务水平，提高顾客的相应能力。
不过连锁超市要承担连带经营责任；企业不能保证供货的正确和及时性。
《新连锁新零售》之创新商业模式【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
连锁超市物流配送的组织方式
连锁超市物流配送的组织方式2.1 直接由供应商进行配送供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式，如图1所示。
目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。
该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。
2.2 建立连锁超市自身的物流配送中心进行配送连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。
它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，如图2所示。
该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。
但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。
2.3 委托第三方物流进行配送委托第三方物流进行配送是由具有一定数量物流设施设备（库房、站台、车辆等）及专业经验技能的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自身业务优势，为其他有配送需求的企业展开的纯服务性的配送。
连锁超市物流配送第三方化模式流程是：连锁超市物流信息中心统一收集各分店要货信息后制作发货单，传真一份给厂商，一份给第三方合作伙伴，第三方物流企业按连锁超市的要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、第三方物流企业进行核算，如图3所示。
该方式的商品配送虽然有客户资料甚至企业经营机密被泄密的风险，但它有利于专业化、社会化商品配送的形成，是目前应肯定并大力推广的模式，代表配送发展的一个方向。
中大型连锁超市物流配送方案
中大型连锁超市物流配送方案一、方案背景二、目标1.提高物流配送效率：减少配送时间，提高配送效率，确保商品能够及时到达门店。
2.降低物流成本：优化物流路线和运输方式，降低物流成本。
3.提高客户满意度：确保商品质量良好，准时到达，提升客户满意度。
三、具体方案1.建立完善的物流配送体系：建立完善的物流配送系统，通过自有运输车辆和配送人员，将商品从仓库送到各个门店。
确保每个环节都能够高效运作，准时将商品送达。
2.优化物流路线：根据不同门店的位置，制定合理的物流路线，最大程度地减少物流时间和路程。
通过分析销售数据和门店的需求，进行合理的货物配送规划，避免出现货物滞留或过度储备的情况。
3.选择合理的运输方式：根据货物的种类和数量，选择合理的运输工具和方式。
对于一些较远的门店，可以选择铁路或水路运输，以降低运输成本；对于一些急需的商品，可以选择空运或快递等快速配送方式。
4.实施信息化管理：通过使用物流管理系统，实现物流信息的实时跟踪和监控。
物流配送人员可以随时了解货物的位置和状态，及时调整配送计划，提前预防和解决潜在问题。
5.引入自动化仓储设备：在仓库环节引入自动化仓储设备，提高仓储效率和准确性。
通过使用自动化叉车、堆垛机和货物分类系统等设备，可以实现货物的快速装卸和分拣，提高仓储效率。
6.加强供应商管理：与供应商建立紧密的配合关系，确保供应商能够按时提供货物，并保持货物的良好质量。
建立供应商评估和监控机制，及时发现和解决供应商的问题，以确保物流配送的顺畅进行。
7.实施定期的物流配送评估：定期对物流配送进行评估，根据评估结果对物流配送方案进行调整和改进。
及时发现和解决物流配送中的问题，提高物流配送的效率和准确性。
四、方案实施1.制定详细的实施计划：根据方案内容，制定详细的实施计划，明确责任人和实施时间。
确保每个环节都能够按计划进行，避免资源浪费和不必要的延误。
2.建立实施团队：组建专业的物流配送实施团队，负责具体的实施工作。
我国连锁超市物流配送方案优化研究毕业论文
我国连锁超市物流配送方案优化研究电子商务巨红霞指导教师周蓓摘要：我国连锁超市发展令人瞩目，但连锁超市的物流配送体系建设仍然处于初级阶段，配送方式相对落后，严重制约了连锁经营规模效益的发挥。
本文在对连锁超市物流配送组织方式和运行方式进行研究的基础上，结合条码技术、电子数据交换等信息化建设方面的知识，探索性地提出了我国连锁超市物流配送方式优化的思路。
关键词：连锁超市；物流配送；配送方式；条码技术；电子数据交换The Optimization Study of Supermarket Chains' DistributionScheme in ChinaE-CommerceJu Hong-xiaInstructor Zhou BeiAbstract: China's supermarket chains develop rapidly, but the supermarket chains' logistics system is still in its infancy, distribution methods are relatively backward,these questions hampered economies of scale seriously.Thetext analyzes logistics and distribution for supermarket chains and running mode,then it supplies the way of optimization for logistics distribution methods,combined with the construction ofinformation,such as barcode technology, electronic data interchange.Key words: Supermarket chains; Logistics distribution；Distribution methods；Barcode；EDI随着经济的不断发展，连锁超市得到迅猛发展。
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中大型连锁超市物流配送方案1一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动l商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是这样的。
有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
（可以提问让大家先回答）订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的控制1、收货部制度的建立收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
所以在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括：A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。
收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分对于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。
总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
单证管理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库负责商品入库、分部门码放。
全面控制单据的复核、人员和纪律的控制。
单据的保存。
3、人员的选择和管理收货部的人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。
如果发现，就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调员工进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。
在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
三、仓位的管理在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：1、保持合理的库存。
前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。
对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。
对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流1、配送中心的运行模式配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商供应商接受订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验分商场码放通知车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。
这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。
对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。
通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。
所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。
良好的厂商关系是供应链的重要保证。
供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。
这种供应商能有多大忠诚度？为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。
为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。
麦德龙会给供应商办培训班教电脑。
麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。
麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。
有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。
七、商场对于顾客的销售配送问题。
处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。
按照顾客是否付费分：1、免费送货；2、顾客付费送货；在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。
免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。
顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。
这个问题是仁者见仁、智者见智。
按照时间：1、指定时间送货；2、非指定时间送货。
指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。
本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。
这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。