企业战略管理价值链分析课件
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价值链分析全精品PPT课件
与渠道间的联系也可能使企业成本降低
相互关系
共享一项价值活动使得该活动的生产能力增强从而获得规 模经济
整合
一项价值活动的纵向整合可能影响其成本
时机选择
率先行动者优势 迟后行动者优势 时机的选择往往取决于经济周期、市场条件以及在行业 内地位
自主政策
自主政策反映企业战略，常常涉及到有意识地在成本和差异 化之间权衡取舍的问题
You Know, The More Powerful You Will Be
价值链和买方价值
企业通过自己的价值链影响买方价值链。可能只需要对一个 买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链。
企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间的联系 的全部射线构成的
企业价值链
买方价值链
降低买方成本
降低产品的直接使用成本 降低要求的产品使用率 降低发货、安装及筹资成本 降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用 降低买方在其他与有形产品没有联系的其他价值活动中的成
联系
▪ 价值链之间的联系
满足买方的需要经常要协调有关的活动，例如次品率通常需 要依靠每个生产环节的改进；交货时间不仅仅取决于物流 速度，也取决于订货单的处理速度以及仓调可以缩短开发新产品的时间
▪ 销售渠道联系
与销售渠道进行联合推销 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴 在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员
产品造型、性能和特点 产品组合和种类 所提供的服务水平 交货时间 市场营销和技术开发活动的费用比例
外购投入成本
购买信息
根据外购对总成本的重要性排列外购投入，对其 分类管理并投入不同注意力以寻求降低成本
供方成本行为
供方成本的降低将直接影响企业，可能通过更 大量的进货以降低供应商成本（纵向联系）
相互关系
共享一项价值活动使得该活动的生产能力增强从而获得规 模经济
整合
一项价值活动的纵向整合可能影响其成本
时机选择
率先行动者优势 迟后行动者优势 时机的选择往往取决于经济周期、市场条件以及在行业 内地位
自主政策
自主政策反映企业战略，常常涉及到有意识地在成本和差异 化之间权衡取舍的问题
You Know, The More Powerful You Will Be
价值链和买方价值
企业通过自己的价值链影响买方价值链。可能只需要对一个 买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链。
企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间的联系 的全部射线构成的
企业价值链
买方价值链
降低买方成本
降低产品的直接使用成本 降低要求的产品使用率 降低发货、安装及筹资成本 降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用 降低买方在其他与有形产品没有联系的其他价值活动中的成
联系
▪ 价值链之间的联系
满足买方的需要经常要协调有关的活动，例如次品率通常需 要依靠每个生产环节的改进；交货时间不仅仅取决于物流 速度，也取决于订货单的处理速度以及仓调可以缩短开发新产品的时间
▪ 销售渠道联系
与销售渠道进行联合推销 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴 在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员
产品造型、性能和特点 产品组合和种类 所提供的服务水平 交货时间 市场营销和技术开发活动的费用比例
外购投入成本
购买信息
根据外购对总成本的重要性排列外购投入，对其 分类管理并投入不同注意力以寻求降低成本
供方成本行为
供方成本的降低将直接影响企业，可能通过更 大量的进货以降低供应商成本（纵向联系）
企业战略管理中的价值链分析
企业战略管理中的价值链分析在现代市场经济中，企业要想获得长期稳定的发展，需要采取一系列的战略管理方法来提高自身的竞争力。
而在这些方法中，价值链分析被很多企业用作战略管理的重要工具。
一、价值链分析的定义价值链分析，顾名思义，就是将企业的生产和经营流程视为一个从原材料采购到产品销售全过程中不同的环节，进而通过对这些环节的分析，寻找出其中存在的能产生价值和产生浪费、低效率环节，并对其进行相应的优化，从而提高企业核心竞争力和市场地位的管理方法。
其重要性和实际应用是越来越被企业重视和运用的。
二、价值链分析的优势1.准确定位企业的核心竞争力通过对企业的价值链进行分析，可以帮助企业准确定位公司的核心竞争力，找出在整个价值链中所处的重要位置，并因此可以集中自己的资源、人才和区位等优势，从而获得市场和行业的领先地位。
2.优化企业生产过程价值链分析可以帮助企业对生产过程中的每一个环节进行深入分析，找出存在的瓶颈和低效环节，并对其进行优化，从而可以大大提高企业生产过程的效率和质量，降低生产成本，进而提高企业市场竞争力。
3.优化企业产品结构通过价值链分析，企业可以更加深入地了解自己的产品结构和产品设计的缺陷所在，从而可以制定出更加科学、合理的产品结构和设计方案，并加以优化，使企业产品更加符合市场需求和消费者的喜好，提高产品品质和市场认可度，进而取得更高的市场份额和利润。
三、价值链分析的实施企业价值链分析实施需要遵循以下几个流程：1.确定价值链环节首先需要确定该企业的价值链环节，根据公司的具体情况将企业的生产经营过程分解成为具体的环节。
2.分析不同环节的价值针对不同环节的价值细分出企业的价值链，以及分析每一个环节的价值，确定各环节之间的联系和指标。
3.找出存在的弱点通过分析每一个环节的价值，找出存在的弱点和低效环节，即找出存在的瓶颈，解决企业生产经营过程的问题，提高企业整个生产经营流程的效率和质量。
4.优化其他环节和结构在针对瓶颈环节进行优化的同时，也需要分析其他环节的结构和流程，为整个企业的生产经营打下更加深入的基础。
价值链ppt课件
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
低廉，一瓶天然水的售价普遍在 1元 -1.5元， 但它的生产成本往往仅有 0.5元左右。尽管 在这种情况下，不少企业依然过度把重心放 到进一步降低成本上。例如，在生产过程中9
价值链核心的案例——农夫山泉
• 让我们看看农夫山泉是如何做的，首先，农
夫山泉把主打产品定位在矿泉水而不是纯净 水。因为它意识到随着人们生活水平的提高， 人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净 这个概念上，而是更多关注有益于身体健康， 富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋 势。其次，农夫山泉在市场推广上打出了 “农夫山泉有点甜”的广告创意。恰好符合 中国人传统意识上把泉水“甘甜”等同于水 质良好且富养健康的心理暗示，因此其销量10
总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务 和质量管理。基础设施同其他辅助活动不同，它 通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
13
价值活动的基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场和销 售 服务
原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供 应商退货等。
机械加工、包装、组装、设备维护检测和各种设 备管理等。
8
价值链核心的案例——农夫山泉
• 农夫山泉是中国天然水行业的佼佼者之一。
中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行 业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康 师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数 十个国内外品牌，而生产的天然水也包括了 矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。
企业价值链与核心能力分析(战略管理)教学内容PPT文档共26页
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
Hale Waihona Puke 企业价值链与核心能力分析(战略管理) 教学内容
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
企业战略成本管理下的价值链分析
的价值增值能力进行仔细研究分析， 了解每一环节各项活动 的价值与成本， 消除或减少非增值作业 ， 提高增值作业的效
率并降低其消耗和占用。 基于价值链的成本控制实际上就是
价值链分析弥补了传统成本分析从战略成本管理的总目 ， 标 即建
立和保持企业的长期竞争优势。价值链分析正是围绕此目标
４ ． 强化意识。把降低成本的工作从物流管理的部门扩展
到企业的各个部门。 并从产品的开发、 生产、 销售全生命周期
中进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的“ 战略性
成本意识” 。
５ ． 核算体系。 建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代
物流管理的角度看， 我国企业现行的财务会计制度中． 没有
作业 ． 作业耗费资源” 的基本思想。 要对作业链的各构成环节
企业的价值链是指将企业的经营过程看成是一个价值 创造过程， 与该价值创造相关的各项价值活动及其关系构成
了企业的价值链。 企业生产经营过程的价值活动单元作为企 业价值链的链结 ， 若以独立的企业为参照物， 企业的价值链
可以分为两类： 企业内部价值链和企业外部价值链。
单元价值链之间联系的协调性． 采取改进行动。
删除或改进． 在不影响满足顾客价值需求的同时。 达到降低成
本的目 能够了解竞争对手的成本情况， 的。 确定本企业是处于 成本优势还是处于劣势． 从而通过成本标杆学习予以改进成 本， 提高成本竞争力。 可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大， 哪一部分的利润最多， 企业是否需要进行后向整合与 前向整合的战略选择， 以寻求降低成本的途径。
单独核算物流成本的会计科 目， 导致一些物流费用无法准确 计量与控制， 造成物流成本信息失真。 为此， 应建立科学合理
企业战略管理-价值链战略基本活动战略PPT共31页
企业战略管理-价值链战略基本活动战 略
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业战略管理 价值链分析
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
注：以上每条在分析时都可以分为差 、中、 优秀等档次。
评价支持活动的主要内容
人力资源管理
•招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 •激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 •雇员激励与工作满意程度的水平
技术发展
•研究与开发活动的成功 •R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量 •技术发展活动的进度安排 •实验室与其他实验设施的质量 •鼓励创造与创新的工作环境的能力
确的信息 •与公共政策制定者及利益集团间的关系 •公众形象与公司道德表现
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构 成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。 这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系， 或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买高质 量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。
企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
3.形成价值活动间联系的基本原因
➢ 同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购 高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者 对产品进行全面检验。
➢ 以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部分或 全部替代产品检查。
客户要求 •产品质量 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
Ⅲ防御型战略（WT）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
第16讲_价值链分析
第二章战略分析第二节企业内部环境分析二、价值链分析价值链分析是波特提出来的用于分析企业竞争优势的理论。
该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势=价值-成本。
价值是指顾客所认同的利益，成本是指企业为满足顾客利益而付出的各种支出和费用。
因此，企业要想提升其竞争优势，必须从创造价值和降低成本两方面入手。
波特认为，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种活动类别构成的。
具体是指内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务五种基本活动和采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种支持活动。
这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。
一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。
对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
”显而易见，波特的“价值链”理论对于提高企业竞争优势具有现实的启发意义。
（一）价值链的两类活动（★★）价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
1. 基本活动基本活动，又称主体活动，即一般意义上的制造业企业的“生产经营环节”。
这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。
2. 支持活动支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而其内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
【提示】基础设施，也称基础体系（企业运营中各种保障措施的总称），是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理、质量管理、企业与政府以及公众的公共关系等诸多方面的活动。
企业的基础设施支撑了整个企业价值链，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
【例题•单选题】根据波特的价值链分析理论，下列各项中，属于企业支持活动（或称辅助活动）的是（）。
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
《企业战略管理》第6章 价值链分析
（一）主体活动 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。 （1）原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。 （2）生产加工是指将投入转换成最终产品的活动。 （3）成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动。 （4）市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动。 （5）售后服ห้องสมุดไป่ตู้是指与为保持或提高产品价值有关的活动。
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
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能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率
外部后勤
产产品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率
市场与销售
市场调研的有效性 销售促销与广告创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
资源利用与竞争优势
确认：价值活动 •分配成本与附加值 •确认主要活动
组织从事各种不同的价值活动，但在众多的活动中 确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在 关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
价值链的内涵
1.企业要在市场竞争中取得竞争 优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造 体现在每个环节中，每个环 节所创造的价值和发生的成 本不同。
2.价值链主要由两类价值活动构 成，即基本活动和辅助活动； 每个活动均在创造价值，而 非成本，问题的着眼点在企 业内部。
3.价值链不是孤立存在：任何企 业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业 务单元之间也存在着运作价 值链；在同一产业中，上下 游企业之间存在着行业价值 链。
售后服务
顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力。
注：以上每条在分析时都可以分为差
、中、 优秀等档次。
评价支持活动的主要内容
人力资源管理
•招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 •激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 •雇员激励与工作满意程度的水平
利润
动
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
生产运营 营销
外部后勤 服务
市场
企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种
企业的基本活动分为五个主要领域：
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架， 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重 要意义。
通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。 这些因素被称为成本驱动因素或者价值驱动因素。
确认：联系 •降低成本或附加值 •不鼓励模仿
价值活动之间的联系，以及更广泛的价值体系内供应 商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优 势的存在。对这些优势进行规划，可以实现差异化。
SUCCESS
THANK YOU
供应成本
成本效率
产品/ 工艺设计
有效性分析
客户要求 •产品质量 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
•产品或服务的功能和特性与客户的要求匹配程度如何？ •提供这些特殊功能的成本能够由客户所支付的价值弥补吗？ •支持产品的服务与客户的要求相符吗？ •在售前、售中和售后与客户交流的系统，能为这种关系 增加价值吗？
2019/9/14
资源使用的效率和有效性分析
资源使用的效率和有效性：在评估和分析资源的使用怎样 影响战略能力的过程中，区分两种使用标准，即效率和有 效性。在成本竞争中，效率对组织特别重要，而对于通过 有特色的产品或服务实现差异化的竞争中，有效性是一个 关键的衡量指标。
成本效率分析
规模经济
经验
服务：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动， 如，安装、维修、培训等。
支持活动分为四个方面
采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的 许多部门都会发生采购活动。
技术开发：一切价值活动都具有“技术”，技术关系到产 品。
人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
企业价值链结构
积极分析企业的价 值链,灵活运用其 他竞争对手无法效 仿的差异化因素, 构筑本企业竞争优
势.
公司基础设施 支
持
人力管理
活
内部支持：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活 动，包括材料处理、库存控制和运输等。
运营：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装
外部支持：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形 产品包括入库、原材料管理、运输等；
营销和销售：提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其 购买的方法，如广告、促销活动等。
基础设施：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主 要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组 织文化的组织结构和惯例。
资源的使用：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货 币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来， 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，资源 将毫无价值。
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的
交流
二、价值链分析工具的运用
1.对价值链活动的评价：运用价值链模型对企业内部各关键 要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持 活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价 分析。
价值链的基本活动 内部后勤
原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率
价值链分析的意义
1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现 价值造成影响；价值链分析,就是要在 分析行业价值链的基础上,对其影响的 程度和范围进行深入考察,权衡利弊, 寻求最佳价值链结构。
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
外部后勤
产产品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率
市场与销售
市场调研的有效性 销售促销与广告创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
资源利用与竞争优势
确认：价值活动 •分配成本与附加值 •确认主要活动
组织从事各种不同的价值活动，但在众多的活动中 确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在 关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
价值链的内涵
1.企业要在市场竞争中取得竞争 优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造 体现在每个环节中，每个环 节所创造的价值和发生的成 本不同。
2.价值链主要由两类价值活动构 成，即基本活动和辅助活动； 每个活动均在创造价值，而 非成本，问题的着眼点在企 业内部。
3.价值链不是孤立存在：任何企 业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业 务单元之间也存在着运作价 值链；在同一产业中，上下 游企业之间存在着行业价值 链。
售后服务
顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力。
注：以上每条在分析时都可以分为差
、中、 优秀等档次。
评价支持活动的主要内容
人力资源管理
•招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 •激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 •雇员激励与工作满意程度的水平
利润
动
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
生产运营 营销
外部后勤 服务
市场
企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种
企业的基本活动分为五个主要领域：
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架， 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重 要意义。
通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。 这些因素被称为成本驱动因素或者价值驱动因素。
确认：联系 •降低成本或附加值 •不鼓励模仿
价值活动之间的联系，以及更广泛的价值体系内供应 商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优 势的存在。对这些优势进行规划，可以实现差异化。
SUCCESS
THANK YOU
供应成本
成本效率
产品/ 工艺设计
有效性分析
客户要求 •产品质量 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
•产品或服务的功能和特性与客户的要求匹配程度如何？ •提供这些特殊功能的成本能够由客户所支付的价值弥补吗？ •支持产品的服务与客户的要求相符吗？ •在售前、售中和售后与客户交流的系统，能为这种关系 增加价值吗？
2019/9/14
资源使用的效率和有效性分析
资源使用的效率和有效性：在评估和分析资源的使用怎样 影响战略能力的过程中，区分两种使用标准，即效率和有 效性。在成本竞争中，效率对组织特别重要，而对于通过 有特色的产品或服务实现差异化的竞争中，有效性是一个 关键的衡量指标。
成本效率分析
规模经济
经验
服务：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动， 如，安装、维修、培训等。
支持活动分为四个方面
采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的 许多部门都会发生采购活动。
技术开发：一切价值活动都具有“技术”，技术关系到产 品。
人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
企业价值链结构
积极分析企业的价 值链,灵活运用其 他竞争对手无法效 仿的差异化因素, 构筑本企业竞争优
势.
公司基础设施 支
持
人力管理
活
内部支持：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活 动，包括材料处理、库存控制和运输等。
运营：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装
外部支持：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形 产品包括入库、原材料管理、运输等；
营销和销售：提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其 购买的方法，如广告、促销活动等。
基础设施：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主 要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组 织文化的组织结构和惯例。
资源的使用：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货 币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来， 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，资源 将毫无价值。
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的
交流
二、价值链分析工具的运用
1.对价值链活动的评价：运用价值链模型对企业内部各关键 要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持 活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价 分析。
价值链的基本活动 内部后勤
原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率
价值链分析的意义
1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现 价值造成影响；价值链分析,就是要在 分析行业价值链的基础上,对其影响的 程度和范围进行深入考察,权衡利弊, 寻求最佳价值链结构。
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。