德隆战略管理的内涵1

投资主体现金流协同
品牌、通路、团队、管理、 资产、创新、物流、供应、
管理、技术、产品
开放？封闭？单一？多元？
文化、需求、利益、 战略、战术
投资目的：战略投资？财务投资？ 投资价值：战略平台？投资平台？融资平台？
到哪 竞争
？
和谁 竞争
？
靠什么 竞争？
战略规划的应用
明确目标市场 与细分客户
明确竞 争策略
步骤：
确定企业核心能 力
确定行业主要影响 衡量各个机会对 因素及关键成功因素 企业发展的影响
制定企业发展的 结合客户的核心能
财务目标
力，制定战略方案选
择标准
根据影响的大小 来排出战略方案的 优先次序 能力/差距分析 确定企业发展战 略
确定战略实施的 资源及风险 制定战略实施计 划
成果： 理由充分的企
明确竞争对手 与竞争能力
明确自身竞争 能力与差距
明确目 标与措施
明确历程碑 与时间要求
如何竞 争？
关键要素
行动计划
明确方向与对手、找出差距与措施、
定下目标与激励，干！干！干！
年度经营计划的应用
市场份额
事事有预算 人人有指标
盈利能力 竞争能力
业务、组织 、团队、人力、
激励
里程碑与 时间要求
事事有考核 人人有奖罚
▪.43亿
电动工具 (星特浩)
园林工具 （Murray）
（太湖）
电动工具 (星特浩)
▪. （太湖） 8.4亿 ▪.5.2亿
▪. ▪. 7.5亿
8.8亿
OEM
合金材料
产业经营 全球化
国际终端 品牌
国内自主 品牌
OEM
1996 1996~1999 1999 2000~2002 2002 2003~2005 2005
建立梯 队分类
竞争环境、寿命周期 竞争驱动因素、竞争者
、成功企业案例分析
战略上激进 战术上保守
沟通竞 争战略
竞争者： 品牌、通路、客户 创新、成本、团队
实施战略的共同需求、 利益在哪里？如何满足？
沟通需 求利益
按照确定的核心竞争能 力，将竞争者进行 梯队分类
事前重规划 事后重整合
统一需 求、利益
八大关键因素，违背必走向20：80深渊！
核心竞争能力梯队并购整合模型
目标市场
市场份额
第四梯队
第三梯队
第二梯队
战略
第一梯队
平台
核心竞争能力
整合风险 整合成本
核心竞争能力是支撑战略平台的基石； 不明确核心竞争能力的投资，是走向死亡的第一步！
并购整合的应用
确定目 标市场
确定到哪 里竞争？
制定清晰战略 确定目标企业
确定战 略平台
行业 研究
确定竞 争能力
高速成长
蓄势调整
突破腾飞
合金投资各阶段的核心竞争能力
核心竞争力
业务全球化运作能力 国际终端品牌 高品质低成本能力 战略转型能力
国际战略平台+国内制造平台 国际业务管理团队
拥有MURRAY的品牌、销售 渠道、研发及售后服务体系
4.4 18.2 6.0 7.7
32.0
1.4 3.5 4.0 4.1
46.0
行业研究中的应用
竞争环境 与
驱动因素
竞争空间 与
竞争格局
寿命周期 与
所处阶段
按20/80原则 确定
目标企业群
明确行业价值链 发现价值增长点 提出价值承载体
结构研究看价值 过程研究看风险
战略框架
到哪竞争？和谁竞争？靠什么竞争？如何竞争？
企业结构研究的应用
品牌、通路、团队、管理、 资产、创新、物流、供应、
高速成长
蓄势调整
突破腾飞
到哪 竞争？
如何盈得 并留住优 质客户？
靠啥盈得 并留住优 质客户？
客户管理？
和谁 竞争？
核心竞争 能力研究
对手梯 队分类
核心竞 争能力
？
靠啥 竞争？
运营模 式？
产权 组织 管理
投资 收入 收益 现金 市场 品牌 产品 通路 客户
管理 技术
如何 竞争？
高层、中层、专业 关键、普通人员 短期、中期、长期
合金投资发展战略
销售收入
进入的产业
退出的产业
价值提升 产业升级
工程服务 成套设备 工业设备 专业工具 DIY工具 原材料
合金材料
电动工具
▪. (星特浩)
（太湖）
▪.
工程服务
机床 （南京）
鼓风机 （陕鼓）
机床 （南京） （重庆）
空分机 汽轮机
（） （）
▪.
▪.高速 机
车
（）
▪.
▪.
▪. ▪. 园林工具 （Murray）
月月有分析 落实是关键
奖勤罚懒是手段 优胜劣汰必兑现
能升能降、能进能出、能高能低
制订战略分析框架
1
企业现状评估 和目标制定
2
确定战略方 案选择标准
3
4
找出发展机会并 确定机会与最终
进行初步筛选 确定发展战略
5
制定实 施计划
了解和评估当前 了解行业/市场发展 确定可能实现增
关键 的业务状况
状况
长的各种发展机会
德隆战略管理的内涵
❖想对事比干对事更重要！ ❖用正确的方法干事比干正
确的事更重要！
竞争战略管理者应时刻想到的问题……知己知彼方能百战百胜
需求
风险
竞争
能力
行动计划
战略
因素
问题
策略
竞争战略的基石与任务
优势 地位
到哪竞争？ 和谁竞争？ 靠啥竞争？ 如何竞争？
来自百度文库
竞争战略
核心竞争力
业务
组织 结 团队 构 激励
业发展远景目标
改进方案的衡 量标准
实现企业增长 的候选方案
企业发展战略
实施计划
制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况， 确定企业的远景目标
1
企业评估 和制定目标
2
确定战略方 案选择标准
3
4
5
找出发展机会并 确定机会与最终
制定实
进行初步筛选 确定发展战略
施计划
业务状况 理解当前的业务状况
▪.
电动工具
(星特浩) （太湖）
园林工具 （Murray）
电动工具
(星特浩) （太湖）
OEM
产业经营 全球化
国际终端 品牌
国内自主 品牌
合金材料
OEM
1996 1996~1999 1999 2000~2002 2002 2003~2005 2005
高速成长
蓄势调整
突破腾飞
合金投资发展战略
销售收入
进入的产业
1.4 4.9 4.1 0.4
29.5
产业升级——进入园林工 具和机床产业
产业升级——进入工业设备、 成套设备和工程服务产业
竞争地位
跨国集团公司 国际产业领袖 国内产业领袖
低端产品出口能力
DIY电动工具研发、制造、 出口
DIY电动工具研发、制造、 出口
OEM供应商
1996 1996~1999 1999 2000~2002 2002 2003~2005 2005
退出的产业
价值提升 产业升级
工程服务 成套设备 工业设备 专业工具 DIY工具 原材料
电动工具 (星特浩) （太湖）
2.9亿
▪. ▪. 合金材料 0.8亿
工程服务
▪. 116亿
机床 （南京）
▪. ▪. 94亿
鼓风机 空分机 汽轮机 高速 机
（陕鼓） （）
（）
车
机床
（）
（南京）
（重庆）
园林工具 （Murray）