12 绩 效 管 理 第十二章

绩效管理
LHR
三、标杆管理的发展与现状
（一）标杆管理的发展


第一阶段为进行竞争产品的比较阶段
第二阶段是为进行工艺流程的标杆管理阶段


第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段
第四个阶段为战略性标杆管理阶段 第五个阶段为全球标杆管理阶段
绩效管理
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（二）标杆管理的现状
第二节
绩效管理
标杆管理的作用与分类
绩 效 管 理 十二章
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
第十二章
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
基于标杆管理的绩效考核
标杆管理的形成和演变 标杆管理的作用和分类 标杆管理的实施 标杆管理的问题及其突破方向 标杆管理对我国企业的借鉴意义
本章重难点
绩效管理
LHRБайду номын сангаас
标杆管理的实施 标杆管理的问题
第三节
绩效管理
标杆管理的实施
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一、标杆管理导入的必要条件

绩效管理
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二、组织标杆管理的原因
战略规划 预测 创新 产品、流程比较 设定目标 产品及服务 工作流程 支援功能 组织业绩 战略
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三、实施标杆管理的核心：如何设计合 理的标杆
（一）与战略的关系 （二）以流程的思路选择标杆
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二、认识与操作不当
混淆标杆管理和调查
认为预先存在共同的“标杆”
忽视服务和用户满意 过程太长，太过于复杂而管理失控 定位不准 未了解自己 基准对象选择不当 企图一蹴而就
第五节 标杆管理对我国企业的借鉴意义
绩效管理
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一、标杆管理在我国的发展
五、标杆管理对我国的借鉴意义
第一节
绩效管理
标杆管理的形成和演变
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一、 标杆管理的含义
标杆管理（Benchmarking），也被译为标杆法、 水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化 等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞 争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为 学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优 势。
一、标杆管理的形成和演变
功能标杆管理(Functional Benchmarking)

流程标杆管理(Generic Benchmarking)
绩效管理
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（二）按内容不同分类


产品的标杆管理
过程标杆管理 管理标杆管理 战略的标杆管理 最佳实践标杆管理
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（三）按信息收集方法不同分类

单向的标杆管理(Unilateral Benchmarking) 合作的标杆管理(Cooperative Benchmarking
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二、标杆管理的产生背景
公元前4世纪的时候，古老的中国就已经有了标杆管理的思 想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的千古伟大著作 《孙子兵法》中写道：“知已知彼，百战不殆。”事实上，西 方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念， 一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到 1980年扩展 到整个公司范围。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品 开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开 箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先的市场占有 率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机 6大类产品中施乐 有4类在可靠性和质量方面名列第一。
绩效管理
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二、启示与建议
标杆管理应制度化、组织化 培育一种标杆企业文化 加快标杆管理网络和资料库建设
本章小结
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杠杆超越这种考核技术，在理论上已趋于 成熟，在实践中也取得了较好的成果，企 业可根据自身的实际情况参考使用。
本章思考题
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1、如何实施标杆管理？ 2、阐述标杆管理现在面临的机遇与挑战，以及中 国实施标杆管理的现状？
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一、标杆管理的作用
追求卓越 流程再造 持续改善 创造优势，塑造核心竞争力 有助于建立学习型组织
绩效管理
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二、标杆管理的分类
（一）按标的不同分类
内部标杆管理(Internal Benchmarking)


竞争标杆管理(Competitive Benchmarking)
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四、标杆管理的推进步骤----Michael
J.Spendolini的五步骤模型
5、采取改革行动 1、内部研究与初步竞 争性分析
标杆学习流程 4、搜集及分析资 讯 2、组成标杆管 理团队
3、选定标杆管理 伙伴
第四节 标杆管理的问题及其突破方向
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一、忽视创新和服务的对象
标杆管理仅仅是一项管理技术，它要为组织 的整体发展战略服务，并且应结合自身的实际情 况，适当进行创新，不能完全一味的模仿，否则 带来的结果往往事与愿违。