公司组织架构组建
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•日常经营活动所需的专业技能及程序 •确保公司经营安全，规避风险的内控程序
16
二、为什么要进行公司组织架构调整？
5、合理的组织架构能够实现企业价值
通用电气公司，在2O世纪
5O年代末期，执行的是简单
的事业部制，但那时企业已
经开始从事大规模经营的战 略。到了6O年代，该公司的
战略
销售额大幅度提高，而行政
组织结构随组织战略而改变。
组织战略不是影响结构的唯一变数。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须
与战略相协调。
2019/12/1
13
二、为什么要进行公司组织架构调整？
3、企业处在不同的阶段应有不同的组织机构相适应
任何设计得再完美的组织，在运
行了一段时间以后也都必须进行改
由经营产品转向经营 多品牌运营商品
成为品牌运营企业
成立产品制造工厂 年份 1987
2019/12/1
管理者如果不能在组织步入新的发展阶 段之际及时地、有针对性变革其组织设计， 那就容易引发组织发展的危机。这种危机 的有效解决，必须依靠组织结构的变更。
2001
2006 2008
时间1路4 线
二、为什么要进行公司组织架构调整？
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
集权
以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
控制距离过长，信息反馈不顺畅。 缺 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 点 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。
母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。
2019/12/1
23
三、如何调整公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（4）事业部制
事业部制是在一个企业内对具有独立 产品市场、独立责任和利益的部门实行分 权管理的一种组织形式。优点：责权利划 分比较明确，能较好地调动经营管理人员 2019/地12/1 积极性；1)事业部制以利润责任为核心，7
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（5）矩阵制
母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。
母公司配备人员较多，管理层次较多。 缺 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 点 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。
机构庞大，人员较多 造成成本费用较高
职责不清，业务衔接 不畅，授权不充分
公司有些运行业务与 设定业务不匹配
公司整体运作能力不 足，执行力较弱
调整组织架构，有利于整合所有资源，达成企 业目标
调整组织架构，有利于企业运作和责权利划分 的需要和企业活动中各职能的划分、定位
调整组织架构，有利于理顺运行业务与设定业 务匹配，有效地进行商品生产和营销的需要
矩阵制是在组织结构
上，把既有按职能划分的
2019/12/1
8
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（6）网络型
网络型组织结构是在现代经济社会中 外部环境特别是信息技术不断发展的条件 下出现的,是一种灵活的、自适应的企业组 织结构形式。由于信息技术的出现，一方 面信息传递的快捷使得企业的高层管理者 2019/可12/1 以直接与企业的职员对话，另一方面信 9
11
二、为什么要进行公司组织架构调整？
1、推动组织架构调整的三大动因
战略导向
向多品牌、多品类战略 转型
跨区域发展及公司的定 位对内部管理有较高的 要求
以市场为 导向，提 高企业管 控能力
市场环境
市场环境多变，竞争日趋 激烈
竞争从机会把握转向营销 竞争，进而向综合竞争力 发展
内部问题 企业整体市场运作能力
到下实行垂直领导，下属部门只接受一个
上级的指令，各级主管负责人对所属单位
的一切问题负责。直线制组织结构的优点
2019/12/1
4
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（2）职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除
主管负责人外，还相应地设立一些职能机
构。这种结构要求行政主管把相应的管理
职责和权力交给相关的职能机构，下级行
4、财务控制型的管控模式：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东， 母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。
集团公司
经营目标 以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。
子公司一 财务部 人事部
子公司二 财务部 人事部
管理手段
核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制 上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达 到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主 要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公 司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行 符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。
有效的管理程序
优秀的核心
2019/12/1
严格的内 控程序
•明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标
•实现远景目标所需的积极的致胜战略 •雄心勃勃的业绩目标
•确保战略有效实施的公司组织结构 •分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决 策体系
•指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展 及 促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 •确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及 完善的激励机制
革，这样才能更好的适应组织内外
企 业
条件变化的要求。组织变革实际上
发 展
是而且也应该成为组织发展过程中
历 程
的一项经常性的活动。组织变革是
任何组织都不可回避的问题，而能
否抓住时机顺利推进组织变革则成
为衡量管理工作有效性的重要标志。
在香港成功上市。现有员工 5800人，拥有45条国际领先 的针车流水线，12条成型流 水线 。设立了分公司，网点 遍布全国各地 ，远销世界五 大洲40多个国家和地区 。
母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外 部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司 的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一 般适用于相关产业企业集团的发展。
母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的 优 激励。 点 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。
为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作， 因此就需有不同的关系。
因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要 的结构是指权力与责任的关系。
2019/12/1
3
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（1）直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织
形式。它的特点是企业各级行政单位从上
公司组织架构调整建议
2019/12/1
1
2019/12/1
目录
1
什么是公司组织架构？
2 为什么要进行组织架构调整？
3 如何调整公司组织架构？
2
一、什么是公司组织架构？
1、公司组织架构的概念
组织架构(Organizational Structure)是组织结构是企业组 织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互 关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业 的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的 部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机 的整体。
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（7）流程型
流程型组织是为 了提高对顾客需 求的反应速度与 效率,降低对顾客 的产品或服务供 应成本,建立的以 业务流程为中心 的组织。
2019/12/1
10
2019/12/1
目录
1
什么是公司组织架构？
2 为什么要进行组织架构调整？
3 如何调整公司组织架构？
政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，
2019/12/1
5
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（3）直线职能制
直线职能制组织形式，是以直线制为基
础，在各级行政领导下，设置相应的职能
部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，
增加了参谋机构。直线职能制组织结构的
2019/12/1
6
一、什么是公司组织架构？
集团管控模式
管理
控制
目标
企 系统
计划
监控
考核
激励
业
流程
战
制度
略
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
2019/12/1
21
三、如何调整公司组织架构？
3、集团公司常见的三种最基本的管控模式
财务控制型
战略控制型
运营控制型
公司与下 属业务单 元的关系
发展目标
分权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
调整组织架构，有利于提高公司整体运作能力， 有效提升公司执行力
2019/12/1
18
2019/12/1
目录
1
什么是公司组织架构？
2 为什么要进行组织架构调整？
3 如何调整公司组织架构？
19
三、如何调整公司组织架构？
1、需要明确以下三个问题
集团未来管控模式定位：操作型、战略控股型还 是财务控制型公司或战略财务型或战略运营型
营销部
营销部
华润集团
应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定 的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般 适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。
优 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出， 点 可有效地控制母公司的投资风险。
管理手段
财务控制 法律 企业并购
应用方式 多种不相关产业的投资运作
财务控制 战略规划与控制 人力资源
相关型或单一产业领域内的 发展
财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源
单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
2019/12/1
22
三、如何调整公司组织架构？
战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型 职能部门和支持服务型职能部门的关系
集权与分权的关系 横 向 跨 度 与 纵 向 层 级
2019/12/1
20
三、如何调整公司组织架构？
2、有效的管控模式：是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架， 以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统
不足 内部管控能力有待提升
2019/12/1
12
二、为什么要进行公司组织架构调整？
2、组织架构是实现战略目标的重要保证
企业在发展过程中需要不断地对其战略的形 式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成， 组织结构就应该进行调wenku.baidu.com、变革，以适应新战 略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必 然带来组织结构的更新。
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业
务上取得的成功
未能建立有效
的管理体系以
企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构 巩固早期的成功 变 革
2019/12/1
15
二、为什么要进行公司组织架构调整？
4、合理的组织架构是企业成功的必须要素
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
管理却跟不上，造成多种经
结构
流程
营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计
企业价值
了组织结构，采用了战略经
营单位结构，使行政管理滞 后的问题得到了解决，妥善
制度
资源
地控制了多种经营，利润也
相应地得到了提高。
文化
2019/12/1
17
二、为什么要进行公司组织架构调整？
6、公司内部管理出现问题迫切需要进行组织架构调整
快速增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
组织转型阶段
稳定增长阶段
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
5、战略控制型的管控模式：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事 会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。
集团公司
子公司一
子公司二
股东会
股东会
董事会
董事会
经理层
经理层
首创集团
经营目标 管理手段
应用企业
追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位 的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通 过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动。
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
5、合理的组织架构能够实现企业价值
通用电气公司，在2O世纪
5O年代末期，执行的是简单
的事业部制，但那时企业已
经开始从事大规模经营的战 略。到了6O年代，该公司的
战略
销售额大幅度提高，而行政
组织结构随组织战略而改变。
组织战略不是影响结构的唯一变数。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须
与战略相协调。
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
3、企业处在不同的阶段应有不同的组织机构相适应
任何设计得再完美的组织，在运
行了一段时间以后也都必须进行改
由经营产品转向经营 多品牌运营商品
成为品牌运营企业
成立产品制造工厂 年份 1987
2019/12/1
管理者如果不能在组织步入新的发展阶 段之际及时地、有针对性变革其组织设计， 那就容易引发组织发展的危机。这种危机 的有效解决，必须依靠组织结构的变更。
2001
2006 2008
时间1路4 线
二、为什么要进行公司组织架构调整？
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
集权
以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
控制距离过长，信息反馈不顺畅。 缺 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 点 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。
母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。
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三、如何调整公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（4）事业部制
事业部制是在一个企业内对具有独立 产品市场、独立责任和利益的部门实行分 权管理的一种组织形式。优点：责权利划 分比较明确，能较好地调动经营管理人员 2019/地12/1 积极性；1)事业部制以利润责任为核心，7
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（5）矩阵制
母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。
母公司配备人员较多，管理层次较多。 缺 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 点 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。
机构庞大，人员较多 造成成本费用较高
职责不清，业务衔接 不畅，授权不充分
公司有些运行业务与 设定业务不匹配
公司整体运作能力不 足，执行力较弱
调整组织架构，有利于整合所有资源，达成企 业目标
调整组织架构，有利于企业运作和责权利划分 的需要和企业活动中各职能的划分、定位
调整组织架构，有利于理顺运行业务与设定业 务匹配，有效地进行商品生产和营销的需要
矩阵制是在组织结构
上，把既有按职能划分的
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一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（6）网络型
网络型组织结构是在现代经济社会中 外部环境特别是信息技术不断发展的条件 下出现的,是一种灵活的、自适应的企业组 织结构形式。由于信息技术的出现，一方 面信息传递的快捷使得企业的高层管理者 2019/可12/1 以直接与企业的职员对话，另一方面信 9
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
1、推动组织架构调整的三大动因
战略导向
向多品牌、多品类战略 转型
跨区域发展及公司的定 位对内部管理有较高的 要求
以市场为 导向，提 高企业管 控能力
市场环境
市场环境多变，竞争日趋 激烈
竞争从机会把握转向营销 竞争，进而向综合竞争力 发展
内部问题 企业整体市场运作能力
到下实行垂直领导，下属部门只接受一个
上级的指令，各级主管负责人对所属单位
的一切问题负责。直线制组织结构的优点
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一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（2）职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除
主管负责人外，还相应地设立一些职能机
构。这种结构要求行政主管把相应的管理
职责和权力交给相关的职能机构，下级行
4、财务控制型的管控模式：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东， 母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。
集团公司
经营目标 以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。
子公司一 财务部 人事部
子公司二 财务部 人事部
管理手段
核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制 上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达 到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主 要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公 司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行 符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。
有效的管理程序
优秀的核心
2019/12/1
严格的内 控程序
•明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标
•实现远景目标所需的积极的致胜战略 •雄心勃勃的业绩目标
•确保战略有效实施的公司组织结构 •分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决 策体系
•指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展 及 促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 •确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及 完善的激励机制
革，这样才能更好的适应组织内外
企 业
条件变化的要求。组织变革实际上
发 展
是而且也应该成为组织发展过程中
历 程
的一项经常性的活动。组织变革是
任何组织都不可回避的问题，而能
否抓住时机顺利推进组织变革则成
为衡量管理工作有效性的重要标志。
在香港成功上市。现有员工 5800人，拥有45条国际领先 的针车流水线，12条成型流 水线 。设立了分公司，网点 遍布全国各地 ，远销世界五 大洲40多个国家和地区 。
母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外 部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司 的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一 般适用于相关产业企业集团的发展。
母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的 优 激励。 点 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。
为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作， 因此就需有不同的关系。
因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要 的结构是指权力与责任的关系。
2019/12/1
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一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（1）直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织
形式。它的特点是企业各级行政单位从上
公司组织架构调整建议
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什么是公司组织架构？
2 为什么要进行组织架构调整？
3 如何调整公司组织架构？
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一、什么是公司组织架构？
1、公司组织架构的概念
组织架构(Organizational Structure)是组织结构是企业组 织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互 关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业 的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的 部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机 的整体。
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（7）流程型
流程型组织是为 了提高对顾客需 求的反应速度与 效率,降低对顾客 的产品或服务供 应成本,建立的以 业务流程为中心 的组织。
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什么是公司组织架构？
2 为什么要进行组织架构调整？
3 如何调整公司组织架构？
政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，
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一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（3）直线职能制
直线职能制组织形式，是以直线制为基
础，在各级行政领导下，设置相应的职能
部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，
增加了参谋机构。直线职能制组织结构的
2019/12/1
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一、什么是公司组织架构？
集团管控模式
管理
控制
目标
企 系统
计划
监控
考核
激励
业
流程
战
制度
略
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
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三、如何调整公司组织架构？
3、集团公司常见的三种最基本的管控模式
财务控制型
战略控制型
运营控制型
公司与下 属业务单 元的关系
发展目标
分权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
调整组织架构，有利于提高公司整体运作能力， 有效提升公司执行力
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什么是公司组织架构？
2 为什么要进行组织架构调整？
3 如何调整公司组织架构？
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三、如何调整公司组织架构？
1、需要明确以下三个问题
集团未来管控模式定位：操作型、战略控股型还 是财务控制型公司或战略财务型或战略运营型
营销部
营销部
华润集团
应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定 的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般 适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。
优 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出， 点 可有效地控制母公司的投资风险。
管理手段
财务控制 法律 企业并购
应用方式 多种不相关产业的投资运作
财务控制 战略规划与控制 人力资源
相关型或单一产业领域内的 发展
财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源
单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
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三、如何调整公司组织架构？
战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型 职能部门和支持服务型职能部门的关系
集权与分权的关系 横 向 跨 度 与 纵 向 层 级
2019/12/1
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三、如何调整公司组织架构？
2、有效的管控模式：是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架， 以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统
不足 内部管控能力有待提升
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
2、组织架构是实现战略目标的重要保证
企业在发展过程中需要不断地对其战略的形 式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成， 组织结构就应该进行调wenku.baidu.com、变革，以适应新战 略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必 然带来组织结构的更新。
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业
务上取得的成功
未能建立有效
的管理体系以
企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构 巩固早期的成功 变 革
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
4、合理的组织架构是企业成功的必须要素
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
管理却跟不上，造成多种经
结构
流程
营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计
企业价值
了组织结构，采用了战略经
营单位结构，使行政管理滞 后的问题得到了解决，妥善
制度
资源
地控制了多种经营，利润也
相应地得到了提高。
文化
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
6、公司内部管理出现问题迫切需要进行组织架构调整
快速增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
组织转型阶段
稳定增长阶段
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
5、战略控制型的管控模式：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事 会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。
集团公司
子公司一
子公司二
股东会
股东会
董事会
董事会
经理层
经理层
首创集团
经营目标 管理手段
应用企业
追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位 的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通 过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动。