某集团职位体系管理办法
中化集团岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定一、背景介绍中化集团作为中国最大的化工企业集团之一，在全球范围内拥有广泛的业务和众多的员工。
为了更好地管理和发展员工，中化集团制定了岗位级别与专业序列管理规定，旨在促进员工的职业发展和绩效提升。
二、岗位级别管理1. 岗位级别划分中化集团将岗位级别分为A、B、C、D四个级别，分别对应不同的职位以及相关的工作职责和管理要求。
2. 岗位级别晋升（1）晋升条件晋升至下一级别需要满足一定的工作年限和绩效要求，同时需要通过相关的评定和考核流程。
（2）晋升机会中化集团鼓励员工通过努力工作和继续学习进一步提升自己的能力和胜任水平，从而获得更多的晋升机会。
3. 岗位级别变动岗位级别的变动是根据员工的工作表现和业务需求而确定的，可以是晋升、降级或岗位调整等形式。
三、专业序列管理1. 专业序列划分为了更好地激励和引导员工在各自的专业领域不断成长，中化集团设立了不同的专业序列，如技术序列、市场序列、财务序列等。
2. 专业序列晋升（1）晋升条件晋升至下一级别需要在专业领域内展现出一定的专业能力和卓越的工作表现，同时需要通过相关的评定和考核流程。
（2）晋升机会中化集团提供了多种培训和发展机会，包括内部培训、外部合作、参与项目等，以帮助员工不断提升自己的专业技能和能力，为晋升创造机会。
3. 专业序列变动专业序列的变动可以是由员工的个人选择、工作需要、组织调整等原因引起的，需要在与上级领导或人力资源部门的沟通和确认下进行。
四、权责与薪酬体系中化集团在岗位级别和专业序列管理的基础上，建立了相应的权责和薪酬体系，以激励员工持续提升工作能力和专业素养。
1. 权责体系根据不同的岗位级别和专业序列，中化集团明确了员工的权责范围，包括工作职责、管理职责、决策权限等，以帮助员工理解和履行自己的职责。
2. 薪酬体系中化集团根据员工的岗位级别和专业序列，制定了相应的薪酬方案，将员工的薪酬与其职级、绩效和贡献相匹配，以激励员工更好地发挥个人能力和贡献。
XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法第一条目的1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。
●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能，不应超过3次）。
●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。
●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
●每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。
XX控股集团职位体系设计
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
集团事业部职务职级管理办法(2020年修订版)
XX集团XX事业部职务职级管理办法（2020年修订版）第一章总则第一条为加强事业部职务职级管理，规范员工职务职级体系的设置和价值评估，鼓励员工在事业部实现多通道职业发展，优化人力资源激励约束机制，夯实以“岗位+能力”相匹配的人力资源管理基础，结合事业部发展实际，特制订本办法。
第二条事业部职务职级体系实行统一管理，人力资源部门是归口管理部门，事业部人力资源中心负责事业部职务职级体系的研究设计和调整优化工作。
第三条本办法适用于与事业部各单位签订劳动合同的正式员工。
第二章职务职级体系的构成第四条事业部职务职级体系是由职位、职级、职等构成，包含管理序列和专业序列。
管理序列具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导指挥、计划组织、决策控制、沟通协调及人员管理的职位。
专业序列即在某专业领域内，对理论知识、技能或实践经验等有一定要求的专业工作职位，专业序列较高级职位对较低级职位在专业领域内具有一定的专业指导权限。
第五条管理序列职务职级设置：1/ 5第六条专业序列职务职级设置：2/ 5第七条管理序列职位职数设定：（一）事业部高管级（一级）职数按集团规定执行。
（二）事业部中层管理级（二级）职数限定：1、中心：总人数在30人及以内，2级管理干部职数配备不超过2人。
总人数在30人以上，2级管理干部职数配备不超过3人。
事业部班子成员兼任中心负责人计入1位职数。
2、城市公司：事业部班子成员兼任城市公司负责人计入1位职数。
（三）城市公司部门管理及项目管理级（三级）职数每个职位配置不超过1人。
第八条专业序列职位职数设定：（一）专业总监级（二级）职数按照不超过同职级管理序列人数进行限定。
（二）专业经理级（三级）职数实行比例控制，原则上本职级人数不超过所在组织总人数的20%。
3/ 5（三）其他职级职数原则上不进行比例控制，参考专业条线相关规定执行。
第三章岗位设置与人员编制第九条岗位设置与人员定编原则（一）业务导向、因事设岗。
《XX集团职位管理手册》
密级：XX集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录第一章职位管理手册使用说明 (5)1.1职位管理的理念 (5)1.2职位管理手册的使用范围说明 (5)第二章职位管理体系的定义与架构 (6)2．1职位管理基本原则和关键定义 (6)2．1．1职位管理的范围 (6)2．1．2职位管理的目标 (6)2．1．3七个基本定义 (6)2．2职位分类及管理 (7)2．2．1职类的划分 (7)2．2．1．1管理类（M类）职位 (7)2．2．2职群（Function）的划分 (10)2．2．3职种（Sub-function）的划分 (12)2．2．4职衔的划分 (16)2．2．5职等的划分 (16)第三章职位管理的内容 (19)3.1职位管理的框架 (19)3.1.1职位分析 (19)3.1.2职位描述 (19)3.1.3职位评估 (19)第四章职位的增设、变更和取消 (21)4.1职位增设 (21)4.2职位变更 (22)4.3职位取消 (23)第五章职位管理流程和周期 (23)5.1职位产生流程 (23)5.2职位变更流程 (24)5.3职位取消流程 (25)5.4职位管理周期 (25)第六章职位管理体系的应用 (26)6.1新员工入职 (26)6.1.1新员工定级 (26)6.1.2 新员工转正 (27)6.2员工调动/晋升管理 (28)6.2.1 一般员工调动/晋升 (28)6.2.2 管理类人员的调动/晋升........................................................ 错误!未定义书签。
6.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.................................................. 错误!未定义书签。
6.4员工离职 (29)第七章职位管理监控指标分析 (32)第八章职位体系管理的组织和职责 (33)第九章附则 (34)第一章职位管理手册使用说明1.1职位管理的理念⏹结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
集团职务职称体系管理办法
集团职务职称体系管理办法1目的规范集团职务职称体系名称、序列，明确员工发展通道。
2适用范围适用集团所辖各公司。
3职责集团人力资源总部负责本办法的制定，各公司人力资源部负责监督落实本办法的执行. 4内容4.1行政职务体系4。
1.1集团公司行政职务体系共4 层22 级；4.1。
2 由高至低4 层分别为公司领导层、高管层、中层、基层；4.1。
3 公司领导层共10 级，由高至低分别为董事长、总裁、执行总裁、第一副总裁、董事高级副总裁、高级副总裁、副总裁、总经理、副总经理、总经理助理；分别对应H1~H10;4.1。
4 高管层共4 级，由高至低分别为总监、副总监、总监助理、正部;分别对应H11~H14；4。
1.5 中层共4 级，由高至低分别为副部、部长助理、正科、副科；分别对应M1~M4；4。
1.6 基层共4 级，由高至低分别为主管、副主管、专干、科员；分别对应L1~L4。
4.1.7 在公司领导层中设总裁助理和董事长助理称谓,但不设相应的级别。
总裁助理基础级别为总经理助理，最高可定为总经理级。
高于总经理助理级别的总裁助理在其后加注说明.董事长助理亦同,但董事长助理最高可定为副总裁级别.4.2技术职称体系4.2。
1 技术职称共15 级，对应行政职务体系如下：4。
2.2 对应公司领导层共3 级，分别为首席科学家（H7 及以上）、首席专家(H9 及以上）、专家团专家（H10 及以上)；4.2.3 对应高管层共4 级，由高至低分别为特级高工、一级高工、二级高工、三级高工；分别对应H11～H14；4。
2. 4 对应中层共4 级，由高至低分别为四级高工、五级高工、主任工程师、主管工程师；分别对应M1~M4；4.2。
5 对应基层共4 级，由高至低分别为一级工程师、二级工程师、三级工程师、技术员；分别对应L1~L4。
4.3财务职称体系4。
3。
1 财务职称共14 级，对应行政职务体系如下:4。
3.2 对应公司领导层共2 级，分别为首席财务专家/首席会计专家（H9）、财务专家/会计专家（H10)；4.3。
汾酒集团岗位工资管理办法
汾酒集团岗位工资管理办法第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司所有编制内员工。
第二条薪酬支付要素公司薪酬支付的要素是：职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。
第三条管理层级及职系公司的各级员工分为四个管理层级：1、高层员工：公司副总经理职位起。
2、中层员工：职能部室、业务部门正副部长职位。
3、基层员工：公司各部门一般管理职位和业务部门业务员。
4、初级员工：操作工、见习工等。
公司的各级员工分为二个职系：1、职能部室：包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。
2、业务部门：包括市场营销部的员工。
第二章薪酬元素第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素：（一）基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。
（二）绩效薪酬：包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。
（三）福利及补助。
（四）其他薪酬：包括特殊奖励等。
第二条固定薪酬及岗位补贴固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。
第三条月度奖金月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定，以月度绩效工资的方式发放。
第四条年终奖金年终奖是员工通过努力而取得的薪资单元，由个人的绩效、单位绩效共同决定。
第五条效益奖金指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金，可以月为周期，也可以项目为周期。
第六条福利主要指补充商业保险等。
第七条补助一般补助：包括餐补、通讯补助等。
培训补助：公司激励绩效优异、能力素质突出的员工，对于参加外委、外派等方面培训学习的员工，根据管理层级和绩效对其培训进行补助；第八条特殊奖金特殊奖金的目的在于对员工个人的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展。
包括评优奖金、特殊贡献奖励等。
第三章薪酬体系设计第一条薪酬体系的职级划分根据职位价值的大小，把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中，这样的范围就是职级。
职级和职位设置管理办法
职级和职位设置管理办法第一章总则第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。
第二条适用范围适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。
第三条指导原则一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。
二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人以下。
（含）三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。
第二章职级、职位设置第四条职级设置总部及地区公司相应职位对照职级如下：第五条职位设置一、产发总部职位设置产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。
（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。
职能负责人的职位设置如下：当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。
当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。
当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。
同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。
（三）总部职能模块负责人中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。
职能模块负责人的职务名称如下：当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总监。
当职能模块负责人为管理序列4级时，职位名称为部门经理。
同一职能模块仅可设1个负责人，若中心副总监作为职能模块负责人在岗，则同职能模块不再设部门经理。
（四）总部任务小组负责人部门内可以设置任务小组，小组负责人原则上为专业序列2-6级。
（五）总部业务执行人部门/任务小组之下就是业务执行人,业务执行人原则上为专业序列1-5级。
当岗位职级为专业序列1级时，其岗位全称应直接反映其工作实质如××专员，XX工程师、××会计、出纳等。
中国移动浙江公司公司职位职等管理办法
中国移动某某公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。
（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。
第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。
职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。
（二）动态管理原则。
根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。
（三）效率优先，兼顾人员现状原则。
职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。
（四）双因素原则。
职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。
第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。
第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职等管理工作进行指导。
各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。
第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。
每个职位应有唯一的职位名称。
不同的员工可以从事同一个职位。
省公司统一制订下发公司典型职位。
第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。
第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族：1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。
2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。
职位职级管理制度以及岗位序列职等职级薪酬管理实施标准
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
公司职位体系管理办法模板
公司职位体系管理办法模板第一章总则第一条为规范公司内部职位管理，明确职位的设置、职责和权限，提高公司工作效率和员工满意度，根据公司实际情况及相关法律法规，制定本管理办法。
第二条公司职位体系由岗位设置、岗位职责和职位权限三部分组成。
第三条公司职位体系的目标是确保公司内部各部门和岗位之间的职责清晰、权限明确，形成科学、灵活、有效的职位管理体系。
第四条公司职位体系的原则是科学合理、公平公正、权责统一、权责对等。
第五条公司职位体系的实施应与公司的组织架构和薪酬体系相适应，统一管理和协调发展。
第二章职位设置第六条公司按照部门和岗位的划分，设置相应的职位。
第七条职位设置应符合公司发展战略，各部门根据工作需要合理设定职位，并经过人力资源部门审核确认。
第八条职位设置应满足以下要求：（一）有利于完成公司业务目标和工作任务；（二）有利于激发员工工作积极性和创造力；（三）有利于员工在工作中获得成就感和发展空间；（四）有利于保持公司内部工作的稳定性和连续性。
第九条公司职位设置应避免重复和冗余，各部门之间要充分沟通协调，避免重复设定职位。
第十条公司应及时跟踪市场变化和业务发展的需要，对职位进行动态调整和优化，确保职位的科学合理性。
第三章职位职责第十一条各职位的职责应由职位所属部门详细说明，包括以下内容：（一）职位的主要工作内容；（二）职位责任和要求；（三）职位所需技能和能力；（四）职位的绩效指标。
第十二条职位职责应明确、具体，避免模糊和重叠，有利于员工理解和执行。
第十三条职位职责的调整应经过职位所属部门的审核，经过公司人力资源部门的确认后方可执行。
第四章职位权限第十四条各职位的权限应由职位所属部门详细说明，包括以下内容：（一）职位所拥有的决策权限；（二）职位所拥有的资源调配权限；（三）职位所拥有的人员管理权限。
第十五条职位权限应明确、合理，有利于员工履行职责和发挥工作能力。
第十六条职位权限的调整应经过职位所属部门的审核，经过公司人力资源部门的确认后方可执行。
美世-某集团职位管理体系探讨
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
Organization
Impact
Innovation
Communication
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Position
Class
Position
Class
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
深圳国企岗位管理办法
深圳国企岗位管理办法深圳市地铁集团岗位治理方法第一章目的和适用范畴第一条、为配合公司战略进展需要，建立科学、统一、规范的岗位治理体系，拓展职员的职业进展通道，制定本方法。
第二条、本方法适用于深圳市地铁集团本部，分子公司等下属单位可参照本方法结合自身业务特点另行制订相关方法。
第二章岗位序列的分类和职级设置第三条、岗位序列的定义。
岗位序列是指从业务和专业角度，将业务性质相同或相似，绩效标准和薪酬要素等管控鼓舞方式相同或相似的岗位分类合并形成的、有明确层级划分的岗位集合。
第四条、岗位序列的类型。
集团本部的岗位分为治理序列、业务序列、业务直截了当支持序列、业务间接支持序列、职能服务序列，每一序列细分为若干岗位族。
岗位序列和岗位族分类表如下：第五条、治理序列的职级。
治理序列分为决策治理级、中层治理级；决策治理级岗位按照上级主管部门规定进行治理；中层治理级涵盖正职族和副职族，其定义对比表如下：第六条、其他岗位序列由低到高的职级设置为：员级、助理级、主办级、主管级、高级主管级、专家级主管级及副总工程师（暂只在业务序列和业务直截了当支持序列设置）共7级；岗位职级和定义对比表如下：第三章任职差不多条件.第七条、任职差不多条件从学历、经历、技能及职称等方面确定。
学历是指岗位要求任职者具有的教育水平（非全日制学历所学专业需与职员目前从事的业务工作所涉及要紧专业相同或相近）；经历是指岗位要求任职者具有的工作体会；技能是指岗位要求任职者具有的业务能力；职称是指岗位要求任职者具有的国家认定的专业技术职称等级。
学历、经历、技能及职称分为以下几个层次：1、学历2、经历3、职称4、技能第八条、治理序列的差不多任职资格条件第九条、其他序列的差不多任职资格条件第十条、对业务能力专门突出者，任职资格条件可适当放宽。
第四章编制职数的确定第十一条、编制职数以专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂程度进行确定，因事设岗，从严定编，确保每个专业职位的工作内容充实、具体、工作量饱满。
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某集团职位体系管理办法（试行）
第一章总则
第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司
人才的培养和选拔机制。
第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能
力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。
树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。
指导原则
平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回
报，保障员工多通道发展。
细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。
适用范围
本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。
组织设置
为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管
理工作小组三级管理机构
职位管理委员会
职位管理委员会的构成
主任：董事长
副主任：各主要平台负责人、党委副书记、一级人力中心负责人
委员会成员：各平台相关负责人
职位管理委员会主任职责
主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；
职位管理委员会副主任职责
负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，
组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。
职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案（含
P3 以下晋
升比例）进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件（M 序列及P 序列P3 含P3 级员工）进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。
职位管理办公室职位管理办公室的构成主任：一级人力中心负责人副主任：各主要平台人事部门负责人办公室成员：一级人力中心及各主要平台人事部门相关员工职位管理办公室的职责负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调，控制工作节点及工作成果质量，拟定各级人员职位调整报告并上报职位管理委员会审批。
各平台职位管理工作小组职位管理工作小组构成组长：各平台正职负责人副组长：各平台副职负责人及二级平台正职负责人成员：业务模块及各处室负责人职位管理工作小组职责负责对公司岗位发展通道管理及任职资格方案进行修订和完善；负责收集并汇总整理各部门提交的晋升人员名单，并对待晋升人员的任职资格条件进行
初步调查和审核；负责汇总晋升人员名单，并提交职位
管理委员会审批；负责完成岗位通道及任职资格管理中的其它工作。
岗位分类
依据岗位工作性质的不同将公司所有岗位分为管理类（M类）、专业类（P类）两类。
管理类（M类）
管理类（M类）人员主要的时间用于审阅他人的工作，主要职责是管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标，主要包括公
司领导、各中心正、副职、各部正、副职、各处室正、副职等岗位。
专业类（P类）
专业类（P类）人员主要的时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标，对本人的工作负责，主要包括公司经营、市场、采购、研发、生产、销售、人力资源、财务、等专业领域的岗位。
岗位通道体系
公司岗位发展通道体系分为管理序列（M序列）和专业序列（P序列），其中M序列分为3个级别（M1—M3）, P序列分为5个级别（P1 —P5）,具体见下表：
员工任职资格体系
包括基本任职资格、核心任职资格两部分内容，其中基本任职资格包括学历、工作经验以及知识技能等内容；核心任职资格包括文化认同、价值贡献及工作态度等内容，具体见下表：
员工职位调整的方式
员工职位级别上调，包括自助式晋级、选拔式晋级、破格式晋级
按照年度职位任职资格标准
年度任职资格评价时间为每年12月。
年度任职资格评价内容包括任职资格考试、年终述职及年终绩效考核。
年度任职资格评价工作由职位管理委员会主持，职位管理办公室牵头。
员工职位级别下调，是对连续两年绩效考核不合格员工职位进行调整的方式。
参照年末任职资格评价及年中任职资格评价。
年中任职资格评价由职位管理委员会视公司发展情况择时进行，原则上每年不少于两次。
员工职位调整流程
自助式晋级自助式晋升是指员工在满足晋升条件情况下，按照规定可以直接晋级到高一级别的职级，一般适用于专业序列P2 （含P2）以下级别晋级
自助式晋级认证周期：每年认证一次。
自助晋级流程：具体流程图见附件3。
员工提出晋级申请每年年初，符合晋级条件员工可向本部门提出晋级申请，填写“晋级申请表”，部门对员工的任职资格进行初步审核，通过后，将申请表汇总提交平台职位管理工作小组，如认为员工条件未符合晋级要求，须向员工说明，并提出改进意见。
基础任职资格确认平台职位管理工作小组对该员工申请级别的任职资格进行审查，确认员工是否具备晋级资质，如不符合晋级条件，须回复员工部门负责人，说明原因。
核心任职资格评价平台职位管理工作小组组织相关部门对申请员工的核心任职资格条件进行评价，部门负责人确认；平台职位管理工作小组将员工本次定级结果及晋级员工所在部门主管领导签字确认。
结果确认平台职位管理工作小组将本次晋级申请的确认结果汇总，报职位管理委员会审批。
晋级结果公示及归档审批通过后，职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次晋级结果及时归档。
选拔式晋级
选拔式晋升是指员工在满足晋升条件基础上，还必须通过内部竞聘或公司选拔后才可以晋级到更高级别的岗位，一般适用于管理类岗位及部分级别较高的专业类序列P3 及以上级别或者是级别晋升会影响岗位变动，由于上层岗位数量限制而需要竞聘或选拔才可晋级的级别。
选拔式晋级认证周期：不定期，以职位管理办公室发布公告为准。
选拔式晋级流程：具体流程图见附件4。
公布空缺岗位职位管理办公室根据公司业务发展及人才培养规划统计岗位空缺情
况，公布空缺岗位及其他信息。
部门申请部门统计申请员工资料，将符合条件申请人的晋级申请表提交平台职位管理工作小组。
资格确认
平台职位管理工作小组，初步审核员工资质，对员工任职资格进行审查，确认员工是否具备晋级资质，如不符合晋级条件须回复员工所属部门负责人，说明原因。
竞聘选拔
职位管理办公室组织符合条件的申请员工进行内部竞聘（以述职汇报的方式）或选拔（以民主评价的方式），对员工的核心任职资格条件进行评价，将竞聘选拔结果提交职位管理委员会。
结果确认职位管理委员会对各岗位晋级结果进行最终确定及审批。
晋级结果公示及归档职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次晋级结果及时归档。
破格式晋级流程
破格式晋升是指员工为公司做出突出贡献或在某方面有突出能力表现等情况时，可不受晋升条件限制，经过公司破格晋升程序提拔该员工到较高级别的岗位。
一般适用于管理序列所有职级、专业序列上或者当公司认定部分员工适合
P5 及以晋级而硬性条件未达标者。
破格式晋级流程（一）认证周期：不定期，以公司发展需要为准。
破格式晋级流程（一）晋级流程：具体流程图见附件5。
破格人员推荐职位管理委员会确定空缺岗位，并提名破格晋级人员名单。
能力评价职位管理办公室组织对提名员工的核心任职资格条件进行评价，将结果提交职位管理委员会。
结果确认职位管理委员会对各岗位晋级结果进行最终确定及审批。
晋级结果公示及归档职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次晋级结果及时归档。
特殊情况处理
对于公司聘请的行业稀缺人才，可根据任职资格标准直接套级套档，
按公司现行职位体系管理制度执行晋升。
职位下调
针对所有在岗人员，公司实行年度任职资格评价和年中任职资格评价, 动态跟踪管理。
对于年度和年中任职资格评价均不合格的，予以职位下调。
年中任职资格评价由职位管理委员会视公司发展情况择时进行, 原则上每年不少于两次。
（一）发布通知
每年年初,职位管理办公室将向各平台职位管理工作小组下达职位下调通知。
（二）资格确认
各平台职位管理工作小组将连续两年年度绩效考核结果不合格的员工统计汇总，并审查员工资格条件。
任职资格评价
职位管理办公室组织相关部门对拟下调员工的任职资格进行评价，并将员工本次定级结果报所在部门主管领导签字确认。
结果确认
职位管理办公室将本次职位下调的确认结果汇总，报职位管理委员会审批。
下调结果公示及归档
审批通过后，职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次下调结果及时归档。
附贝IJ
管理序列和专业序列原则上不能兼任。
因个人发展及公司管理需要，需在管理、技术两个序列间转换时，薪酬待遇将以按新序列的级档为准。
本办法经公司职位管理委员会讨论通过后施行。
本办法由公司人力资源部门负责解释。
附件1：员工定级定档确认表
附件2：员工晋级申请表
附件3：自助式晋级流程图
附件4：选拔式晋级流程图
附件5：破格式晋级流程图（一）附件6：破格式晋级流程图（二）
附件1:
员工定级定档确认表
附件2: 员工晋级申请表
附件3:自助式晋级流程图
附件4:选拔式晋级流程图
附件5:破格式晋级流程图（一）
附件6:破格式晋级流程图（二）。