[精品]2017年华润集团的管理体系
华润集团6S管理体系
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华润的管理制度范文
华润的管理制度范文华润集团管理制度范文第一章总则第一条为规范华润集团的日常管理行为，提高组织效率和运营效益，保持工作的公平、公正、公开，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于华润集团及其下属各单位。
第三条华润集团管理制度的制定和修订由华润集团总部的管理部门负责，但涉及法律、法规规定或涉及到重大的经营决策时，须经华润集团董事会审议和通过。
第四条华润集团管理制度的执行由各单位的管理部门负责，并由内部管理部门进行监督和评估。
第五条对于违反本管理制度的行为，华润集团将依法依规对相应的责任人进行追责和处理。
第二章组织机构第六条华润集团总部设立了管理部门，负责统筹和协调集团内各个单位的管理工作，并提供全面的服务和支持。
第七条华润集团下属各单位设立管理部门，负责各自单位的日常管理工作，协助总部和各部门进行沟通和协调。
第八条华润集团总部设立了董事会，在重大决策、战略规划和业务拓展方面发挥决策和监督作用。
第九条华润集团各单位设立了董事会或者管理委员会，负责本单位的决策和监督工作。
第三章人员管理第十条华润集团强调人才战略和人力资源的重要性，通过公平、公正的招聘和选拔流程，吸纳和发展各类优秀人才。
第十一条华润集团鼓励员工的学习和进修，提供各类培训和学习机会，提升员工的专业技能和管理能力。
第十二条华润集团对员工实行绩效考核制度，根据员工的实际表现进行评估，激励和奖励优秀员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
第十三条华润集团对于违反纪律和道德的行为，将依法处理，并做出相应的处罚，包括警告、记过、记大过、降职、留用、开除等。
第十四条华润集团重视员工的福利和待遇，提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的身心健康和生活质量。
第四章财务管理第十五条华润集团各单位负责制定和执行本单位的财务管理制度，确保财务管理的规范性和有效性。
第十六条华润集团各单位应做好会计核算和报表的编制工作，及时提供给上级部门和主管机关。
第十七条华润集团各单位应制定和执行资金管理制度，确保资金的安全和有效利用。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
(5S现场管理)华润集团S管理体系
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团-6S管理体系
从预算管理到战略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 在利润中心编码体系的基础上， 的格式和内容编制管理会计报表， 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次， 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评 司简评。 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告， 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。
重庆分行
从预算管理到Байду номын сангаас略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理， 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解， 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实 到每个责任人每个月的经营上， 到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识， 身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是， 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算， 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标， 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。 体规划。
华润集团的6S管理体系
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
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31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
【精品】华润集团-6S管理体系
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无
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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嗟身Βιβλιοθήκη 后名，于
我
若
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
华润战略管理组织体系
华润战略管理组织体系华润集团是一家拥有近百年历史的大型国有企业，在多个行业领域拥有广泛的业务覆盖。
为了有效管理与发展企业，华润集团建立了一套完善的战略管理组织体系，以确保公司持续发展，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
首先，华润集团设立了战略规划部门，负责制定公司的长期战略目标和规划。
战略规划部门与各个业务板块紧密合作，收集市场情报，分析行业动态和趋势，并根据公司的实际情况进行战略决策。
这些战略决策不仅要考虑公司整体利益，还要兼顾各个业务板块的需求，确保公司战略的一致性和有效实施。
其次，华润集团在战略管理中注重内部资源整合和协同。
公司设立了协调机构，由高管团队和各个业务板块的代表组成，以推动各项战略决策的实施。
协调机构负责分配资源、管理冲突、协调各个板块的合作，确保战略目标得以顺利实现。
同时，公司还鼓励跨部门合作，推动知识共享和技术创新，提高内部协同效率。
第三，华润集团注重市场导向和客户需求。
公司设立了市场开发部门，负责市场调研、产品开发和销售战略的制定。
市场开发部门与战略规划部门紧密合作，及时了解市场变化，分析客户需求，提出相应的市场战略。
同时，华润集团还注重客户关系管理，通过加强与客户的沟通和合作，提高产品满意度和品牌忠诚度。
第四，华润集团非常重视组织文化的建设和员工的发展。
公司秉承“以人为本”的管理理念，倡导员工创新、团队合作和奋发进取。
华润集团注重员工培训和职业发展，提供广阔的晋升空间和丰厚的福利待遇，吸引和留住优秀人才。
同时，公司还鼓励员工提出改进建议和创新创业的想法，激发员工的创造力和积极性。
华润战略管理组织体系的建立和实施为公司的发展提供了指导和支持。
它使公司能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战，实现持续发展和增长。
华润集团将继续优化战略管理体系，不断提高公司综合竞争力，为员工和股东创造更大的价值。
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[精品]2017年华润集团的管理体系华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
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华润集团的6S管理体系
6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：
利润中心编码体系(Profit Center number system)、
利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、
利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系(Profit center measurement system)、
利润中心审计体系(Profit center audit system)、
利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路
1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
2、利润中心管理报告体系。
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。
每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
3、利润中心预算体系。
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
4、利润中心评价体系。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。
根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。
每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。
其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。
集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。
而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
5、利润中心审计体系。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
6、利润中心经理人考核体系。
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。
利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，需要一些完善和配套的工作：
1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度。
一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。