品牌建设策略

品牌建设策略

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营销战略、品牌形象、品牌建设、分销战略、价格策略、产品策略

文章全文

全球顶尖营销顾问公司—美国科特勒营销集团总裁，曾亲自参与了300家客户的咨询与培训计划，其中包括一大批世界500强企业，是世界著名的营销战略大师。

市场改革与市场焦虑是一对孪生兄弟。谁将从中获益？是国内制造商还是外来品牌？市场改革强烈地刺激着本土企业紧紧抓住传统优势—诸如对本土市场的了解和一些分销诀窍，但同时也迫使它们反思各自的经营与营销战略。如果中国的制造商要想从市场改革中获益，就必须优先考虑战略性的营销创新。

中国企业及中国政府的领导人都相信，他们对本土市场的了解将继续在众多的行业领域内（如零售银行业务）带给他们竞争优势。但事实上，这种优势的杠杆作用，以及是否能真正地从中获益还是个问题。而今天的中国企业要想把这些潜在优势发挥出来，有必要采取一种基于对客户系统的了解的市场营销准则。中国企业需要的不仅仅是低价策略和对错综复杂的分销渠道的掌控，它们还需要利用品牌领导力和价格准则来获取足够的利润，就象世界上许多基业常青的领导企业那样，在研究开发和营销创新上进行投入。

中国的营销环境

在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新能力已经成为当务之急。为降低分销管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以强有力的法律强制力量。事实上，对价格战的钟爱应当停止了，企业在提升自身的营销能力方面有许多的路可供选择。

随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和消费行为将不可避免地发生变化。事实上，在越来越多的比较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。在没有任何帮助的情况下，根据所给的产品分类，美国消费者通常能说出七种典型的品牌。就药品来讲，北京的消费者可以在没有任何提示和帮助的情况下说出五种品牌；在比较新潮的广州，消费者几乎可以说出九种品牌。

在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、威鹏尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得的顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏好形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接

受的产品质量和较好的价格”。

值得注意的是，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。中国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10，预计在今后十年，两国这方面的差距还会不断缩小。今天，美国已经拥有了世界上最强的营销引擎，而中国正在打造这样的引擎。如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得10万亿美元的市场份额。

现在让我们来看一看中国的市场营销面对的一些问题。

品牌

到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气球，市政厅里陈列着海尔的冰箱、洗碗机、电脑、镜面电视及移动电话等等。张瑞敏先生在建设海尔强势品牌方面的成就备受赞誉：2000年，海尔冰箱在消费者中获得的认知率达到41%，超过了竞争对手华凌35%和伊莱克斯39%，而张瑞敏还准备在全球扩张海尔品牌。广告和促销是品牌建设的必要手段，但还不是充分手段。

摩托罗拉现在已经在中国的广州、上海和成都建立了三个完全摩托罗拉概念的“摩托罗拉城”，就是仿照美国“耐克城”模式，后者是休闲产品零售的急先锋，每天顾客数量达4000人次。在“摩托罗拉城”内，你会看到，“最新的摩托罗拉手机象首饰一样陈列在玻璃盒里，它们看起来不象沟通设备，而更像时尚的装饰品”。顾客经常在这种别致的购物环境中留恋几个小时，然后到街上别的地方以便宜10%的价钱买一款自己相中的手机。但是，这并不重要，正如摩托罗拉的一位经理所说：“提升摩托罗拉的品牌形象远比手机销售量重要得多。”

同时，摩托罗拉也有自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户。他们认为，中国本土的竞争者，如康佳和中兴，会在价格上和自己争夺低端市场，而利润主要集中在更需技术创新和设计新思维的高端市场，这一块不仅利润率高，而且竞争也没那么激烈。因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能带来较大利润的高端客户群为焦点。

海尔和摩托罗拉都是相当成功的企业，但他们所走的品牌之路迥然不同。就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动……就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。

有人估计，到2005年，中国家电业足以与大型外企（如伊莱克斯）相抗衡的国产品牌将只剩两、三家。在经过是做自己的品牌还是中国化品牌的艰难决策之后，洋品牌正在卷土重来。和惠尔浦一样，伊莱克斯也曾经有过撤离中

国市场的念头，但终于决定留了下来，并且学习海尔，建立了自己的分销系统，同时把世界一流的售后服务引进中国，目前在市场中的位置不断上升。而惠尔浦却在竞争中落伍了。

战略性的品牌建设并非仅仅建设品牌意识。再好的品牌也会有丧失活力的一天。P epsident牌的牙膏和Chest erfield香烟在今天的美国已经找不到了吧；曾是全美最大的男装连锁经销商的Rob ert Hall，现况又如何？Ho ward Johnson旅馆，Burrough s，Wi mpies，Hallicrafter，Li febo y，环球航空等等——许多品牌都在衰落，这些品牌过去的广告做得很好，名声也很响，后来却丧失了带给目标客户群更佳价值的战斗力。而他们的对手，像万宝路、Marriot t，麦当劳、摩托罗拉、佳洁士，以及英国航空等等却能够说服重点客户群，带给他们更好的价值，所以获得了成功。

品牌偏好的关键并不只是大规模的促销，而是在企业核心顾客群中建立起对企业所承诺的品牌价值信任感。像麦当劳这样的超级品牌，就是通过有策略地举办一些活动来说服众多家庭到它那里去就餐。它创造的娱乐室和游戏节目，如戴帽子的小娃娃，就是服务于这样的策略的。

由于成年男性占了啤酒消费者中的绝大多数，所以百威啤酒就把他们作为自己的目标消费群；Newpo rt则把自己香烟市场的目标客户定位在非洲裔美国人，如果不是在一定的目标市场上占有优势，它可能已经消失在众多的烟草品牌中。事实上，单一的产品不可能满足所有顾客的需求。即使是像可口可乐那样的超级品牌也为软饮料市场不同口味的客户细分了不同的产品，健怡可口可乐与雪碧就是其中的例子。

中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔张瑞敏先生的做法可能是错的，因为仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴上是不够的。Fairfield Inn的生意因其家喻户晓的名头而兴隆，Count yard对营销人员来说耳熟能详，高级经理们一提到M arriott无人不晓，而Marriott's Bul gari旅馆将为富裕的旅行者所熟识。海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端Kitch en Aid品牌，而Seal yM attress也拥有Stearns和Fost er品牌……

中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分并针对目标细分市场建设品牌的企业，才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。

通路

中国目前有400个香烟品牌，在长期稳固的行业环境中这种多品牌的状况,与集中资源建设具有增长潜力的品牌相矛盾。造成品牌分散的原因主要有以下三个方面：一是地区口味的差别；二是由于大范围内分销网络的不健全；三