ERP与业务流程重组
ERP环境下的会计业务流程重组
（ ） Ｒ 系 统 信 息 的 集 成 性 要 三 ＥＰ 求进行 会计 业务 流程 重组。 Ｒ Ｅ Ｐ系 统 最 大 的特 点 就 是 信 息 集 成 性 ，财 务 模
块 与 其 他 模 块 有 着 密 切 的 联 系 。如 分
建 立起 一 种 财 务 与 业 务 协 同 的 、 交
销 、制 造 模 块 的 业 务 数 据 通 过 信 息 集
共 享数 据 库 技 术 、 事件 ” 动 模 型 、 “ 驱
决 策 模 型 ． 遵 循 Ｅ Ｐ环 境 下 的 会 计 Ｒ 目标 和 供 应 链 整 合 的 思 想 ． 对 现 有 的会计业务 流程进行 变革和扬弃 ． 改 变信 息 的 收 集 、 理 和 输 出方 式 ， 处
客 观 上 容 易 导 致 会 计 信 息 与 业 务 信
务 数 据 缺 乏 传 递 共 享 ， 乏 会 计 数 据 缺
传 输 的 实 时 性 、一 致 性 和 系 统 性 ， 在
对 现 有 的 业 务 流 程 进 行 根 本 性 的 改 造 工 作 ． 原 有 的 机 构 、 员 和 岗 位 对 人
设置 进行 必要的重新 安排 。
标 ， 鉴 业务 流 程 重 组 的 思想 ． 用 借 利
本 身 ． 另 一 方 面 得 益 于 业 务 流 程 重
组 在 应 用 中根 据 业 务 流 程 重 组 的 思
（ ） Ｒ 系 统 的 设 计 背 景 要 求 二 ＥＰ
进 行 会 计 业 务 流 程 重 组 Ｅ Ｐ系统 最 Ｒ
务 流 程 只 对 经 济 活 动 的 结 果 进 行 反
映 ， 中看 不到 每 项 经 济 活动 发 生 、 从
执 行 与 完 成 的 全 过 程 ． 定 期 将 全 部
ERP环境下会计业务流程重组的思考与分析
系 统 。 依 旧使 用 原 有 的业 务 流 程 。 循 陈 旧的 管 理 制 度 ， 但 遵 使 Ｅ Ｐ系统 的许 多 功 能 优 势 没 得 到 充 分 利 用 和 发 挥 这 种 “ Ｒ 水
土 不 服 ”很 明 显 地 表 现 在 会 计 业 务 流 程 的设 计 不 适 应 Ｅ Ｐ Ｒ
４Ｅ Ｐ实 施 要 求 进 行 会计 业务 流程 重 组 Ｅ Ｐ的业 务流 ．Ｒ Ｒ 程 是 根 据 物 流 、资 金 流 设 计 的 。取 代 了传 统 的信 息 采 集 、 汇 总 、 计 与 传 递 等 会 计 管 理 工 作 ， “ 果 管 理 ” “ 程 管 统 变 结 为 过
理 ” 如 果 依 照 原 有 业 务 流程 实施 项 目． 。 仅仅 被 用 于 处 理 一 些 简单 的 车 间 报 表 ． 这 些 报 表 信 息 仍 旧 由 班 组 一 级 向 上 级 传 递 ，Ｒ Ｅ Ｐ系 统 实 时 动 态 物 流 、 资 金 流 的 高 效性 在 旧 的 管 理 模 式 下 得 不 到 充 分 体 现 ．没 能 起 到 对 过 程 及 时控 制 的作 用 ． 反 而有 可 能 加 重 企 业 的 负 担 。
是 围 绕 业 务 流 程 运 行 的 。一 方 面 会 计 组 织 以 业 务 流 程 为 主 干 ． 立 与 业 务 流 程 相 应 的 会 计 业 务 流 程 小 组 ， 足 与 业 务 流 建 满 程 横 向经 济 关 系 处 理 全 面控 制 的 要 求 ： 一 方 面 各个 会 计 业 另 务 流 程 小 组 都 归 属 于 会 计 服 务 中 心 。具 体 而 言 ， 务 工 作 与 财 其 他 业 务 工 作 的整 合 ． 使 财 务 部 门原 本 的 一些 工作 岗 位 被 会 取 消 会 计 业 务 流 程 重 组 后 。 计 部 门需 相 应 地 设 置 系统 小 会 组 和 财 务 小 组 等 职 位 各 职 位 的 主 要 工 作 如 下 ： 系统 小 组 主 要 负 责 电 算 化 会 计 信 息 系 统 的 开 发 与 维 护 ： 务 小 组 会 计 人 财 Ｅ Ｐ系 统 来 进 行 管 理 。在 实施 Ｅ Ｐ系 统 以 后 ． Ｒ Ｒ Ｒ Ｅ Ｐ实 施 人
ERP与BPR的关系
面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，我国进入WTO后中小企业面临着管理思想、管理模式等各方面的压力，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP(企业资源计划)，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR(业务流程重组)是一个不可忽视的问题。
一、ERP与BPR的关系企业实施ERP一般都需要进行业务流程重组，如果不进行业务流程重组，那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。
1.ERPERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。
另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。
ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。
2.BPRBPR(Business Process Reengineering，业务流程重组)的奠基人Michael Hammer和James Champy把它定义为：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Compe-tition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目
长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目业务流程重组及ERP实施项目范围、目的和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修正记载审阅人分发目录文档控制 (1)前言 (4)目的 (4)背景 (4)相关文档 (4)实施范围 (6)项目范围 (6)总体方案及里程碑 (6)实施方案 (9)前提 (12)实施范围控制 (13)与其他运用系统或项目的关系 (13)成功的关键要素 (13)方法 (15)实施方法 (15)验收方法 (15)组织机构树立 (16)报告机制 (18)风险管理 (19)前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和本钱范围内高质量地完成，首先需求明白的是项目实施的范围、目的和方法，本文档将成为整个项目实施的基础性文件。
本文档的目的是提供项目实施的范围、目的及方法，战略，风险和前提等信息。
详细来说，本文档将在遵照合同规则的前提下提供以下信息：实施范围，总体方案及里程碑实施目的、成功要素实施方法，验收方法组织架构及报告机制本文档将作为本项目实施的指点性文件，同时，本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询〔中国〕公司签署的咨询效劳合同的附件，具有相应的法律效能。
背景项目称号长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组及ERP实施项目目的白沙集团管理形式设计长沙烟厂供应链战略及供应链设计方案完成从面向〝职能〞管理到面向〝流程〞管理的转变业务处置流程优化，岗位职责规范，考核目的量化经过ERP系统的成功运转，完生长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转，降低库存本钱和运营风险最终到达企业竞争力的清楚提升汉普管理咨询〔中国〕〔以下简称汉普〕在本项目中的作用提供项目管理，包括制定项目方案，停止项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。
提交实施当中必要的文档。
在整个实施进程当中，汉普项目组中心成员将会不时地将相关的技术和知识转移给客户方面。
相关文档本文档是长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指点性文档，其相关文档有：长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目处置方案长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件实施范围项目范围项目的组织范围如下:白沙集团长沙卷烟厂主体(含调拨站)项目的业务范围如下:集团管理形式咨询长烟管理形式咨询(含调拨站)及供应链设计组织范围内的ERP软件实施〔含财务管理、订单管理、库存管理、推销管理、消费制造，质量管理、财务剖析〕长沙卷烟厂绩效监控体系设计总体方案及里程碑依据本项目的特点，将项目实施分红如下任务阶段：时间1234567891011在上图列示的11个阶段义务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：项目启动〔2001年2月6日〕集团管理形式设计及长烟供应链设计〔2001年4月30日止〕总体处置方案设计〔2001年7月4日止〕ERP系统实施阶段I 〔财务分销〕验收〔2001年9月5日止〕ERP系统实施阶段II〔制造及OFA〕验收〔2001年10月9日止〕绩效与监控体系设计〔2001年11月20日止〕关于确定的里程碑，双方应确保在规则的时间内完成一切任务以下为本项目总体实施方案，在确保里程碑任务按时完成基础之上，总体方案中各阶段的详细任务可以依据实践状况做灵敏调整实施方案前提本项目有以下的前提，假设这些前提不存在，将能够影响整个实施进度•项目小组主要成员可以在整个项目实施时期100％精神和时间从事本项目任务，完成项目中分配的义务或许学习相关产品知识。
ERP环境下的制造企业会计业务流程重组研究
业 务流 程 重 组 研 究
孙 晓燕 保定天威集 团有限公 司 Ｏ Ｏ ０ １ ５ ７
实 内部 协 『 ， ｕ 如采 购订 单 在 ＭＲ （ 需 １ Ｐ 物料 求 计划 ｝ 中由 系统 自动 生成 。与供 应链 的协 从 Ｅ Ｐ系统 中会 计 子 系统 业 务流 程 Ｅ 同是指 通 过 同 际互 联 网实 现 供应 商 、客 户 的 角ｌ ，结 合 经典 事例 说 明制 造 企业进 度 和 报告 制 造 企 业之 间的 协 同和 电子商 务 。 行 会 计 业 务流 程 重 组 的重 要 性 ，然后提 ２ ）支 持远 程 处 理 出 了 Ｅ Ｐ 境 下 制 造 企业 会 计 业 务 流 对 Ｒ环 远 程 处理 主 要 包 括 在 线 录入 、远 程 查 程 重 组 的 具 体 方 案 询 和远 程 数 据 维 护 。会 计 业务 流 程 支 持远 徉 处 对 Ｅ ＲＰ系统 具 有 审 要意 义， 程 处 远 【 关键 词 】 理 是 实 现 会 汁数 据 在 线 录 入 、 加 ： 处 理 、 Ｉ Ｅ Ｍ Ｍ Ｐ Ｉ会 计业 务流 程 Ｂ Ｒ Ｒ ： Ｅ ； Ｐ Ｉ Ｐ 金询，讦保证信息流畅的基本功能。 整 合 ３ ）迅 速 反 应 要 求会 计 业 务 流 存上 述 两 项功 能 的 随 者 经 济 １ 代 的 到来 ，制造 介 、 １ ｆ ｌ 基 础 上 迅 速 将 物 流 、 资 金 流 转 化 为 信 息 仅 靠 自 内 的 资源 已小 以在 市 场 竞 争 流，财务部门、生产部门及其他部门能够 中 占有 优势地 位 ， 必 须 把 经营 过 程 中的 迅 速 获 得 信 息 斗 采取 相 应 行 动 ，指 导 经营 冉 关 备 如 供应 商 、 制造 工 ｒ 、分销 络 、 和 控 制牛 产 活动 。 ¨ 客 户等 纳 入 、 紧密 的 供 应 链 ＿ ，才 能 个 ｆ ｌ 效地 安排 制 造 企 业 的 、供 、 ｛ 动 ，满 二 、Ｅ ＿ 『 ｌ ｊ Ｐ中制造企 业业 务流程 重组 Ｒ 足 制遗 企 业 ｆ刖 全 会 一 市 场 资 源 快 （ Ｐ ）的重 要性 ｌ Ｊ 切 ＢＲ
浅议ERP环境下的会计业务流程重组
Ｉ ■
Ｃ ｏｉｅ ｄｃｏｙ ｖ ｈ ｅ ｈｏ ｉ ｉＳｎｏＴ ｎｇ ｅｗ ｎｃｃｑ ｅ ｌ Ｒｅ
浅议 Ｅ ＲＰ环境 下的会计业务流程重组
杜 伟 徐 强
（ 台市福 山区财政局 烟 ［ 摘 山东 烟 台 ２ ５ ０ ） ６ ５ ０ 要］ 过对我 国企业 会计业务流程现状及 特点的分析 ，根据 ｅ 通 ｒＰ系统财务模块 的特 点 ，借鉴 业务流程重组 的经营 哲理，重组 了 ｅ ｒＰ
现 有 的 会 计 业 务 流 程 及 其 缺 陷 现ｌ 的会计业务流程是建立在 劳动 分工理论 Ｆ的一种顺 序化业务 干 『 流程，会计人员利用会计科 目和复式 记账法这两个强大的会计工具把会 计主体的资产、负债和所有者权益的财务度董结果分类汇总，使用标准 格式和项 目内容规范的会计报表将汇总的数据定期提交个给信息使用者。 （ ）现 有 会 计 业 务 流 程 的 特 点 一 当前．在大 部分会计 电箅化 方式下 ，虽然会计人 员的压力有 所减 轻． 但现有的会计 电算化信息系统并未突破手工会计核算方式的框架 ， 仅仅是手 １ 会计业务流程 的高度 仿真。这种业 务流程 除具有 手工会计 业务流程的特点外， 只是将会计业务流程的许多无效的中ｆ ＿ 由讨 ｕＴ作交 ｑ 算 机程序完成。会计人员在计算机软件功能的帮助 Ｆ 仍然是按老模式办事。 （ ）现 有 会 计业 务 流 程 的缺 陷 二
和 实效性提供可靠保证 的同时 ， 也为会计人员成为信息专家或理财专家 提供 必要的条件 。 （ ）ＥＲＰ环境 下会计 业务流 程重组 的实施原 则 三 １．整 体性原则 。是指 ＥＲＰ环 境下的会 计业务 流程 重组要 统观 全局， 有大局观念， 着眼于企业整体流程 最优 ， 同时争取整体会计业务流 程最优，而 不应仪仅关 注某一 具体的环节 或者流程 的最优 。 ２．共享 的原则。Ｅ ＲＰ环境 下会计 业务流程 蘑组 以后 ， 数据 的采 集要从信息来源地 ‘ 次性获取相应的信息， 将采集 到的数据通过企业的 网络传递到 Ｅ Ｐ系统后台数据 库中保存 ， Ｒ 与所有 需要 的人实现数据资源 的共享， 利用 系统提供 的管理权 限机制对 企业资源进 行统一 管理。 三 、基 于 ＥＲ Ｐ 环 境 下 会 计业 务 流 程重 组 的 分析 与 方 案 （ ）基 于 ＥＲＰ环 境下会 计业务 流程重组 的分析 一 １ ．建 立 以计 算机 网络 为平 台的原始 业务 数据采 集系统 。 在运 用 Ｅ Ｐ系统的环境下 ， Ｒ 由于 网络技术的发达， 企业交易过程是在网上进 行的， 因而这些经济业务发生的依据是各种电子单据， 它们通过网络可以 无 时延地 传 到企 业 ， 时， 过 企业 内部局域 网， 同 通 因此建 立 基 于网络 的 全方 位 原始数据采集系统是解决传统信息采集、传递存在时间差的根本措施 。 ２．建立 以计算机 网络为平 台的会计实时信息 处理系统。要 实现 财务业务一体化信息处理流程需要充分利用网络技术 ， 财会人员通过计 算机网络在业务活动 执行的 同时， 将业 务事件信息输入 管理信 息系统 中， 通过执行业 务规则和信息处理规则， 生成集成信息， 实现信息处理的 动 态化和实时化 。 （ ）ＥＲＰ环 境 下 会 计 业 务 流 程 重 组 方 案 二 在 Ｅ Ｐ环 境 下 ， 成 功 地 进 行 会 计 业 务 流 程 重 组 ， 从 会 计 观 念 、 Ｒ 要 需 会 计 流 程 和 会 计 组织 方 面 入 手 。只 有 三 者 协 调 运 作 ， 可 促 成 会 计 业务 方 流程 重建的最后成功 。 １ ．重建会计观念 。会计观念是指 会计人员在会计 实践活动 中形 成 的对客观事物 的系统看法 ， 会计观念 重建的对 象是传统会计的习惯 、 信念 、精神等社会人文意识 。新 的会计观念主要包括 ： 树立为信 息使用 者服 务的观念 ： 树立面 向未来的观念 ： 立团队合作的观念等 。 树 ２ ．重 建会计流程 。在进行会计‘ 流程重组之前， 先要对 Ｅ Ｐ系统 中 Ｒ 的流程进行分析、研究， 充分理解 Ｅ Ｐ系统中的各种标准业务流程 ， Ｒ 然 后对企业原有会计业务流程进行描述 、分析和 诊断， 系统化地改造和设 计新 的会计业务流程， 尽可能地减少会计业务流程 中的非增值环节 以及 调 整 会 计 业 务流 程 的核 心 增值 活 动 。 Ｅ Ｐ环 境 下 的 会 计 业 务 流 程 分 为 Ｒ 会计数据 的收集、会计数据的处理 以及会计信息的输出三大块：（ ）会 １ 计数据 的收集方式一 自动收 集 （ ２）会计数据 的处理方式一事件 驱动 （ ３）会计信息 的输 出方 式一 网络实时报告 。 ３．重建会计 组织。会计 组织是会计 业务流程 的组织基础 ，会计 业务流程 只有 附着在会计组织及其 结构之上， 并通过一定的手段和方式 才 能有 效运 作 。 四 、 总 结 综上所述，在 Ｅ Ｐ环境下实施会计业务流程重组可 以加快会计信 �
企业业务流程重组解析
• 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process ReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组: 就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）旳再思索和彻底性（Radical）旳再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面旳戏剧性（Dramatic）旳改善。
作为强化企业管理, 提高企业整体水平和竞争力旳一种新旳管理概念, BPR是1990年于美国提出旳。
其关键是面对剧烈旳市场竞争, 企业要加强过程控制, 要不停对原有旳业务流程进行主线性旳思索和彻底重组, 以适应市场竞争旳需求。
BPR也是企业实行管理信息系统, 尤其是ERP系统旳前提和基础。
业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实行旳一种新旳管理思想, 最初于1990年由美国旳Michael Hammer提出, 在上世纪90年代中期初次引入中国学术界, 而后伴随我国ERP应用热潮旳兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
根据哈默旳定义, “BPR就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）地再思索和彻底性（Radical）地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩旳戏剧性地（Dramatic）改善”。
显然, BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户旳需求和满意度为目旳、对既有旳业务流程进行主线旳再思索和彻底旳再设计, 运用先进旳制造技术、信息技术以及现代化旳管理手段、最大程度地实现技术上旳功能集成和管理上旳职能集成, 以打破老式旳职能型组织构造(Function-Organization, 建立全新旳过程型组织构造（Process-Oriented Organization）, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面旳巨大改善。
对ERP系统应用下工业企业会计工作流程重组的探析
Ｅ Ｒ Ｐ 信 息系统应 用下 ， 会计流程的重新设计 ， 是要解决传统会计工 作流程的缺陷无法适应经济环境变化这一问题 。建立财务和企业经营 业务一体化 的会计核算和处理流程 ， 使会计数据和经 营数据合二为一 ， 使企业 管理层 和信息使 用者获 取实时 动态信息 ， 流程再 造势在 必行 。 首先 ， 要做好企业需求分析 ， 因为企业经营管理的绩效通常用财务指标 来进行衡量 ； 其次， 针对企业 现有财务流程进 行描述 ， 分析其 中存在的 问题 ， 并给予诊断 ； 再次 ， 明确企业的会计流程再造 目标 ， 将 目标进行分 解， 确定 流程重新设计 的起始 点 ； 最后 ， 要结 合企业运 营流程 的重新设 计， 对会 计工作 流程也进行相应 的重新设计 、 组织和实施。 （ 三） 会 计组织的重新设计 会计组 织是企 业财务 工作 的人 员组织 形式 和机构设 置情况 的总 称。随着 Ｅ Ｒ Ｐ 信息 系统 的深入应用 ， 企业 的资金流 、 信息流 、 物流和人 力资源流动 ， 这四流将统一管理 。Ｅ Ｒ Ｐ 信息系统下 ， 财务和业 务要合二 为一 ， 会 计组织 也要建立和企业经营业务流程相一致的组织架构 ， 方便 经济地处理 业务流程 的横 向经 济业务数据 。在 Ｅ Ｒ Ｐ环境下会 计组织 的重新设计 中 ， 要先明确新 的 目标是什么 ； 第二， 要加强新会计 组织 中 的财务人员的能力 建设 ， 要使其具有会计和企业主营业务有关的知识 ， 成为复合 型人才 ， 这样 才能适 应Ｅ ＲＰ 信息系统环境下 ， 财务与业务合二 为一的会计 工作要求 。 参考文献： ［ １ ］ 刘蕾 ， 吴宏伟． Ｅ Ｒ Ｐ环境下 会计 业务流程 重组研 究［ Ｊ ］ ． 商场 现代
erp的原理是什么
erp的原理是什么
ERP的原理是基于信息技术的集成管理思想和方法，旨在通
过整合企业内外部各个功能部门的信息和流程，实现资源的优化配置、业务流程的协调和管理决策的科学性。
其核心原理包括以下几个方面：
1. 集成管理：ERP将企业内外部各个功能部门的信息系统集
成到一个统一的系统平台上，通过共享数据、流程和决策，实现企业各个功能部门之间的信息交互和协同管理。
2. 统一数据库：ERP系统的核心是一个统一的数据库，将企
业各个功能部门的数据集中存储和管理，保证数据的一致性、完整性和可靠性，为企业提供准确的信息基础。
3. 业务流程重组：ERP通过对企业内部各个业务流程的分析
和重组，优化整体业务流程，消除冗余环节和重复操作，提高企业的工作效率和运营能力。
4. 决策支持：ERP系统将企业各个功能部门的信息整合起来，为企业的决策者提供准确、及时的信息支持，帮助他们进行科学决策，从而提高企业的管理水平和竞争力。
5. 标准化和模块化：ERP系统采用标准化和模块化的设计思想，将复杂的企业管理任务分解为一系列独立的功能模块，便于系统的实施、升级和运维，并能够根据企业的需求进行自定义配置。
通过以上原理，ERP系统能够实现企业资源的集中管理、流程的优化、决策的科学化，并提升企业的效率和竞争力。
某卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷
某卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷某卷烟厂业务流程重组与ERP项目调研问卷一、背景介绍为了提高某卷烟厂的生产效率和管理水平，计划进行业务流程重组与ERP系统的引入。
本问卷旨在了解相关人员对业务流程重组与ERP项目的认知、需求和意见，为项目的顺利实施提供参考。
二、个人基本信息1. 姓名：2. 部门：3. 所在职位：4. 工作年限：5. 对ERP系统的了解程度：a) 没有了解b) 大致了解c) 有一定的了解d) 深入了解三、业务流程重组与ERP项目认知情况1. 您对业务流程重组与ERP项目的认知情况如何？a) 完全不了解b) 了解但不清楚具体内容c) 大致了解相关概念d) 了解具体内容，包括流程与系统实施的细节2. 对于业务流程重组与ERP项目，您期望达到的目标有哪些？a) 提高生产效率b) 提升管理水平c) 降低成本d) 提高工作效率e) 其他，请具体说明：3. 对于业务流程重组与ERP项目的实施，您认为需要考虑哪些关键因素？a) 资金投入b) 人员培训c) 数据迁移与整合d) 内部流程重构e) 系统安全性f) 其它，请具体说明：四、需求与意见1. 在进行业务流程重组与ERP项目之前，您认为需要对现有流程进行哪些改进或调整？a) 生产流程b) 供应链流程c) 销售流程d) 财务流程e) 人力资源流程f) 其它，请具体说明：2. 您对公司引入ERP系统后，对工作流程、数据处理和信息查询的期望有哪些？a) 提高工作效率b) 提高数据准确性c) 实现信息共享和查询便捷性d) 实现报表自动生成和实时监控e) 其它，请具体说明：3. 您对业务流程重组与ERP项目实施过程中的风险和挑战有何看法？a) 高成本b) 人员培训困难c) 系统兼容性d) 数据迁移和整合困难e) 业务调整和重组难度大f) 其它，请具体说明：4. 您对业务流程重组与ERP项目实施的时间节点和步骤有何建议？a) 各个部门分阶段实施b) 平行运行一段时间后再切换c) 先实施流程重组，再引入ERP系统d) 其它，请具体说明：五、合作意愿与建议1. 您对业务流程重组与ERP项目的合作意愿如何？a) 强烈愿意积极参与并协助实施b) 愿意参与但需要提前沟通和培训c) 只愿意提供部分协助和支持d) 不愿意参与2. 对于业务流程重组与ERP项目，您有哪些其他建议？六、补充意见请您在下方进行任何补充意见或建议。
(并购重组)业务流程重组
业务流程重组企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。
ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。
但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。
按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。
在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
论述什么是BPR--BPR和ERP的关系
什么是BPRBPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
麻省理工学院的迈克尔·汉默(Michael Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》中首次提出来。
根据Hammer和Champy 的定义，企业流程重组就是对企业的业务流程(process)中的核心过程，进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面业绩的戏剧性(Dramatic)成就。
企业流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力、最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代化企业经营环境为目的。
BPR的基本思想是在打破传统组织分工理论的基础上，以企业长期发展战略需要为出发点，以企业的核心流程(价值增殖流程)为中心，以顾客满意度为最终目标，利用IT技术对企业的业务流程进行彻底性的重新设计[3]。
它强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、团队合作、员工授权、顾客导向及正确运用IT技术，灾出企业的产出效率、运营效率和为顾客服务，努力实现企业内部和其供应链上各环节的资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足客户需求、增强企业竞争力，使企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的。
ERP和BPR的关系BPR：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。
ERP：为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
●引入ERP软件需要BPR的支持ERP 软件的引入需要BPR的支持，尤其是在中国的这种市场环境下，ERP 的引入更需要BPR 的支持，而BPR的实施也可以促进ERP 的成功。
ERP环境下价值链会计业务流程重组探讨
有关业务发生时 ， 提取相应 的价值链会计管理 的会计 、 财务 、 业务 、
市场 、客户和竞 争对手等综合 信息以支持价值链企业联盟综合管
理、 监控和高层决策管理 的需求 ， 而提升价值链企业联盟整体会 从
信息系统还必须建立供应链管理 系统和客户关系管理系统 。
由此可知 ， 建立在企业价值链基础上 的Ｅ Ｐ 企业信息 系统 ， Ｒ ￣：
参考文献 ：
种矛盾 ， 则两者之间的集成协同 ， 是一种对立 的统一 。 这一矛盾 ，
就特定经济组织 而言 ， 企业管理是矛盾的主要方面 ， 信息 系统是矛
盾次要方 面。 信息系统整体水 平在很大程度上取决于企业 管理 ； 信
息系统 为企业管理服务 ， 其功能的发挥依赖于企 业管理。 的管理 新 理念 、管理手段 的出现和技术 的发展都会引起信息系统发展或变 更。 随着企业体 制改 革 ， 企业 相继引进 了先进的制造 思想 、 制造工 艺， 这就必然要求 与之相适应 的信 息系统 的产生 。
组和管理重组 ， 改变企业传统管理粗放 、 落后的局面。 其思想是利用
计算机 网络技术和价值链 的管理思想 ， 把企业运营过程看作一个 紧
密相连 的供应链 ， 包括 供应商 、 造工厂 、 销 网络 和客 户 。 制 分 然而
ＥＰ Ｒ 只是企业 内部管理 子系统的集成系统 ， 要建立一个完整 的企业
一
业管理水平提高创造条件 ，可 以在一定程度上推动企业管理变革。
Ｅ Ｐ Ｒ 系统 ， 是对ＭＲ 系统完善和发展 ； Ｐ 是信息技术发展和应用过程 出
现 的一种“ 新型” 、 的 先进信息系统模式。 这一信息系统模式先进性 ，
不仅在于信息技术的进 步和系统功能 的完善 ， 而且更在于先进的经 营管理理念和方式方法。 企业在准备实施Ｅ Ｐ Ｒ 系统时 ， 首先要充分认 识这一系统先进性 ； 并以此为基础准确把握这一系统对系统环境的 要求 ； 以便在系统实施和维护期间， 不断消除系统环境中与Ｅ Ｐ Ｒ 系统 不相容的因素 ， 确保信息系统和企业管理的集成协同。
业务流程重组总结
业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了提高效率、降低成本、增强竞争力，常常会选择进行业务流程重组。
业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的过程，以实现企业在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著提升。
一、业务流程重组的背景和必要性随着市场的快速变化和客户需求的日益多样化，传统的业务流程往往无法适应新的形势。
许多企业发现，原有的流程存在着诸多问题，如繁琐的环节、低下的效率、部门之间的协调不畅等，这些问题严重制约了企业的发展。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须对业务流程进行重新审视和优化。
通过业务流程重组，可以打破部门之间的壁垒，实现信息的快速传递和共享，提高决策的科学性和及时性，从而提升企业的整体运营效率和竞争力。
二、业务流程重组的原则和方法1、以客户为中心客户是企业生存和发展的基础，业务流程重组应以满足客户需求为出发点和落脚点。
通过深入了解客户的需求和期望，对业务流程进行优化，提供更优质、更快捷的产品和服务。
摒弃传统的职能导向思维，树立流程导向的观念。
将企业的业务活动看作一个完整的流程，从整体上进行优化和设计，消除流程中的非增值环节，提高流程的效率和效益。
3、团队合作业务流程重组需要跨部门的团队合作。
组建由不同部门人员组成的项目团队，共同参与流程的设计和优化，充分发挥各自的专业优势，确保重组工作的顺利进行。
4、信息技术支持充分利用信息技术，如企业资源规划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统等，实现业务流程的自动化和信息化，提高流程的运行效率和准确性。
三、业务流程重组的实施步骤1、现状评估对企业现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解流程的运行状况，找出存在的问题和瓶颈。
可以通过访谈、问卷调查、流程文档审查等方式收集相关信息。
2、目标设定根据企业的战略目标和市场需求，确定业务流程重组的目标。
目标应具体、可衡量，并具有挑战性。
基于现状评估和目标设定，重新设计业务流程。
ERP环境下会计业务流程重组探析
会计科 目及其金额 ， 对于业务发生时所包含的其他详细信息在此过
程中被忽略 ， 这些信息对于信息使用者来讲 也可能是重要 的。 无法
实时监控。传统会计流程 中会计部门与其他职能部 门彼此独立 ， 提
供的会计信息相对滞后 ， 不但无法看到每笔业务发生的全貌 ， 而且
管理 者 无 法 对 相 关业 务 进 行 实 时 监 控 ，这 极 大 地 影 响 了管 理 的 效
以价值形式对经济业务进行处理 ， 在记账凭证 中只确定应借应贷 的
是重建会计观念。 会计人员原来的工作方式是相互独立 、 各
自为阵 ， 被动地执行 自己的工作 ， Ｒ 环境下 ， 在Ｅ Ｐ 原有 的会计模式
已经改变 ， 相应 的， 计观念也需要进行 重建。 会 而改变会计 观念首 先要通 过培训来进行 ， 训内容主要 以包括 以下三部分 ：１会计 培 （） 人员应树立 团队合作的观念 ， 在团队中 ， 每个成 员不仅仅对 自己所 从事 的一部分工作负责 ， 还要与其他成员密切配合 ， 形成 良好 的互 动机制 ；２ 会计人员 应树 立网络系统观念 ， （） 原来的业务信息是从 业务部 门到会计部 门的单 向流动 ， Ｒ 环境下 的信 息交流是多样 Ｅ Ｐ 化双 向交流 ， 这与原来有很大的不 同， 另外 ， 在网络环境 中， 会计人 员要有 防范风险 的观念 ；（ ） 计人员应树立道德观念 ，Ｒ 环境 ３会 ＥＰ
下的会计信息系统具有开放性 ， 比较易获得企业商业秘密 ， 因此会
计人员更应该 加强会计职业道德观念 。 二是重建会计流程 。 传统会计业务流程下， 会计部门与其他职 能部门彼此独立 ， 会计数据通常是在业务发生后 由会计人员采集 ， 实时性差 ， 通常 只能提供 事后信息 ， 而且 ， 会计数据 只能反映经济 业务的小部分信息 ， 与管理相关的信息并 未采集 ， 因此重组后的会
浅析ERP系统中的会计业务流程重组
浅析ERP系统中的会计业务流程重组摘要：ERP系统包揽制造、设计、成本、营销、财务、库存、生产管理等业务，能够帮助企业做出迅速而有效的商务决策。
本文首先阐述了ERP的概念、特点及会计业务流程相关理论，分析并指出了会计业务流程重组是ERP成功实施的前提。
关键词：ERP；会计业务流程；重组一、ERP的含义1990年美国Gardner Grou公司提出的ERP(Enter-prise Resource Planning，企业资源计划)概念，其确切定义是MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件，是一种可以提供跨地区、跨部门甚至跨集团整合的实时的企业管理信息系统。
它除了MRPⅡ已有的生产计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有产品数据管理，存货、分销与运输管理，质量管理，实验室管理，业务流程管理。
人力资源管理和定期报告系统等。
ERP将企业生产产品的行为与满足客户最终需求以及原材料供应商提供的资源有机地整合在一起。
形成产、供、销三方一体的完整的链条。
ERP的核心思想包含有事先计划与事前控制的思想；关注业务的上游、下游，并对整个供应链资源进行管理的思想：更多地关注生产过程并提出了精益生产、敏捷制造和同步工程的思想。
二、ERP的应用特点ERP作为目前管理信息系统集成化的最高技术水平，其特点包括：1.ERP面向市场。
ERP强调经营与销售，强调了企业与合作对象的新型合作关系，改变了原来的原材料供应商、生产制造商、商品经销商三者间的买卖关系。
成为互相合作、共同成长的新型合作关系。
2.ERP关注财务信息的集成。
ERP具有高度完善的数据分析。
使企业财务管理价值概念能够得到实施，更加关注企业的资金流，各项信息流，如物流能及时传到财务部门。
指导生产经营。
3.ERP的生产方式具有可选择性。
ERP系统包含很多生产方式。
企业可以根据自己的需求来进行选择。
4.ERP注重人的因素。
强调以人为本。
考虑到作为资源的人为因素在生产经营规划中的作用，在设计业务流程细节时更多考虑人的作用。
基于ERP思想的煤炭企业的业务流程重组研究
基于ERP思想的煤炭企业的业务流程重组研究摘要：在对业务流程重组的提出、发展及对实施erp的重要性分析的基础上，提出了业务流程重组的框架模型。
针对煤炭企业业务流程的特殊性，提出了煤炭企业基于作业的业务流程重构模型。
在此基础上，进行重组流程的重新构思和设计，并对重构流程进行了简单评价。
关键词：煤炭；erp；管理；企业；流程一、业务流程重组一般框架模型要成功实施业务流程的重构，首先必须要有一个全局性的基本考虑，亦即有一个erp的实施框架。
框架，一般来说，它可以理解为一种结构、配置或系统，也就是将研究对象的各组成部分组合起来。
从信息系统开发观点来说，框架是“系统生命周期中公认的各个特征状态的组织”。
基本上，框架作为一个系统的组织结构，它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的描述。
对erp的实施框架的描述主要有两种代表观点，即kbsi的erp实施框架和多层的erp实施框架。
1.erp的实施原则erp的实施原则主要包括如下几个方面：（1）职能管理到面向业务流程管理的转变。
传统的劳动分工理论将企业管理分成一个个职能部门，各职能部门按照级别的高低组成一个树形或金字塔式的组织结构。
这种结构有利于管理技能和专业化的发展，但不利于各部门之间的协调。
业务流程重组强调面向业务流程，在业务流程中建立控制程序，可以大大减少各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，提高业务流程的反映速度。
（2）注意整体流程最优的系统思想。
在传统劳动分工的环境下，作业流程被分割成各种简单的任务，由各职能部门管理，各职能部门只注意本部门的业绩，而很少考虑企业的总体目标。
业务流程重组是系统思想在企业管理中的具体应用，强调全局最优而非局部和单个作业最优。
（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于分工理论的管理模式，特别是过度分工给企 业带来种种弊端
① 劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本 日益增高；
② “金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严 重降低；
③ 由于没有任何人经历并全程负责整个流程， 各职能或生产部门的人员通常只对所在部门 负责，从而使部门间冲突、部门内员工冲突 不可避免；
– “我们为什么要做现在的工作?” – “我们为什么要用现在的方式做这份工作?” – “为什么一定要由这个部门、这位员工来
做这件事?”
通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地 义的事
业务流程重组的四个核心内容
2、“彻底性（Radical）”
– “彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简 单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈 规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式．创 造全新的工作方法。
第八讲 ERP与业务流程重组
本章内容
一、业务流程重组的概念 二、为什么要进行业务流程重组 三、业务流程重组的实施过程 四、正确处理ERP和BPR的关系 五、BPR与政府流程再造
一、业务流程重组的概念
20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被应用 于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度 、流程、组织、文化等方方面面进行创新。
业务流程重组的四个核心内容
3、“戏剧性（Dramatic）”
– 业务流程重组追求的是企业效益显著的增长、 极大的飞跃或产生戏剧性变化，而不是略有改 善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志 与特点。
业务流程重组的四个核心内容
4、“流程性(Process)”
– 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程， 并围绕业务流程展开重组工作
• 与劳动分工理论成表里关系的是金字塔形的官僚 体制。这种体制在工业社会经济高速发展时期是 最富有效率的，它使美国这个劳动人口由文盲组 成的移民国家发展成为世界上最强的经济大国。
• 突出表现：亨利.福特采用 流水线生产方式 让每 个工人在流水线上专做一件事情
• 阿尔弗特·斯隆则将分工理论应用于管理工作中, 将管理人员依照专业组合在各个职能部门之内
• 此外,为确保专业人员的工作成效,企业内须层层请 示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,企业 成为管理日益庞大的组织
• 一个半世纪之后，企业面临着3C的环境
• 1）客户（Customer）：由卖方市场转为买方市场， 由客户主宰买卖关系
• 2）竞争（Competition）：企业要生存，就要直接 面对世界级的竞争。过去的“省优”“部优”已 不再起作用
• Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, New York, 1993
原有业务流程存在的问题
– 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造 效益及相互关联的一组活动。
– 业务重组的工作都是围绕企业的业务流程而展 开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”
一位先生每天早晨到公司上班的过程如下：
从家步行到公交车站（7分钟） 等公交车、乘公交车到地铁站（20分钟） 等地铁、乘地铁到另一公交车站（10分钟） 等公交车、乘公交车到公司附近（20分钟）
一、业务流程重组的概念
1993年，Michael Hammer和James Champy在 "Reengineering the Corporation" 一书中正式对BPR做了
如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作 根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大 限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变 化(Change)为特征的现代企业经营环境(3C)。
步行到公司（8分钟）
65分钟
• 问：有什么办法可以把上班所用交通时间减少到 一小时以内？
• 答：步行快一点或者跑步，可以减少到55分钟 • 答：乘出租车可以减少到30分钟 • 答：搬家！可以减少到10分钟
二、为什么要进行业务流管理革命的演进
• 第一次管理革命：1840年，突出成果是所有权与 经营权分离，企业的所有者不再是经营者。此后， 基于亚当.斯密劳动分工理论建立起来的现代企业 逐渐成为主流。
– 高级经理要协调和管理中层部门经理的工作， 中层要管理下层，信息一层层下达，再一层层 反映上去。
• 故事一：有一件重要的事要做，“每个人”都认 为“某些人” 一定会去做，因为“任何人”都能 做这件事，但却“没有人”去做。
部门割裂完整的流程 员工缺乏顾客导向的思想 官僚习气严重 缺乏资源共享的信息平台
金字塔形组织结构
扁平化组织模型
总经理
中层领导
流程主管
流程主管
流程主管
业务 员
业务 业务
员
员
业务 业务
员
员
业务 员
业务流程重组的四个核心内容
1、“根本性（Fundamental）”
– 不考虑企业现状，而对问题进行的根本性 的思考，这样就可能发现企业原来的流程 运作机制是过时的，甚至是错误的。
④ 由于产品或服务涉及众多活动和人员，出错 机率大；
⑤ 这类传统企业组织形态和管理模式体现出生 产主导型而非客户主导型的经营倾向，缺少 创新意识。
• 因此，业务流程重组普遍被称之为“第二次管理 革命”
2、两种企业观的交替
1）分工理论支配下的旧的企业观：
– 企业员工在生产经营活动中“见树不见林”， 企业管理者各自为政，企业各部门之间的竞争 更甚于同行业其他企业的竞争。
1990年Michael Hammer 首先提出了“再造工程” （Reengineering）概念 – Michael Hammer (1990). Reengineering Work: Don‘t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July-August 1990, p104 – 112.