基于项目管理的软件产品研发管理研究

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产品研发管理体系解决方案

产品研发管理体系解决方案
产品研发需要系统性的解决方案
集成产品开发(IPD)是关于产品开发(从概念产生到产品发布的全过程)的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence, 产品及生命周期优化法)一书。
IPD(Integrated Product Development)——集成产品开发, 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD是关键! 我们必须更加规范地开发产品;在开始便考虑市场情报和客户需求;在开始阶段就确定所需资源;根据里程碑管理;只在里程碑变更需求和项目方向,因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。
改进型新产品开发战略
仿制型新产品开发战略
产品研发战略框架
新产品开发
产品线战略
产品平台战略
产品平台是共同技术要素的集合
产品线战略是一个分时间段的有条件的计划
产品线战略的具体实施
明确方向和竞争定位
产品研发战略框架
制定发展战略
1
明确整体方案
2
进行资源分配
3
1
2
4
3
组建产品开发团队
1
确定产品实施周期
分配产品开发任务
市场管理与产品线规划(MM)
市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略(技术)
集成组合管理团队(IPMT)
IPD
了解市场
进行市场细分
进行组合分析
制定业务策略和计划
优化业务计划
管理业务计划、评估绩效
项目任务书?

项目管理——某公司软件开发案例

项目管理——某公司软件开发案例

项目管理——某公司软件开发案例观察项目的三个指标:时间、预算、质量及功能完整性。

失败的项目一般体现为:超时、预算超支、牺牲了部分功能或质量。

彻底失败的项目,就是一个最后压根没有完成的项目,比如烂尾楼。

首先,我们讨论其中的一个指标,时间。

每个人对时间的理解不同,同样在项目里面的每个人对项目的时间理解也是不同的。

1、公司,希望项目在最短的时间内完成,这样时间和预算都是最小的。

当然能做到的项目少之又少,业内有数据的。

2、项目经理(为行文方便,暂称为PM,下同),希望项目的计划时间尽可能地长,这样才有机会应付各种突发事件和不可抗的影响,毕竟很多原因是客观存在的。

墨菲定律。

3、功能模块小组长(如……等,暂称为小组长),一方面承受着项目经理的压力,一方面又承受着来自基层开发人员的压力。

PM会要求小组长以最短时间完成所负责的部分;开发人员则很反感长期加班、高度的压力感。

从过去的一年多来看,在时间要求方面,我们公司的意愿并不强烈。

当然并不是强烈就可以解决的,后面会讲到,这是本文的重点。

在我们公司,最后决定项目时间长短的关键,是开发人员。

在人数不变、人员不更换的前提下,每个开发人员的产出是固定的,至少目前来说是固定的。

加班,也不会有更好的改善,原因已经在我以前的邮件中说明过了。

那么,从上至下形成一种新的强制性时间要求,会不会有效呢?事实上,不是没人试过,结果估计并不理想。

程序开发是一种脑力劳动,决定一件任务完成所需时间是由程序员的脑袋决定的,甚至任务完成到什么程度,如果不花费大力气的检查也是不会轻易能发现的。

这点有过中层管理经验的人,应该都清楚。

例如,管理人员要求用三天完成某个新功能,开发人员说至少要一周时间,即使最后管理人员令开发人员妥协了,他得到的也很可能是一个半成品——能用,但有缺陷;或者表面功能完成了,主线功能有部分没有完成。

换人吧,中国程序员遍地都是,这不是问题的关键,所以换人作用不大。

新人很快会被同化。

软件产品研发管理制度

软件产品研发管理制度

软件产品研发管理制度一、引言软件产品研发管理制度是指明研发过程、规范研发行为、优化研发流程的一系列管理政策、制度和规定。

良好的研发管理制度能够提高团队的协调性和执行力,确保产品质量和交付周期,逐步形成完善的研发方法论和积累丰富的技术经验,使团队的整体实力得到不断提升。

二、制度目标1. 确保研发项目正常进行;2. 保障研发质量和交付周期;3. 明确研发流程和职责分工;4. 优化资源配置,提高研发效率;5. 建立技术创新机制,积极开展研发工作;6. 加强团队协作,提升整体研发实力。

三、组建研发团队在研发团队的组建过程中,应根据项目需求、技术方向等因素,合理配置人员,确保团队的多元化,并为团队成员提供定期的培训和学习机会,保证其各项技能和知识的更新与提升。

四、研发流程1. 项目立项:明确研发目标、需求和期限,确定项目负责人和团队成员;2. 需求分析:结合用户反馈和市场调研,明确产品功能和特性;3. 设计与开发:制定产品原型,进行模块设计,展开编码测试,培养团队成员的技术能力;4. 质量检验:进行功能测试、性能测试、安全测试,保证产品的稳定性和安全性;5. 发布上线:根据版本迭代计划,及时发布新版本,确保产品的稳定性和用户体验;6. 运维维护:定期监测产品的稳定性和性能,跟进用户反馈,不断改进产品。

五、职责分工在研发团队中,各个成员都应明确自己的职责和任务,建立有效的协作机制,保证项目的进展和完成。

其中包括:1. 项目经理:负责项目的整体进展和协调,保障项目的顺利进行;2. 技术主管:负责项目的技术方向、部署和维护;3. 设计师:负责产品的界面设计和用户体验;4. 开发人员:负责产品的功能实现和代码编写;5. 测试人员:负责产品的测试和质量保障;6. 运维人员:负责产品的部署和维护。

六、研发管理1. 项目计划:在项目立项后,要制定详细的项目计划,包括里程碑计划和任务计划,确保项目按计划进行;2. 进度监控:定期跟踪项目进度,及时发现和解决项目中的问题,确保项目按时完成;3. 风险评估:定期评估项目中的风险因素,制定应对方案,预防和应对风险;4. 资源分配:合理配置人力和物力资源,确保项目进展和执行;5. 质量控制:建立质量管理体系,确保产品的质量和稳定性;6. 成本控制:定期进行项目成本核算,确保项目的成本控制在合理范围内。

浅谈现代项目管理在软件开发中的应用

浅谈现代项目管理在软件开发中的应用

浅谈现代项目管理在软件开发中的应用现代项目管理的内涵与发展概况项目管理是指运用各种知识、技能、方法和工具,为满足或者超越项目有关各方面对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。

项目管理方法已经进入到信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目开发等崭新领域,甚至社会生产和生活的方方面面,在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。

在我国,进入90年代甚至21世纪以来,项目管理的作用才真正开始被社会认同,许多项目管理的培训班开始建立,项目管理的方法也就开始慢慢由工程项目管理向软件开发等方面普及。

现代项目管理的实施过程1.项目期望项目期望即项目需求,属于项目管理中的范围管理。

知道了用户具体的需求才可以展开其他工作,这是实施项目管理的第一步。

2.项目计划过程项目的启动是编制出项目计划后,有步骤有条理地进行的;而项目的计划过程是个复杂的过程,这一阶段的工作不但多,而且要求高,因为所有本阶段制定出的计划将是后续阶段的依据。

时间计划的制定既要满足用户的工期要求,又要考虑到以后保证产品的质量;成本的制定更是一门学问,既不能超过用户的预算,让用户能够接受,又要考虑公司尽可能的盈利。

这一阶段矛盾的对立统一显得尤为突出。

明确项目的范围和制定工期计划是这个阶段要做好的两个工作。

1. 项目的成本管理项目的成本管理主要根据项目的范围和工期,来计算项目的成本。

2. 项目人力资源管理人力资源管理是一门比较抽象的学问,因为人力资源管理受到企业内部各方面因素的影响,而且在管理过程中每一种做法都无所谓绝对的对或绝对的错,而且不同的管理方法还要因人而异,只要最后能够达到好的结果就是好的管理方法。

3. 项目风险管理项目的风险可能是多方面的,例如用户需求的不明确。

这就要求在现代项目管理过程中必须及时地评估各种风险并制定相应的措施。

4. 项目执行过程和质量管理在项目的执行过程中,一切都按照计划进行,如何保证项目的实施质量也显得非常重要。

基于IPD流程的新产品开发项目管理研究

基于IPD流程的新产品开发项目管理研究

标准化 , 任意 的 I P D环节实践质量都会影 响到整个 I P D的应用 效果 。 从新产 品研发的特点来 讲 , I P D根据 其产生 的驱动力 可以 将其 流程分为三个部 分, 一是市场驱动 , 二是提高竞 争力 , 三是 技术驱动 , 市场驱动是将研发的流程进行全部具体化操作 , 其中 涵盖了产 品从立项 到概念到计划 、 验证 。提高竞 争力相对 于市 场驱 动而言在范围上没有 后者大 , 该驱动力 同样涵盖 了新产 品 研发从立项到概念 到计划 、 验证 的所有 内容。技术 驱动在 三者 当中的范 围是 最小 的 , 它 只包 括 了立 项 、 计 划 和验 证 方 面 的 内容 。 三、 I P D实施过程 中的问题 I P D的实践工作需要从几个 方面进行并 线操作 , 分别是 流 程、 工具 、 组织和管理体系等方面 , 同时还要导入特 定的项 目管 理, 如果缺少 了项 目管理系统的保证 , I P D中的许多 内容都不 能 够真正付诸实践 , 而只是变成空头的口号。每一个企业 的规模 、 结构 、 文化氛 围等内容都不尽相同, 在新产品的开发 D流程 来指导新产 品开 发流程管理的过程 中需要根据企业的实际情况对其进行 改善以 符合企业实际需要 , 同时也要区别好重要和非重要环节 , 如果 仅 仅着 眼于流程的改进 , 结果 反而会更加不 利。在新 产品研发 项 目的管理执行工作 中, 仍然不能够遵循职能化的管理作用 , 因为 这样部门之间的隐I 生联系较多 , 产 品的研发部 门就被独立 出来 , 其 他部 门不 能够积 极配合 研发 部 门进 行新 产 品的工作 , 最 终 I P D流程也只是 一种理论 化的形式 。另外 , 产 品研发 和技术研 发还没有绝对孤立开来 , 因此在技术研发 的过程 中并不存在 明 确 的标准 , 新产品的研发 没有了开发流程 的背景保 障。最后 项 目管理的系统并不完整 , 一些 重要的环节甚至丧失 了基本 的流 程 内容与职责任务 。 四、 I P D流程的改进和完善 I P D流程的最核 心部分是技术 开发 与产 品开发 , 最 重要 的 内容是建立好技术开发 的流程 , 规划好企业 的整体 战略方 向与 发展路线 , 将技术放在产品研 发的首要地位 , 降低在产 品研发 过 程 中出现的不确定程度 。优秀 的产 品需 要 良好 的平 台支撑 , 产 品开发和技术开发都应 当具备各 自独立的开发 系统 , 技术上 的 开发需要能够突破技术难题 , 建立 良好的基础储备 , 积 累核心技 术, 建立好全面的研发平 台。具备优 秀战略的企业应 当还具 备 系统的技术 开发环境 , 在产品开发之前进行开发工作 , 如果说技 术开发需要做好技术上 的研究发展 方向 , 那么产 品开发则是将 技术进行集成化处理 , 根据 开发 体系能够按照市场 的需要来快 速建立好新产品的研发流程 , 迅 速生产 出符合需求 的产 品向市 场进行推广 , 这样可 以减少研发 的实践 , 降低 意外和 风险 , 具 备 了可靠准确的技术指标 , 也 能够 保证好产 品的质量 与低成本 的 要求 。

IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究

IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究

IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究摘要:随着高科技产业的快速发展,芯片成为了信息技术领域内不可或缺的组成部分。

众所周知,芯片产品研发需要长时间、高投入、高风险,复杂且多层次,因此容易受到各种环节干扰和影响,使得芯片产品的研发与生产变得更加复杂和困难。

因此,如何提高芯片产品质量和研发效率成为了该领域研究的一个重点。

本文基于IPD模式,从研发项目管理的角度出发,对芯片产品研发项目过程中存在的质量管理问题进行探讨和改进研究。

首先,本文对IPD模式的概念和其在芯片产品研发项目中的应用进行介绍和分析。

接着,对于当前芯片产品研发项目中存在的质量管理问题,如需求分析不清、研发进度难以掌控、测试环节不充分等进行分析,针对这些问题提出相应的解决方案和措施。

同时,本文还着重探讨了质量管理指标的制定和运用,包括针对不同工作阶段的质量控制措施、使用质量统计工具对整个项目进行监控、建立完善的质量跟踪和反馈机制等,以确保研发项目质量与效率的持续提升。

最后,本文总结了IPD模式在芯片产品研发项目质量管理中的优势和不足,并对未来研究方向和发展趋势进行了展望和分析。

本文的研究成果为芯片产品研发企业改进流程和提高产品质量提供了可行性建议,同时也为其他领域的研究提供了借鉴和参考。

关键词:IPD模式;芯片产品研发;质量管理;研发项目管理;质量控一、IPD模式在芯片产品研发项目中的应用IPD模式是集成产品开发的一种方法,旨在通过跨职能协作,提高产品性能、质量和可靠性。

在芯片产品研发项目中,也可以采用IPD模式来改进质量管理,并提高研发效率。

首先,IPD模式通常包括以下几个关键阶段:需求分析、概念设计、详细设计、实现和验证。

在芯片产品研发项目中,每个阶段都需要协调不同的职能部门和利益相关者的工作,以确保每个任务都有条不紊地完成。

其次,IPD模式还强调了跨职能的团队协作、风险管理和设计控制等方面。

项目管理在电子产品研发中的应用

项目管理在电子产品研发中的应用
项 目管 理 在 电 子 产 品 研 发 中 的 应 用
庞 俊 媛 ( 中国 电子 科 技集 团公 司第 3 8研 究所 中图 分类 号 : C 9 3
安徽 合肥 2 3 0 0 3 1)
文献 标 识码 : A
文 章编 号 : 1 6 7 3 — 5 8 1 12 5 — 0 1
在 电子 产 品研 发 上 的重 要 性 项 目管 理应 用 管 理手 段 . 可 以缩 写更 研 发 . 而 且 还 要 求 个 人 的 高 技术 体 现 其 中 . 这 两方 面共 同作 用 下 , 为完 善 的研 发方 案 . 降 低研 发 成 本 . 控 制 研 发 目标 在 规 定 的 期 限 内 才 能使 得 电 子产 品的 研发 项 目顺 利进 行 。项 目管理 中的 人力 资源
完成 并 提 高新 的 电子产 品 的质 量 ,降 低 研 发 风 险 使 研 发 实现 可 管 理不 但 组 织研 发 队伍 进 行 研 发 项 目的实 施 .还 要 人 性 化 的考 虑 到 人 的情 绪 对研 发 工 作 的重 要 。因此 . 在研 发 管 理 上 , 要 了解 每 个 行、 有效 、 可控 , 促 进 企 业可 持 续 发展 。
上 .应 用 项 目管 理 先做 市场 调 研 。制 定 研 发 项 目的可 行 性 研究 报 人 有不 同的 考核 标 准 . 鼓 励研 发 人 员 的在 工 作 中 有 所长 进 , 保 证 整
告. 为新 的研 发项 目提 供理 论 依 据 。 研 发 管理 人 员 根据 这 些 管理 资 个 研发 队伍 的发 展
摘要 : 科 技 的发 展 为 电子 产 品研 发 提供 了充 足 的技 术 保 障 . 但是 , 由于对 电子 产 品在研 发 管 理 上 的 欠缺 , 使 得 电子 产 品 的质 量 存在

软件产品研发项目管理研究

软件产品研发项目管理研究
张海 霞 从计 划 、 控制 与变 更 管 理 的 角 度项 目管 理 知 识 与方 法在 软 件开发 项 目中的应用 并提 出了 以体 系 结 构为 中心 的计 划方 法 J 。 进入 2 l世纪 以来 , 国内研究 者对 开发 方法 的应
Pout eeomet集 成 产 品 开 发 ) 19 rdc D vl n, p 。 9 1年 , 美 国卡 内基梅 隆大学 软 件工程 研究 所将 软 件过程 成熟 度 框架发 展 成为软 件 能力成熟 度模 型 ( aai — C pct Ma y
中图分类 号 :P 1 文 献标识 码 : 文 章编 号 :08—37 (00 0 05 0 T 3 A 10 8 1 2 1 )2— 09— 3 大多数 软 件开 发 项 目的 失败 , 不 是 出于 软 件 并 开发 技术方 面 的原 因 , 们 的失 败 是 由于不 适 当 的 它 管理 造成 的 。尽 管人们 对 软件 项 目管理 的重 要性认 它是 软件 业界 迄今 为止 商 品化最 成 功 的软 件过 程模 型 。20 年 , 了解决 许 多公 司 的软件 团 队陷人 不 01 为 断 扩 大 的过程 泥潭 , 一批 业 界 专 家 概 括 出 了 一些 可 以让 软件 开发 团 队具 有 快 速 工 作 、 响应 变 化 能力 的
21 0 0年 3月 第2 0卷 第 2期
J OUR NAL OF YUU N UNI VERS r r Y
榆 林 学 院 学 报
M . O1 2 O V0 . O N . 12 o 2
软 件 产 品研 发 项 目管 理 研 究
艾晓 燕
( 榆林 学院 信 息 工程 学院 , 西 榆 林 7 90 ) 陕 100
件过 程改进 与建模 、 软件 项 目管理 的风 险管 理 等方 面开 展 了各项 研究 工作 。但 由于我 国软件企业 有着

基于项目管理的软件产品研发管理研究

基于项目管理的软件产品研发管理研究

po c maae n at n o’k h rjc ga a tecne,k h neeta h udnea ete ret ngmetptr faetepo t ol s h etraeteit s ste gi c, k h j e t e t r a t
s se y tm sa a d a t e one so et k t e r v r in t r e l v l o o l ma a e n a t e s fg a d ,n tnd r s h c r r tn , e h e e so h e e es f g as a n g me t s h a e u r "a d
维普资讯
第2 5卷第 1 期 l
Vo .5 N . 1 1 o 1 2
企 业 技 术 开 发
T CHNOL E OGI AL DE C VEL MEN T P S OP T OF EN ER RI E
20 0 6年 发 管理模 式分析
目前几种常见 的软件产 品研 发管理模式一般 IO 00 S 90 质量标准对高技术性 的软件研发企业 的帮助不大 , 它适用面广但专业性弱 , 也不符合软 件产品的特性 , 以它的指导价值不高。 所 C MM 对 软 件 过 程 改 进 有 很 多 有 益 的 指 导 , 但
S u y o h o t r r d c e e r h a d d v lp e t t d n t e s fwa e p o u t r s a c n e e o m n
ma a e n ae n p o tma a e n n g me tb sd o rjc n gme t e
它 对企 业 “ 何 进行 软 件过 程 改 进 ” 有 强制 要求 , 如 没

软件业软件研发项目管理方法及实施策略

软件业软件研发项目管理方法及实施策略

软件业软件研发项目管理方法及实施策略第1章项目管理概述 (3)1.1 项目管理的定义 (3)1.2 项目管理的重要性 (3)1.3 软件研发项目特点 (4)第2章项目策划与立项 (4)2.1 项目需求分析 (4)2.1.1 确定项目目标 (4)2.1.2 分析项目需求 (5)2.1.3 编制需求文档 (5)2.2 项目可行性研究 (5)2.2.1 技术可行性分析 (5)2.2.2 经济可行性分析 (5)2.2.3 法律可行性分析 (5)2.2.4 环境可行性分析 (5)2.3 项目立项审批 (5)2.3.1 提交项目申请 (5)2.3.2 审批流程 (6)2.3.3 审批结果 (6)第3章项目团队组织与管理 (6)3.1 项目团队组建 (6)3.1.1 明确项目目标与任务 (6)3.1.2 分析项目需求 (6)3.1.3 选拔团队成员 (6)3.1.4 设定团队角色与职责 (6)3.1.5 建立团队沟通渠道 (6)3.2 项目团队沟通与协作 (7)3.2.1 制定沟通计划 (7)3.2.2 建立沟通机制 (7)3.2.3 加强团队协作 (7)3.2.4 优化协作流程 (7)3.3 项目团队绩效评估 (7)3.3.1 确定评估指标 (7)3.3.2 设定评估周期 (7)3.3.3 开展评估工作 (8)3.3.4 结果反馈与改进 (8)第4章项目进度管理 (8)4.1 项目进度计划制定 (8)4.1.1 确定项目目标与任务 (8)4.1.2 估算任务工作量 (8)4.1.3 制定进度计划 (8)4.2 项目进度监控与调整 (9)4.2.2 实施进度监控 (9)4.2.3 调整进度计划 (9)4.3 项目进度风险管理 (9)4.3.1 风险识别 (9)4.3.2 风险评估 (9)4.3.3 风险控制 (9)第5章项目成本管理 (10)5.1 项目成本预算 (10)5.1.1 成本预算的概念与重要性 (10)5.1.2 成本预算的编制方法 (10)5.1.3 成本预算的实施策略 (10)5.2 项目成本控制 (10)5.2.1 成本控制的概念与目的 (10)5.2.2 成本控制的方法 (10)5.2.3 成本控制的实施策略 (10)5.3 项目成本分析 (11)5.3.1 成本分析的概念与作用 (11)5.3.2 成本分析的方法 (11)5.3.3 成本分析的实施策略 (11)第6章项目质量管理 (11)6.1 项目质量策划 (11)6.1.1 质量策划概述 (11)6.1.2 质量策划流程 (11)6.1.3 质量策划关键点 (12)6.2 项目质量控制 (12)6.2.1 质量控制概述 (12)6.2.2 质量控制方法 (12)6.2.3 质量控制关键点 (12)6.3 项目质量改进 (12)6.3.1 质量改进概述 (12)6.3.2 质量改进方法 (12)6.3.3 质量改进关键点 (13)第7章项目风险管理 (13)7.1 项目风险识别 (13)7.2 项目风险评估 (13)7.3 项目风险应对 (14)第8章项目变更管理 (14)8.1 项目变更请求处理 (14)8.1.1 变更请求的分类 (14)8.1.2 变更请求的提出 (14)8.1.3 变更请求的评估 (15)8.1.4 变更请求的处理 (15)8.2 项目变更控制 (15)8.2.2 变更控制原则 (15)8.3 项目变更影响评估 (16)8.3.1 变更影响评估内容 (16)8.3.2 变更影响评估方法 (16)8.3.3 变更影响评估结果处理 (16)第9章项目收尾与评估 (17)9.1 项目验收 (17)9.1.1 验收标准与要求 (17)9.1.2 验收流程 (17)9.2 项目总结与反思 (17)9.2.1 项目总结内容 (17)9.2.2 项目反思 (18)9.3 项目绩效评价 (18)9.3.1 评价标准与指标 (18)9.3.2 评价方法与流程 (18)9.3.3 评价结果应用 (18)第10章项目管理工具与方法 (19)10.1 项目管理软件应用 (19)10.2 项目管理方法论 (19)10.3 项目管理最佳实践 (20)第1章项目管理概述1.1 项目管理的定义项目管理是指通过计划、组织、指挥、协调和控制项目活动,以实现项目目标的过程。

基于IPD产品研发管理体系研究——以ST公司为例

基于IPD产品研发管理体系研究——以ST公司为例

分类号密级基于IPD的产品研发管理体系研究—以ST公司为例研究生姓名:傅文涛指导教师姓名、职称:欧绍华教授学科专业:工商管理(MBA)研究方向:企业管理湖南工业大学二○一四年十二月十二日分类号密级基于IPD的产品研发管理体系研究—以ST公司为例Based on product research and development of the IPD management system research——for example ST company研究生姓名:傅文涛指导教师姓名、职称:欧绍华教授学科专业:工商管理(MBA)研究方向:企业管理论文答辩日期答辩委员会主席湖南工业大学二○一四年十二月十二日湖南工业大学学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果。

除文中已经注明引用的内容外,本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。

对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。

本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

作者签名:日期:年月日湖南工业大学论文版权使用授权书本人了解湖南工业大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留学位论文,允许学位论文被查阅和借阅;学校可以公布学位论文的全部或部分内容,可以采用复印、缩印或其他手段保存学位论文;学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。

作者签名:导师签名:日期:年月日摘要创新是公司成功、发展繁荣的甚至得以生存的关键。

公司没有创新就会被更具有创新精神的竞争对手淘汰,因此创新是公司生存的基础。

而一个公司创新离开不一个健全的产品开发管理体系。

并且在不断发展壮大的过程中,需要根据实际情况,不断优化,使其能够有效支撑公司的创新,从而使公司获得竞争优势。

ST公司是一家铝合金专用车生产、销售为主要业务的企业,经历了十多年的成长,公司已经进入相对高速发展的阶段,公司一直沿用至今的研发体系已经不能适用,甚至阻碍公司未来的发展步骤,因此,有必要对公司的研发体系进行优化。

基于敏捷开发的软件项目管理的流程优化研究

基于敏捷开发的软件项目管理的流程优化研究

基于敏捷开发的软件项目管理的流程优化研究软件项目管理流程优化在提升软件开发项目的效率、快速响应客户需求、节约软件企业资源、提高企业竞争力等方面具有十分重要的意义。

如何快速有效地响应客户需求、保障项目按时交付及保证产品质量等已经成为制约YYUP公司生存和发展的重要问题。

本文在分析YYUP公司在需求管理流程、进度管理流程及质量管理流程中存在的问题基础上,基于Scrum敏捷开发模式研究了如何优化其流程,并对项目管理流程优化效果的进行了对比分析。

具体研究内容包括:首先,对YYUP公司现有开发模式下的ERP软件研发的项目管理流程现状进行介绍,并对其所遇到的需求响应不及时、项目进度不易控、产品质量无法有效确保等问题,从项目管理的流程角度进行分析。

其次,运用Scrum敏捷开发的理论,同时结合项目管理理论及流程优化理论中的ECRS方法,对YYUP公司软件项目的组织结构以及软件项目管理中各阶段(计划阶段、需求阶段、设计与编码阶段、测试阶段)进行优化分析,以解决需求管理、进度管理、质量管理方面的问题。

最后,对基于Scrum敏捷开发的软件项目管理流程优化效果进行了对比分析,特别是在需求管理、进度管理、质量管理方面的改进效果。

该研究对YYUP公司当前软件项目的流程分析及优化具有重要指导意义。

软件研发如何进行软件产品规划和管理

软件研发如何进行软件产品规划和管理

软件研发如何进行软件产品规划和管理软件产品规划和管理是软件研发过程中至关重要的环节。

合理的规划和有效的管理可以使软件开发项目顺利进行,高效地满足用户需求。

本文将介绍软件研发中的产品规划和管理的重要性,并探讨一些常用的方法和工具。

一、软件产品规划1.1 需求分析与定义在软件产品规划阶段,需求分析与定义是一个至关重要的环节。

通过与用户和客户的沟通和交流,确定软件的功能需求、性能要求、以及界面设计等各项要求。

同时,还需要对需求进行评估和优先级排序,以便在资源有限的情况下,最优化地进行开发。

1.2 技术评估与选型在产品规划时,还需要进行技术评估与选型。

即根据需求分析的结果,对可能使用的各种技术方案进行评估,选择最适合的技术方案。

技术评估的因素包括技术成熟度、可维护性、可扩展性、安全性等。

1.3 时间和资源的安排在产品规划中,需要预估项目所需的时间和资源,并进行合理的安排。

时间的安排要充分考虑开发中可能遇到的问题和风险,以便合理地分配资源,避免项目延期和资源浪费。

二、软件产品管理2.1 项目管理软件产品规划和管理中的关键环节之一是项目管理。

项目管理包括项目进度的控制、人员的协调与分工、项目成本的管控等。

合理的项目管理可以保证项目按时按量交付,并且高质量地完成任务。

2.2 团队合作与沟通软件开发是一个团队合作的过程,有效的团队合作与沟通对于项目的成功至关重要。

团队成员之间应保持良好的沟通与协作,定期召开会议,及时解决问题,确保项目按计划进行。

2.3 质量管理软件产品的质量是软件研发过程中的核心目标之一。

质量管理包括对代码的评审、测试的策略和工具的选择,以及缺陷追踪和修复等。

通过质量管理,可以提高软件产品的稳定性和可靠性,满足用户的期望。

2.4 变更管理在软件开发过程中,需求和需求优先级可能会发生变化,这就需要进行变更管理。

变更管理应该记录和跟踪需求变动,并且及时评估和调整开发计划,确保变更不会对项目的进度和质量产生过大的影响。

软件项目管理在软件开发中的应用及完善

软件项目管理在软件开发中的应用及完善

软件项目管理在软件开发中的应用及完善发布时间:2023-03-07T08:05:35.904Z 来源:《中国科技信息》2022年19期第10月作者:洪苑坤[导读] 随着软件工程项目的规模化,应用覆盖面逐渐扩大,软件的质量受到人们的关注洪苑坤浙江中通文博服务有限公司杭州分公司浙江杭州 310000摘要:随着软件工程项目的规模化,应用覆盖面逐渐扩大,软件的质量受到人们的关注。

软件工程是非常重要的科学领域,在应用领域中发挥着重要的作用。

在软件工程项目开发中,需要做好项目管理工作,保证软件质量。

在管理软件开发的过程中,要做好过程化管理,从工程项目各个阶段出发对项目进行管理,保证所开发出的软件质量符合用户需求。

本论文针对软件工程项目管理在软件开发中的应用对策进行探究。

关键词:软件工程;项目管理;软件开发;应用对策引言软件行业技术也有着较为快速的更新,并在一定程度上致使软件开发与自身的管理出现相应问题,其中软件企业可通过项目管理方法对这一现象进行科学优化与完善。

从我国企业角度进行分析,只有在对软件技术进行创新与优化的同时,并结合社会发展需求对自身管理能力进行完善,才可真正在市场中具有较强影响力,并对自身运行模式进行优化,提高开发效率。

1软件开发项目管理重要性软件工程项目管理具有明确的目标,即在规定的时间内能够保质保量的完成项目内容。

项目管理所涵盖的内容较为丰富,包括了项目组在各开发阶段的人员结构配置,除此之外还包括质量控制所采取的策略,另外内部文档和产品文档的组织编写等多项工作也属于此范畴。

而质量控制的方法所采取的方法要具有特殊性,与软件开发的特点相吻合。

2软件工程开发的基本内容在软件工程中,要确保软件的质量,必须确立科学、合理的工作原理,才能对软件工程的发展起到一定的指导作用。

采用一系列科学的软件开发方法,既能减少软件开发的费用,又能确保软件项目的顺利进行。

当今社会,随着信息化的发展,计算机软件的运行效率越来越高,因此,必须制定出相应的软件工程开发战略,以解决软件开发过程中遇到的技术问题。

软件研发及管理制度

软件研发及管理制度

软件研发及管理制度一、制度概述软件研发及管理制度是指企业为规范软件研发过程和提高软件产品质量而制定的一系列规则和流程。

制定和执行有效的软件研发及管理制度是企业提高软件开发效率、降低项目风险、保证软件质量的重要手段。

本制度旨在明确软件研发相关责任和义务,规范软件研发流程,确保软件产品的可靠性、稳定性和安全性,为企业的持续发展提供有力的支持。

二、软件研发流程1.需求分析阶段在开始软件研发项目之前,需求分析阶段是至关重要的一环。

在这个阶段,项目团队应与客户充分沟通,了解客户的需求和期望。

根据客户需求编写详细的需求规格书,并与客户确认,确保双方对需求的理解一致。

只有明确了客户需求,才能确定软件的功能和特性,为后续的开发工作奠定基础。

2.设计阶段设计阶段是软件研发的关键环节,设计团队要根据需求规格书和项目计划,制定详细的设计方案。

在设计过程中,要注重软件的架构设计、模块划分、数据结构设计等方面,确保软件的可扩展性和可维护性。

设计团队应根据软件系统的规模和复杂度,选择合适的设计模式和工具,提高开发效率和代码质量。

3.编码阶段编码阶段是将设计方案转化为实际代码的过程,编码人员应严格按照设计文档和编码规范进行开发工作。

编码过程中要注重代码的可读性、可维护性和性能优化,避免出现潜在的安全漏洞和性能问题。

编码人员要定期进行代码审查和单元测试,确保代码质量符合标准。

4.测试阶段测试阶段是对软件进行功能测试、性能测试和安全测试的过程,以确保软件功能完善、性能稳定、安全可靠。

测试团队应编写详细的测试计划和测试用例,全面测试软件的各项功能和性能指标,及时发现和解决问题。

测试团队还要与开发团队紧密合作,及时反馈测试结果和修改建议,确保软件产品质量符合要求。

5.部署阶段部署阶段是将软件产品交付给客户并投入运营的过程,部署团队要确保软件在客户环境中能够正常运行,并提供必要的培训和技术支持。

部署团队应与客户紧密沟通,及时收集客户反馈和建议,持续改进和优化软件产品,提高客户满意度和市场竞争力。

项目计划管理在软件研发中的应用研究

项目计划管理在软件研发中的应用研究
项 目计 划管 理 的第 一 步是要 明确项 目的范 围 , 目的范 围通 常指 项 目产 品的规 模 和 产 生该 产 品要 做 项 工作 的规模 . 品规模 主要 指产 品功能 和性 质 , 作规 模 包括 开 发 时间 、 资 费用 、 备 资源 、 力 资 源 以 产 工 投 设 人
及利用这些资源完成产品的生产运作过程.
图 1 示 的是项 目范 围管理 中有 名 的三 角 理论 , 理论 反 映 的是 项 目的 所 该
产品范围和工作范 围应该保 持平衡. 当产品范 围( 交付物 )保持 不变 的情 况 下 , 角形 的三 条 边 资 源 ( 本 ) 时 间 ( 同工 期 ) 质 量 ( 品 功 能 ) 互 依 三 成 、 合 、 产 相 赖 , 互牵制 . 相 比如 , 当提 高质 量 时 , 么增 加 资 源 ( 变 资 源基 线 ) 要 么延 长 要 改 , 产品的交付时间( 改变合 同工期)3者的关系就如 同一个三角形 , . 假如产品范 ’ 围是它 的面积 , 质量 、 源 和 时 间是 它 的 3条 边 , 资 当保 持 面 积 不 变 时改 变 其 中 的一条 边 其 它两 条 边 不变 是 不 可能 的 j 根据 三 角 理论 提 示 , 要 注 意 , 项 . 需 在
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企 肥 学院学旅 ( 自然科学版)
20 0 7年 8月 第 1 7器 第 3期
Ju a o e i nvrt( a rl cecs or l f f i sy N t a Si e) n H eU ei u n
Au .2 0 0 . 7 No 3 g 0 7 V 11 .
究. 以某企 业 P M 项 目的工期估计和项 目时间表制定过程 为 中心 , D 讨论 了在项 目计划 阶段 如何合理 分配 资源、 优化工作秩序等 问题 , 为软件项 目的科学管理和控制提供 了借鉴. 关键词 : 软件项 目; 目计划管理 ; 目网络 图; 目时间表 项 项 项 中图分类号: P 1 .2 T 3 15 文献标识码 : A 文章编号 :6 3—12 2 0 )3- 0 0— 4 17 6 X(0 7 0 0 3 0

表 3-1 基于 plm 系统的研发项目管理实施功能点

表 3-1 基于 plm 系统的研发项目管理实施功能点

表3-1 基于plm 系统的研发项目管理实施功能点
首先,需要说明的是,PLM系统是一种用于产品生命周期管理的软件系统,它涵盖了产品的设计、开发、生产、销售、服务等各个环节。

表3-1列举了基于PLM系统的研发项目管理实施功能点,这些功能点主要包括以下几个方面:
第一,项目管理。

这个功能点是指PLM系统可以对研发项目进行管理,包括项目进度、任务分配、里程碑管理等。

通过PLM系统,可以实现对研发项目的全面监控和协调。

第二,文档管理。

研发项目需要大量的文档支持,包括设计文档、测试报告、用户手册等。

PLM系统可以通过文档管理模块,实现对这些文档的版本控制、共享和协同编辑等功能。

第三,设计管理。

PLM系统可以支持研发项目的设计管理,包括3D模型设计、2D图纸设计、工艺流程设计等。

通过PLM系统,可以实现对设计的协同和管理,提高设计质量和效率。

第四,供应链管理。

PLM系统可以实现对供应链的管理和协调,包括供应商选择、采购管理、物流管理等。

通过PLM系统,可以实现供应链各方的信息共享
和协同,提高供应链效率和质量。

第五,质量管理。

研发项目需要保证产品的质量,PLM系统可以通过质量管理模块,实现对产品质量的监控和管理,包括产品测试、缺陷管理、质量分析等。

综上所述,基于PLM系统的研发项目管理实施功能点非常丰富,它可以实现对研发项目的全面管理和协同,提高研发效率和产品质量。

基于ERP与PLM集成的产品研发项目管理研究

基于ERP与PLM集成的产品研发项目管理研究

基于ERP与PLM集成的产品研发项目管理研究
彭良军;梅琳娜
【期刊名称】《中国机械》
【年(卷),期】2014(000)012
【摘要】随着经济的快速发展和经济全球化进程的不断加快,市场竞争日益激烈,企业要想在激烈的国际竞争中占据优势地位,就必须不断进行产品的创新研发。

在进行产品研发的过程中,如何进行产品研发项目的管理成为企业成功与否的关键。

本文首先说明了ERP与PLM的在管理方面的联系,进而分析二者在项目管理方面的各自不同的侧重点,在此基础上提出了将ERP与PLM进行集成并运用到产品研发项目管理上的方法。

【总页数】1页(P75-75)
【作者】彭良军;梅琳娜
【作者单位】430200 国营第九六〇三厂武汉;430200 国营第九六〇三厂武汉【正文语种】中文
【相关文献】
1.基于制造企业PLM和ERP的系统集成
2.CAXA PLM打造北京二机床创新研发
体系、加快产品研发进程——北京第二机床厂有限公司CAXA V5 PLM项目验收
小记3.基于领域元模型的PLM-ERP数据集成研究4.基于工作流的PLM与ERP系统集成方法5.基于SolidWorks Enterprise PLM的集成化产品开发
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基于飞机产品研发项目管理方法的系统平台架构研究

基于飞机产品研发项目管理方法的系统平台架构研究

基于飞机产品研发项目管理方法的系统平台架构研究由于飞机产品研发的系统性、特殊性、复杂性,因此,在搭建针对基层科研部门的项目管理平台时,对功能的要求很高。

在保证项目管理功能实现的同时,还要保证操作的简便性;这就要求在深入研究飞机产品研发过程中基层科研部门项目管理方法的同时,进一步研究系统平台的架构,使系统架构更加适用于基层科研部门项目管理方法。

1 项目管理方法研究在飞机产品研发过程中,当顶层任务分解并下发到基层科研部门时,有很多项目管理工作已经基本完成,最主要的管理工作是以“工作界面的转换节点”(即基层科研部门的项目经理人)为起点,进行“任务项目”的重新发起,通过计划分解、执行、进度管控和交付物管理等手段,同时利用相应的系统平台、软件、工具进行项目管理[1]。

因此,对于飞机产品研发过程中的基层科研部门的管理,应做到:以“工作分解结构(WBS)”为抓手,以“交付物”为任务目标;将科研任务尽量细化、责任到人;强调工作责任在个人、技术责任在主任师;以基层领导为“工作界面的转换节点”,通过项目管理,将项目分为五个方面:发起、规划、执行、监控、结束;并通过对这五个方面的管控,逐步实现对整个项目过程的管理[1]。

2 系统平台功能研究图1 平台物理架构根据管理方法[1]要求,系统平台的核心功能为:项目经理借助平台,将任务细化分解形成WBS项,然后通过局域网将任务分配(下发)到所有的团队成员,并实时监控任务执行情况和进展;团队成员利用平台,查看自己的任务,并进一步细化WBS项,在完成每项工作包后,将交付物经过审核并上传至服务器;通过平台,项目经理可实现对计划的监管、对项目交付物的统一管理;可实现项目资料、科研成果在团队内的共享。

对系统平台功能的关键开发要求:a)平台应基于管理学中的“WBS”和“交付物”概念,同时结合飞机产品研发过程中基层科研部门的工作特点开发;b)根据基层科研部门的管理特点以及WBS特点,平台应删除基层部门不会涉及的管理功能,专注于WBS编制和计划管理;c)根据科研一线“交付物”特点(软交付,即科研报告、协调单、论文、专利等),平台应加强对文档类交付物的管理,便于科研成果在整个团队内的传输、交流;利用平台可以制定资源共享项目(如,电子图书馆),便于数据资源在科、室,或整个单位内共享;d)平台应具备有多种界面,针对不同级别的用户,操作尽可能地做到了简单、明了。

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基于项目管理的软件产品研发管理研究从1968年“软件危机”、“软件工程”,第一次被提出,至今软件工程已走过了将近40年的历程,但“软件危机”并未被彻底解决。

软件开发技术、方法不断更新换代,软件开发过程与软件工程方法也得到不断地改进,现代项目管理方法也开始进入到软件研发等高科技领域。

最近几年“项目管理”,在国内软件研发领域非常火热,项目管理培训与认证(如PMP 认证)成为热门,网络上的软件项目管理论坛、讨论群组更是越来越多、越办越好,在许多软件企业中,也将项目管理作为他们的软件产品研发管理体系的一个重要组成部分。

但是,软件产品研发项目仍然存在许多问题,也就是还没有真正把项目管理理论与方法运用到软件产品研发管理中来;没有确定的组织结构与合用的软件产品研发管理体系;软件产品研发管理团队组建不合理;不注重软件研发项目的启动与收尾管理,仍停留在软件过程与工程的层面上;经常出现有计划无控制的局面;最重要的是缺少对“人”这种非标准化资源的有效“管理”。

针对这些问题,本文主要介绍了如何通过一些项目管理方法来避免问题,更好地达到目的。

1 现有软件产品研发管理模式分析目前几种常见的软件产品研发管理模式一般是基于以下一种或几种体系与方法而建立起来的。

ISO9000质量标准对高技术性的软件研发企业的帮助不大,它适用面广但专业性弱,也不符合软件产品的特性,所以它的指导价值不高。

CMM对软件过程改进有很多有益的指导,但它对企业“如何进行软件过程改进”没有强制要求,对开发工作的直接指导性较弱,而且CMM投入很大、产生效益时间长,所以国内大部分软件开发企业不具备这样的条件。

IBM总结的IPD作为一套先进的产品开发模式、理念和方法,更适合于指导大型企业的研发管理流程改进。

但IPD的实施风险较大,失败比成功的可能性要高得多。

RUP是软件业界迄今为止商品化最成功的软件过程模型。

它是一个通用过程框架,适应性广,同时配套的软件工具相当完备,可以说它是重量级的软件研发管理解决方案。

但大部分国内软件企业是没有能力来实施RUP的,只能借用其中某些适合的方法论。

敏捷开发方法表达了“简单、快速、实用”的软件开发思想,但它不是成熟的理论、也不是事实上的标准可供企业广泛接受。

敏捷开发方法对于提高局部的工作效率可能是很有帮助,但指导大中型软件企业的研发管理是有很高风险的。

2 基于项目管理的软件产品研发管理模式设计目前很多企业都在推行CMM,ISO9000等体系,并把项目管理作为这些体系的重要组成部分之一。

但是大部分公司只是做了一些软件开发管理规范,却没有形成适合自己公司特点的软件产品研发管理模式,所以他们没有从根本上解决软件产品研发的质量、进度、成本控制等问题。

项目和项目管理都是在一个大于项目本身的环境中进行的,软件产品研发项目也不例外。

我们将软件产品研发项目生命周期分为4个基本的项目阶段:项目启动、项目策划、项目执行与控制、项目结尾。

本文不讨论组织结构的设计等环境建设,只对项目各阶段所应注意的关键问题进行分析。

2.1 项目启动做好一个项目的首要任务就是要做好立项管理,也就是确定项目的目的:“做正确的事情”。

从整个软件产品研发项目来看,项目启动阶段也就是项目定义与决策的阶段,有人“发现问题”,并对“问题”进行必要的调研分析,然后提出具体的项目建议书、项目可行性分析报告,最终做出项目方案的抉择和项目的决策。

简单说,就是正式认定一个项目应该开始,并且向这个项目提供资源。

本阶段主要输出成果是项目可行性分析报告、项目建议书、立项评审报告、项目任务书。

在本阶段已确定了项目的初步范围说明,并设立两个项目管理者的职位:项目经理和设计师,项目经理负责小组人力资源、非技术方面的管理,并向上级负责,设计师负责项目的规划设计、方案选择等并为此负责。

2.2 项目规划项目规划阶段的主要活动就是制定软件研发项目计划,本阶段需要确定软件的功能设计、任务分配及相关的成本、资源等的预算。

软件研发项目计划管理面临的最大挑战就是计划的准确性差,大多数项目实际完成时间都会超过估算进度的20%~100%。

为了加大软件计划的准确性(主要指成本、质量、进度三大要素),需要按照计划颗粒度由大到小、由小到大的循环过程来制定计划,也就是采用逆向目标管理。

2.2.1 制订计划的基本步骤本阶段输入软件开发项目任务书,通过需求分析、任务分解、任务分派、进度确定、计划评审等子过程,最终输出软件开发项目计划书、系统设计说明书。

第一,“选择正确的人”“快乐”能够带来更高的效率、更好的成果,建立“兴趣小组”是很好的软件项目团队模式。

“兴趣”包含着两层意思:其一是对整个软件产品的研发兴趣,其二是主动挑战自己有能力完成的、并有信心做好的任务目标。

让全体团队成员主动参与到项目管理中来,这是对当前我国软件项目管理的“被动式管理”状态的改善。

第二,进行软件功能的设计,把用户的业务需求转变成功能需求,并进行功能的排序以判断各项功能的必要性与紧急性。

第三,进行任务分解与工作分配。

为了使得预期的工期与成本更加合理,首先按照项目管理中的工作任务分解结构(WBS)方法进行工作单元划分,并由“兴趣者”去估算它的时间与资源需求,通过逆向三级计划法得出各级计划时间表。

除了要保证计划在时间点上的各级计划保持一致外,我们还需要对时间流通过网络图来计算关键路径,以保证工作的并行度以及把力量集中在瓶颈上。

最后制定其他配置管理计划、质量管理计划等独立计划,风险、成本、沟通等附属计划,一切就绪后就可以进行计划的评审。

2.2.2 逆向三级计划法各项目管理层所关注的项目范围是不同的,一般公司管理层关注的是整个项目的进度安排与进展情况,项目经理关注各个子任务的进度安排与进展情况,各项目成员关注的是日工作任务的安排与完成情况。

我们通过三级计划来满足不同层次的需要,一级计划是最高层次的计划,它的准确性必须由二级计划来保障,而二级计划又必须有三级计划的保障,如图1所示。

第一级计划:根据项目的要求与各方面的估计给出开发实施阶段,并提出资源需求。

它由项目设计师和项目经理根据用户需求制定,给出项目进行的主要阶段和各种需求,此计划需要经过审核通过后方可执行。

第二级计划:由参与项目的所有人员共同制定",它将细化任务的内容和具体执行者。

它由项目经理、项目设计师、以及所有的参与人员共同制定。

二级计划是一级计划的任务分解。

第三级计划:由每个具体执行任务个人来制定。

计划的内容包括每天的任务和需要提交的文档。

根据二级计划中的任务安排"每个人制定自己的三级计划。

2.3 项目执行与控制实施过程控制是保证项目实施到位的重要手段。

2.3.1 逆向三级控制法项目执行与控制采取逆向三级目标管理控制法,如图2所示。

各级控制的回顾检查的基本目的是检查各级计划的完成情况,有偏差时采取纠正措施,并将各级计划做出相应的调整与细化,同时提供一个交流机会。

第三级控制(每日回顾检查):在每个工作日的开始,针对三级计划所进行的一次全体团队成员的回顾检查短会。

第二级控制(任务同步检查):针对二级计划的任务执行同步情况,每周进行一次会议形式的例会,会议一般可由项目经理来主持、记录与公布。

第一级控制(整体进展审查):为了跟踪项目是否在向原定目标进展,使得每个人都了解整体项目的进展情况,每月(或不定期)进行一次会议形式的审查会议,会议一般由项目经理来主持、记录与公布。

当涉及到二级计划、一级计划的偏差纠正时,除了要采用三级逆向计划方式之外,还要进行相应的网络图来计算关键路径,以保证计划的流向合理性。

2.3.2 加强团队凝聚力软件开发团队就是一个临时家庭,团队成员之间可能会产生各种冲突,团队和谐关系也可能会陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形,成员之间的沟通变得不通畅。

那么除了采取良好的沟通计划,合理的激励机制等硬性管理措施之外,项目管理者还必须注意以下的柔性管理方法:首先我们必要摸清团队性格,这需要项目管理者进行每天的观察和沟通;其次就是项目管理者优秀的人格魅力和以身作则的示范将会无形中给团队注入正面的驱动力;最重要的一点就是让团队成员保持成就感,让开发团队具有使命感。

总之,团队基础是(兴趣小组),只有在这个“临时家庭”里培养相互激励、关心的良好团队气氛才能更好地保持团队积极性与凝聚力。

2.4 项目收尾软件产品准备提交时,软件开发团队需要进行项目的收尾工作。

成功的软件项目收尾除了产品的提交之外还要进行项目总结、结项会议等工作。

软件开发管理中没有一劳永逸的特效药,必须时刻用心让每个项目最大程度迈向成功,才可以让开发团队、开发企业快速地成长。

3 案例分析以某公司研发“错峰管理系统”为例来进一步分析。

在项目启动过程中通过项目预研、项目评审等子过程来确定项目目的,保证了“做正确的事情”(电力市场有“错峰管理”信息化的需求并制定了相应的技术规范等标准)。

本公司有着丰富的电力系统研发经验,项目经理结合历史项目的总结以及人力资源储备等信息,并通过面谈、双向选择等方式组建了一个“兴趣小组”模式的项目团队,进而保证了“选择正确的人”。

在项目策划过程中,首先由项目设计师对错峰用电管理系统进行功能设计与划分,并通过工作分解结构、网络图以及三级逆向目标管理等一系列的方法来制定项目计划。

有了逆向三级目标管理的计划方法,使得工作分解结构及网络图的使用也发挥了真正的作用,项目策划所产生的计划也是相对比较合理的。

在项目执行过程中,始终保持着项目团队的良好工作环境与气氛,同时项目团队都“肩负着某市本年夏季有序用电的重大责任”这一使命,并通过每日站会、周例会、月(或阶段)总结会来进行逆向三级目标管理的控制方法,根据实际情况对项目计划、项目范围进行不断地细化、不断地调整,直到项目执行完成。

项目结尾也不仅是项目的验收,项目的总结、知识与经验的积累同样需要重视,并兑现奖励承诺,这样这个项目就算成功完成了。

4 结论国内外已有许多软件研发组织试图将项目管理技术应用于软件开发过程中,但真正能够运用、执行起来的却是少之又少,尤其是中小型软件组织。

本文介绍了通过硬性管理制度与柔性管理艺术的相互结合及促进的管理模式来增强软件研发可执行性的主要方法。

并通过实例分析说明加强启动管理大大提高了项目的成功系数;通过逆向三级目标管理方法与现有计划与控制方法的结合大大增强了计划的合理性、可执行性;成功的收尾加强了经验积累、持续改进。

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