恒大多元化PPT

非相关混合战略
4. 亲民的价格 从产品品质和市场定价上看,恒大冰泉走次高端路线,是有市场空间的。“接地气”的产品价格,亦是 恒大冰泉能够迅速占领市场的重要原因。 5. 产品优秀质量 恒大冰泉水源地为吉林省长白山深层矿泉,保障产品质量更优秀 还是以恒大足球为例 2013年11月9日,恒大足球俱乐部获得亚冠决赛的冠军,成为亚冠比赛改制后中国球队首次捧杯,创 造了中国足球的历史。这一胜利把恒大集团的混合品牌的多元化延伸策略推上了舆论高潮。 大投入大产出 恒大集团为足球累计投入超20亿元，据悉，在过去3年里，随着恒大足球成功，恒大地产的知名度 大增，它的年销售额也一路飙升，2009年为303亿元，2010年为500亿元，2011年为803亿元， 2012年为923.2亿元。许家印就曾对媒体说：“我们(在足球中)所投入的每一分钱，都得到了十分的 回报。”
企业文化 企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成特有的文化形象。一 家企业的文化多半会打上创始人的烙印，许家 印身上的“高调不失务实、执着不失谋略”拼搏 奋进的性格特质也深深地烙在了恒大集团中。因 而，恒大的企业文化可以归结为是一种草莽文 化——出身卑微，拼搏进取，高效执行。通过对 市场的精准把握和超常规的营销策略实现业务 的快速扩张和企业的迅速成长。恒大地产成立 于1997年，2004年跨入中国百强房企前10强， 2009年在香港联交所主板上市，短短十余年时 间就从全国几万家房地产企业中脱颖而出，体 现了一种草莽拼搏进取的企业特质，也正是这 种内在不安分的基因促使恒大把业务触角伸向 了其他领域，吹响多元化经营的号角。
第一个“三年计划”【1997-1999年】：艰苦创业 高速发展
公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采 取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理 念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年 艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度 跻身为广州地产10强企业。
规避风险 Lubatkin（1994）发现，公司多元化和风险 的关系是一个U型结构(U-shaped)，进行相关多 元化的风险比不进行多元化和进行无关多元化 的风险都要小。受到国际金融危机、欧债危机和 人民币升值的影响，国内出口受阻，经济运行不 平稳；土地财政也越来越激发城乡之间、贫富之 间和有产者与无产者之间的矛盾，增加了拿地 成本；而银根紧缩，则加大了企业获得贷款的难 度，房地产企业普遍资金链紧张。这些外在因素 都增加了房地产市场的不确定性和企业的经营 风险，多元化经营无疑可以为企业提供更多选 择，扩大新的利润增长点，稳定现金流，增强抵 御房地产市场风险的能力。
第三个“三年计划”【 2003-2005 】：二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。 2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出 “二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空 间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步 开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及 规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
资源基础 多元化能追求规模经济、范围经济，获得 协同效应，减少交易成本，建立起不可模拟的 竞争优势。企业应该尽量利用不同业务之间的范 围经济，以获得协同效 应，降低成本。跨界经营可以使企业资金收益更 多元化，减少企业对外部资本市场的依赖，避免 资金链紧张问题。多元化经营一般存在于资源丰 富的企业中，且这些资源能够实现行业间的转移 和调动。恒大地产集团已经跻身国内最具影响力 的房地产企业之一，2012年更是实现销售面积全 国第一的规模，企业实力为业内翘楚，拥有丰富 的资源及显著调配资源的能力，有足够的底气开 展多元化经营，盘活手中的各方资源，进一步把 企业做大做强。
原因分析
学术界对多元化的动因并未达成共识，企业 多元化经营的动机多种多样，但是大体上可以 归结为资源基础理论、外部和内部刺激、委托 代理理论以及市场势力理论四种。根据恒大地 产所处的环境和自身的特点可以把其多元化经 营驱动因素归纳为资源基础理论、外部和内部 刺激以及市场势力理论三方面（如图1所示）。
政策调整 资产组合角度认为公司多元化的业务组合可以分散 公司经营的非系统风险。房地产市场经历了前几年 的高歌猛进，房价一路水涨船高，民众从望房兴叹 转而对房地产企业舆论围攻，从“暴利”开始，以 “劫持中国经济”为理论概括，以“道德谴责”为 盖棺论定，房地产企业承担着巨大的舆论压力。此 背景下，政府的调控目标也越来越趋于简单明了， 从保持市场总量基本平衡、结构基本合理、价格基 本稳定，到防止房价过快增长，最后归结为“房价 合理回归”。房地产业虽说还是朝阳产业，但是背 负着巨大的压力，在紧缩的调控政策下，只能负重 艰难前行，往日风光不再。恒大地产面对趋紧的调 控政策无法独善其身，多元化经营以规避调控政策 或许就成了一种必然选择。
Leabharlann Baidu 恒大地产
旅游产业
体育产业
文化产业
快消品产业
金融产业
农产业
旅游综合体
恒大足球
恒大电影
恒大冰泉
华夏银行
恒大粮油
恒大乒乓球
恒大音乐
恒大咔哇熊奶
粉
恒大排球
相关多元化战略
① 同心多元化：住宅产品仍然是恒大集团的核心产品，恒大利用产品精品战略,实施标准化管理，利用恒 大足球等平台，进驻二三线城市，降低营运成本。借由主副品牌策略衍生的旅游综合体项目应运而生，在旅游 度假品牌的探索上,恒大进行了 2个阶段的定位:一是养生度假地产。二是连锁式旅游综合体。 恒大地产董事局主席许家印这样表述:“房地产业曾经是朝阳产业,但此后的空间将会萎缩。所以维持现有规 模,在住宅之外寻找新的发展空间成为恒大必须考虑的长远战略。” ② 水平多元化：恒大的原产品和新产品之间具有密切的销售关联性，恒大集团的水平多元化延伸主要集中 在商业地产和酒店产业上，已经建立了恒大酒店、恒大广场、恒大商业综合体、恒大超市、恒大影院等副品牌。 当恒大地产的居住社区在城市落地生根,为城市提供居住功能的同时,其发展依托于社区的商业、商务、 会议、酒店等配套产业。带来丰富的资源功能的同时，恒大旗下的业务板块实现资源共享、优化互补。 ③ 垂直一体化：括具备一级资质的建筑设计院、建筑工程公司、工程监理公司以及物业管理公司,这些公 司与恒大地产开发公司的组织机构平行,主要配合恒大集团自有地产项目的运作流程。恒大集团内的资源综合 利用,降低企业对上下游合作商的依赖相关程度。
第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年 起，恒大继续专注于发展“规模+品牌”战略，为了在全国有效实施这一策 略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及 调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。 恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等 行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新 能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略 阶段。 至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模 +品牌”标准化运作的三次战略调整后，正式进入全新的“多元+规模+品 牌”第四大战略阶段。
市场势力
Montgomery（1985）从市场力量的角度出 发，认为企业多元化能对市场结构变量产生影 响，通过提高进入壁垒、减少竞争对手数量，从 而增强企业的市场力量，获得超常利润，并获得 所谓的“集团势力”，因此多元化经营能够起到 反竞争的作用。住宅地产的领先者是万科，商业 地产的领头羊则是万达，恒大地产的野心绝不 仅仅满足于做销售面积榜第一，它的野心就潜 藏在多元化经营中，借多元化经营效果实现逆 势突围，增大企业价值，实现赶上甚至全面领先 竞争对手的目的。
选业考虑
多元化是通过企业所经营的行业数目的增加来实现扩张经营，因而产业选择是多元化经营的核 心内容之一。 企业进行多元化产业选择时仅仅考虑产业间的关联性是不充分的，还应考虑新产业的吸引力。 长期来看，中国的城市化在加速，房地产行业至少还有十到二十年的温和增长期。多元化经营，产业 选择就成了摆在许多房地产企业面前的一个必然选项。恒大地产的多元化经营横跨旅游、体育、文化、 快消品和金融产业，在多元化经营产业选择上具有关联性。
恒大多元化战略分析与启示
其实是答辩的标题地方
我们毕业啦
战略管理
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集团简介
恒大地产集团——香港联交所主板上市，股票代码：3333，公司主营业 务 有房地产规划设计、房地产开发、物业管理，是一家现代化国际企业集团。 目前 恒大在中国拥有员工 15000 余名，92%以上工程技术及管理人员为大 学本科以上 学历，拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建 筑设计研究院、 中国一级资质的建筑施工\公司、中国甲级资质的建筑监理 公司、中国一级资质的 物业管理公司。
第四个“三年计划”【 2006-2008 】：迈向国际 跨越发展 第五个“三年计划”【 2009-2011 】：稳健经营 再攀高峰 第六个“三年计划”【 2012-2014 】：深化管理 稳定增长 第七个“三年计划”【 2015-2017 】：夯实基础 多元发展
集团战略
第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段1997年，恒大确立 「小面积、恒大地产集团有限公司低价格」的发展模式，这是基于当时企业 发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场 规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资 源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司 开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004 年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产 十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房 地产品牌价值十强企业。 恒大地产集团有限公司第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过 渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大 转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模+ 品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省， 将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方 米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项 目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范 管理，并开始实施全国标准化运营模式。
第二个“三年计划”【 2000-2002 】：苦练内功 夯实基础
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范 开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个 项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。 2000年，恒大排名跃升至广州第6位。
非相关混合战略
足球、学校、矿泉水，恒大由地产向文化体育、食品饮料品牌的转型引人关注。目前为止，恒大已成为集房产、 文化、体育、金融、消费品、产业直投等为一身的民营控股集团。 下面选取几个特别的案例说明恒大多元化战略 以恒大冰泉为例 在恒大足球队夺得亚冠冠军之时,恒大趁势推出矿泉水产品-恒大冰泉,一夜之间传播向全国乃至全亚洲,成为新品 牌亮相的精彩之作。 1. 在短的时间内进行爆炸式的宣传 2. 体育届众多明星纷纷力挺 世界名帅里皮、郎平、前世界足球先生菲戈以及前西班牙兼皇马双料队长耶罗受聘成为“恒大冰泉”全球推广 大使，为恒大冰泉树立品牌形象， 3. 借助母公司优势资源进行销售 恒大地产在全国超过130个城市,逾200个楼盘项目以及在各地恒大酒店、恒大影城、健康养生会所等作为第一 轮销售终端，20天之内的销售达到13亿。