麦肯锡工作法

S
Situation
情境
C
Complicat
ion 冲突
Q
Question
疑问
A
Answer
回答
沟通篇
SCQA故事框架---案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%， 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%
没问题，好啊
• •
管理篇
管理篇
要拥有「我就是决策者」的责任心
如果我是领导 我会怎么做？
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识
管理篇
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气
无效目标的4个特征
不符合逻辑 偏离现实 结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑 无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求
创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮 你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一 次！
不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的 评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
乙：15%真的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ算高，这是行业中偏下水 平了。
甲：高于10%我们就不谈了 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付 款
沟通篇
违反逻辑的5个词语
我个人认为 不要~~~ 我知道了 那我问你
• •
• •
这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 应该说：根据调查结果显示没有问题~~~
清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因 “不要用这个方法” 一定要将什么部分有什么问题明确指出，对方才能了解为何反对 • • • • 通常表示你不想同意对方所说的话，“上班迟到不调好哦，我 知道了” 最好用“我知道原因，明天我会改进”来替代“我知道了” 这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去反问 对方 答应的太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么问题 明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说“没问题，好啊
追问为什么
客户放第一
做人要诚信
对客户、对组员、最自己 如果不知道要勇敢的承认
价值观
Ⅱ、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会 通过经验和直觉来判断，直觉有
补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻，也许你的经验
不足，但在分析问题的时候，如果 你能够拿出有力的事实资料作为佐 证，并以此来印证你的观点，那么 这将有助于提升你在问题分析上的 可信度。
沟通篇
沟通篇
沟通前必须确定两大重点
1
确认要解决的问题到底是什么
• 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什 么，而是为对方解决什么问题 2
确认需要得到对方的什么反应
• 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理 解、感想、建议、判断还是采取行动。
沟通篇
SCQA故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
思维篇
思维篇
KEY—思维方式
Ⅰ零基准思考
思维 方式
Ⅱ逻辑思考
Ⅲ议题思考
Ⅳ假设思考
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题 既有框架 可行 方法
现有框架思考 客户需求/问题
解决非常规问题 既有框架 可行 方法
零基准思考
注：必须同时思考对客户的价值
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」
③假设导向
先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立。
Company Logo
Ⅱ、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 面对问题寻求解决方法，你能否实事求是，而非根据猜测？ 针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗？ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ 无法找到问题结症时，你会延迟等到问题确认后，再采取行动吗？ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到充分事实资料后再决定？ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？ 与人交往时，你是否尚未了结对方时，就贸然下结论？
•
遇到问题别着急找答案，先判断问题本身 例：执行力有问题→执行力不足是一种症 状而不是症结→寻找症结
找出真正问题
•
•
用假说将问题的提问转化为有意义的议题 例：如何提高执行力→执行力不足是否是
先建立假说
因为大家目标不明确？
思维篇
Ⅲ、议题思考—好议题的三要素
属于本质性的问题 一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
麦肯锡
的
专业养成术
LOGO
价值观
价值观【Value】
思维偏【Thought】
沟通偏【Communication】 管理偏【Manage】
价值观
价值观
Ⅰ专业主义 Ⅱ事实依据
Ⅲ高层观点
价值观
Ⅰ、专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
上班淘宝→有时间→工作不饱和→工 作分配不合理→没做岗位分析→缺乏 专业人才→老板不重视 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司 →你 到现场去感同身受，而不仅仅是道听 途说
拟定议题 收集信息
提出假设 证明 假设
是
否
看日剧学思考
神探夏利略
得出结论
思维篇
Ⅵ、假设思考—例 先假设再验证
假设解决方案
降低单位成本 降低单位成本 降低单位成本 降低单位成本
降低单位成本
需解决的问题
提高家饰销售量
改进营销策略
降低单位成本
降低单位成本 降低单位成本
改变销售策略
降低单位成本 降低单位成本
设定短期目标
1、销售量提高30% 2、市场占有提高 10%
费约75万美元
产周期必须缩短20%
管理篇
激发成员动力
让所有人动起来，「激发动力」最关键
动力激发 自主决策权
公正晋升机会
工作成就感
管理篇
导师型—加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博彩众人的知会
敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正在 的请求，通产个都会大方接受。
So what? 证据A 证据B 证据 C
结论
Why so?
So what? 证据A 证据B 证据 C
Why so?
MECE 横向原则 同一层必须无重复，遗漏和离题，符合 MECE
MECE 横向原则 事实、基准和结果之间存在因果关系
思维篇
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
的时候的确能帮我们解决问题，
但猜测的成分居多，因此为了弥 补直觉的不足，需要收集足够多 的事实资料来进行分析。
价值观
Ⅱ、事实依据
解决问题三大步骤
①以事实为基础
收集足够的事实，并进行分析， 以事实作为解决问题的起点和基石。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解决问题的各项议题相 对独立，没有遗漏。
解决问题
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%
乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的 工作，我之前在××公司（和甲方规模、性质类 似的一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增 效改革期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到 项目的难度，我们希望的佣金比例时25%，对方 直接砍到15%，但这个已经低于我们的成本钱， 我们也无法接受，经过深度探讨，双方都作出一 些让步，最终佣金降到18%，对方同意在启动项 目一个月一次性付款，不知道这种方式你们可以 接受吗？
缺乏实际利益
没有弹性
反而成为达成目标的障碍，对结果
自以为是，只是固执地坚持自己的想法
管理篇
量化你的目标
从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实
列出的问题 找出机会点
产能过剩，年损失 300万美元（比去 年增加20%）扣除 人员成本，每年浪
1、生产线满载，产量
需提高30%
2、为确保竞争力，制 造成本必须削减15% 3、为了确保优势，生
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
问题
结论
So what? A B MECE C
Why so?
A-1
A-2
MECE
A-3
B-1
B-2
MECE
B-3
C-1
C-2
MECE
C-3
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「并列型」与「解说型」架构
并列型
纵向原理
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
解说型
问题
问题
结论
问题 可能议题 解决方案
具有深入的假说 具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释 面临的问题。
找到答案的概率高 现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出大难是 个大概率事件。
高
找出答案必须要性
前提
洞察
结论
找出答案的必要
找 出 答 案 可 能 性
低
思维篇
Ⅳ、假设思考
根据事实快速假设、犯错快改、不要最后一刻提出错误解答