恒大集团PPT

体育产业
恒大重金投资足球，力挽中国足球在国际赛场上的颓势， 一举夺得2103 年的亚冠，颇有中国足球救世主的姿态，但这 依然无法改变商人趋利的本质，恒大背后真正的意图是追求 企业“广告”效应，曲线促进地产营销。恒大不管是投资排 球、羽毛球、还是足球都只是品牌的宣传手段，提升品牌形 象才是最终目的。除建立良好的品牌形象外，显然恒大地产 还非常注重品牌形象的维护，对应措施是建立恒大皇马万人 足球学校，并在2013 年末率先以民资之身混编国有资本教育 事业——创办了中国人民大学足球学院。力挽狂澜夺得亚冠， 建立足校，培养中足球人才，在公益领域发力扶贫济困。这 些举措无疑让恒大品牌赚足了市场口碑，极大提升了恒大的 市场美誉度和忠诚度，后续的影响发酵不可估量。
第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年 起，恒大继续专注于发展“规模+品牌”战略，为了在全国有效实施这一策 略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及 调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。 恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等 行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新 能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略 阶段。 至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模 +品牌”标准化运作的三次战略调整后，到最后正式进入全新的“多元+规 模+品牌”第四大战略阶段。
恒大地产
旅游产业
体育产业
文化产业
快消品产业
金融产业
农产业
旅游综合体
恒大足球
恒大电影
恒大冰泉
恒大人寿 盛京银行
恒大粮油
恒大乒乓球
恒大音乐
恒大咔哇熊奶粉
恒大排球
相关多元化战略
① 同心多元化：住宅产品仍然是恒大集团的核心产品，恒大利用产品精品战略,实施标准 化管理，利用恒大足球等平台，进驻二三线城市，降低营运成本。借由主副品牌策略衍生的 旅游综合体项目应运而生，在旅游度假品牌的探索上,恒大进行了 2个阶段的定位:一是养生度 假地产。二是连锁式旅游综合体。 恒大地产董事局主席许家印这样表述:“房地产业曾经是朝阳产业,但此后的空间将会萎缩。 所以维持现有规模,在住宅之外寻找新的发展空间成为恒大必须考虑的长远战略。” ② 水平多元化：恒大的原产品和新产品之间具有密切的销售关联性，恒大集团的水平多元 化延伸主要集中在商业地产和酒店产业上，已经建立了恒大酒店、恒大广场、恒大商业综合 体、恒大超市、恒大影院等副品牌。当恒大地产的居住社区在城市落地生根,为城市提供居住 功能的同时,其发展依托于社区的商业、商务、 会议、酒店等配套产业。带来丰富的资源功能的同时，恒大旗下的业务板块实现资源共享、 优化互补。 ③ 垂直一体化：括具备一级资质的建筑设计院、建筑工程公司、工程监理公司以及物业管 理公司,这些公司与恒大地产开发公司的组织机构平行,主要配合恒大集团自有地产项目的运作 流程。恒大集团内的资源综合利用,降低企业对上下游合作商的依赖相关程度。
政策调整 资产组合角度认为公司多元化的业务组合可以分散 公司经营的非系统风险。房地产市场经历了前几年 的高歌猛进，房价一路水涨船高，民众从望房兴叹 转而对房地产企业舆论围攻，从“暴利”开始，以 “劫持中国经济”为理论概括，以“道德谴责”为 盖棺论定，房地产企业承担着巨大的舆论压力。此 背景下，政府的调控目标也越来越趋于简单明了， 从保持市场总量基本平衡、结构基本合理、价格基 本稳定，到防止房价过快增长，最后归结为“房价 合理回归”。房地产业虽说还是朝阳产业，但是背 负着巨大的压力，在紧缩的调控政策下，只能负重 艰难前行，往日风光不再。恒大地产面对趋紧的调 控政策无法独善其身，多元化经营以规避调控政策 或许就成了一种必然选择。
第一个“三年计划”【1997-1999年】：艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采 取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理 念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年 艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度 跻身为广州地产10强企业。
选业考虑
多元化是通过企业所经营的行业数目的增加来实现扩张经营，因而产业选择是多元化经营的核 心内容之一。 企业进行多元化产业选择时仅仅考虑产业间的关联性是不充分的，还应考虑新产业的吸引力。 长期来看，中国的城市化在加速，房地产行业至少还有十到二十年的温和增长期。多元化经营，产业 选择就成了摆在许多房地产企业面前的一个必然选项。恒大地产的多元化经营横跨旅游、体育、文化、 快消品和金融产业，在多元化经营产业选择上具有关联性。
企业文化 企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成特有的文化形象。一 家企业的文化多半会打上创始人的烙印，许家 印身上的“高调不失务实、执着不失谋略”拼搏 奋进的性格特质也深深地烙在了恒大集团中。因 而，恒大的企业文化可以归结为是一种草莽文 化——出身卑微，拼搏进取，高效执行。通过对 市场的精准把握和超常规的营销策略实现业务 的快速扩张和企业的迅速成长。恒大地产成立 于1997年，2004年跨入中国百强房企前10强， 2009年在香港联交所主板上市，短短十余年时 间就从全国几万家房地产企业中脱颖而出，体 现了一种草莽拼搏进取的企业特质，也正是这 种内在不安分的基因促使恒大把业务触角伸向 了其他领域，吹响多元化经营的号角。
第三个“三年计划”【 2003-2005 】：二次创业 拓展全国
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。 2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出 “二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空 间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步 开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及 规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
规避风险 Lubatkin（1994）发现，公司多元化和风险 的关系是一个U型结构(U-shaped)，进行相关多 元化的风险比不进行多元化和进行无关多元化 的风险都要小。受到国际金融危机、欧债危机和 人民币升值的影响，国内出口受阻，经济运行不 平稳；土地财政也越来越激发城乡之间、贫富之 间和有产者与无产者之间的矛盾，增加了拿地 成本；而银根紧缩，则加大了企业获得贷款的难 度，房地产企业普遍资金链紧张。这些外在因素 都增加了房地产市场的不确定性和企业的经营 风险，多元化经营无疑可以为企业提供更多选 择，扩大新的利润增长点，稳定现金流，增强抵 御房地产市场风险的能力。
原因分析
学术界对多元化的动因并未达成共识，企业 多元化经营的动机多种多样，但是大体上可以 归结为资源基础理论、外部和内部刺激、委托 代理理论以及市场势力理论四种。根据恒大地 产所处的环境和自身的特点可以把其多元化经 营驱动因素归纳为资源基础理论、外部和内部 刺激以及市场势力理论三方面（如图1所示）。
市场势力
Montgomery（1985）从市场力量的角度出 发，认为企业多元化能对市场结构变量产生影 响，通过提高进入壁垒、减少竞争对手数量，从 而增强企业的市场力量，获得超常利润，并获得 所谓的“集团势力”，因此多元化经营能够起到 反竞争的作用。住宅地产的领先者是万科，商业 地产的领头羊则是万达，恒大地产的野心绝不 仅仅满足于做销售面积榜第一，它的野心就潜 藏在多元化经营中，借多元化经营效果实现逆 势突围，增大企业价值，实现赶上甚至全面领先 竞争对手的目的。
恒大多元化战略分析与启示
其实是答辩的标题地方
我们毕业啦
战略管理
创始人
姓名：许家印 民族 ：汉族 出生日期： 1958年(戊戌年)10月9日 国籍： 中国 出生地： 河南省太康县高贤乡 星座 ：天秤座 毕业院校 ：武汉科技大学 身价 ：740亿(2016年)胡润百富榜第8 职业 ：恒大地产集团董事局主席 主要奖项
旅游产业
恒大的旅游综合体模式，把住宅、商业、酒店 多个产业最核心优势的顶级业态融合在一起打造高端 的国际级旅游度假天堂。 恒大投资旅游综合体产业，从单一的住宅地产 开发进入旅游综合体领域，从内生因素看，是恒大发 展到一定阶段对资产的重新分配，以及长期收益资产 的大布局，增强了企业的竞争力与续航能力；外生因 素看，则是纯旅游项目的利润薄，休闲度假旅游逐渐 进入民众生活，度假型酒店适应了中国旅游业由观光 型向休闲度假型转变这样一个发展趋势。此外，旅游 综合体旗下的酒店业也有望成为优质资产，在市场顺 周期下获取高增长，迎合资本市场偏好，择期分拆上 市获得高额回报。
中国房地产十大风云人物、中国民营经济十大风云人物、 中国城市化进程十大杰出贡献人物、优秀中国特色社会主义事 业建设者、中国十大慈善家、中国企业联合会副会长、全国人 大代表、全国政协常委
集团简介
恒大地产集团——香港联交所主板上市，股票代码：3333，公司主营业 务 有房地产规划设计、房地产开发、物业管理，是一家现代化国际企业集团。 目前 恒大在中国拥有员工 15000 余名，92%以上工程技术及管理人员为大 学本科以上 学历，拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建 筑设计研究院、 中国一级资质的建筑施工\公司、中国甲级资质的建筑监理 公司、中国一级资质的 物业管理公司。
资源基础 多元化能追求规模经济、范围经济，获得 协同效应，减少交易成本，建立起不可模拟的 竞争优势。企业应该尽量利用不同业务之间的范 围经济，以获得协同效 应，降低成本。跨界经营可以使企业资金收益更 多元化，减少企业对外部资本市场的依赖，避免 资金链紧张问题。多元化经营一般存在于资源丰 富的企业中，且这些资源能够实现行业间的转移 和调动。恒大地产集团已经跻身国内最具影响力 的房地产企业之一，2012年更是实现销售面积全 国第一的规模，企业实力为业内翘楚，拥有丰富 的资源及显著调配资源的能力，有足够的底气开 展多元化经营，盘活手中的各方资源，进一步把 企业做大做强。
第四个“三年计划”【 2006-2008 】：迈向国际 跨越发展 第五个“三年计划”【 2009-2011 】：稳健经营 再攀高峰 第六个“三年计划”【 2012-2014 】：深化管理 稳定增长 第七个“三年计划”【 2015-2017 】：夯实基础 多元发展
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 集团战略
第一阶段(1997-2004年)： 【规模取胜】战略阶段1997年，恒大确立「小面积、恒大地产集团有限 公司低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出 的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一 般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒 大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公 司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段 持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞 争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 恒大地产集团有限公司第二阶段(2004-2007年)： 【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋 成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞 跃，公司开始着重“规模+品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩 充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组 合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司 在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上， 公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。
第二个“三年计划”【 2000-2002 】：苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范 开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个 项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。 2000年，恒大排名跃升至广州第6位。