流及供应链管理案例库
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商流推进本部
华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部
物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部
资金流推进本部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
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物流革命
改革前
导致结果
1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约
冷调 衣 息 术卫 流 流 外 金
产 品
产 品
机 产 品
产 品
装 备
电 器
推推推 进进广
流 推 进
本本 本 本 本本 本 本 本 本
部部 部 部 部部 部 部 部 部
三 菱 重 工 海 尔
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
商 用 空 调 事
业 产品本部
部
推进本部
核心流程
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电冰箱产 品本部
1 供应商繁多臃肿,责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用流动资金多,导致库存较多
改革
Βιβλιοθήκη Baidu
取得成果
1 辞掉三方物流
1 集团对外统一物流形象,容易和供应商讲价
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少,质量提高
3 搭建物流信息系平台
3 不必提前付钱给供应商
用户
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商流革命
专业线
传
按生产计划 批发 零售 配送还
统 生产计划
用户
再 定单 造
制造平台
配送
用户
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管理结构的变革
• 结构调整:由直线行政职能的“金字塔结构”转
向项目小组式的“矩阵式结构”。
• 集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指
令,而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。
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2020/11/25
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案例——海尔BPR革命
• 变革酝酿(1999年9月始) :应新经济和国际
化竞争的需要,提出海尔的“市场链”与BPR思 想。
• 市场链的含义是围绕集团战略目标,把企业内部
上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命 令协调)转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系,从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
5 按用料和成品销售与供应商结算 5 采购、配送周期缩短,成本降低
6 物流公司可对外做第三方物流
6 物流成为集团新的经济增长点
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物流革命
传 统
原材料
再 国际供应商 造
半成品
JIT采购
成品库存
商业库存
JIT送料
JIT配送
设备 事业部
能源 事业部
特种钢板 事业部
直属事业部
海梅事业部 旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部 住设事业部 洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部
资产运营事业部
生物事业部
流及供应链管理案例检库测事业部
推进本部组织结构图
推进本部
海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部
全球
获取定单定单信息流 营销 全球商流 物流 网络
持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理等,形成独立经营的服 务公司。
• 变革后的流程之间是市场关系,行使服务职能。
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变革后的组织结构图
海尔集团
人
规
保
力 资
法
划
技
文
卫 源律发术化
中 开中展中中
心
发 中 心
心
中 心
心
心
职业中心 支持流程
制空 洗 信 技厨 物 商 海 资
部
电热 事业
部
二级利润中心
一级利润中心
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
劳
法
人
律
保
办
科质设 检 研管备 验 所处处 处
成本中心
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海尔革命
• 海尔的“大企业病”凸显 • 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分
工而造成的分工之间的边界协调所替代,业务单 位(小集团)之间信息交流不完全、不流畅和交 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
贵州 海尔
特种冰箱 事业部
美国 海尔
产品本部组织结构图
产品本部
冷柜产品 本部
空调产品 本部
空调 事业部
合肥 空调
三菱重工 海尔
武汉海尔 公司
洗衣机产 品本部
洗衣机 事业部
合肥 洗衣机
顺德海尔 公司
商用空调 产品本部
信息产业 本部
电子 事业部
合肥 电子
技术装备 本部
中试 事业部
项
研发
营销
财务
开发
采购
目 管
A项目
理
B项目
C项目
D项目
矩阵结构
以项目小组为主,容易攻关 但与职能矛盾太大
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管理结构的演变
全球 供应 链资
源
全球送 购配送 网络
创新定单实施的 保证已有定单实施 开发支持流程 的基础支持流程
R&D
TCM
HR
TOM
物流本部
CR
创造定单 TQM 产品本部
• 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。
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海尔的BPR
• 核心业务流程整合再造:把原来分属于各个事业
部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离, 整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。
• 支持业务流程整合再造:从各事业部分离所有支
反应突变力更强。
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海尔变革前的组织结构图
海尔集团
财 人营法 务 力销律 中 中中中 心 心心心
技规文 保 术划化 卫 中中中 中 心心心 心
冰箱电工 本部
技术装备 本部
空调电子 本部
信息产品 本部
冷柜电热 本部
洗衣机 住设本部
国际商社
三菱 重工 海尔
武汉 海尔
空调 事业
部
超市 事业
• 但项目小组的职能松散,无法搭建信息平台,使
总部的职能管理失效。
• 超事业部制:将矩阵式的结构彻底转变成为横纵
的流程型网络结构。
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管理结构的演变
初期阶段:
直线职能式 易于控制、强化管理和
混乱局面 但规模一大就暴露弊端。
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第二阶段:
管理结构的演变
总裁 职能经理
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海尔革命
• 变革启蒙:海尔从制造业向服务业转移,集团内
部各实体间由行政关系转向服务关系。
• 变革前的组织结构——分层利润中心制 • 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”
的扁平型,缩小了高层管理者的管理幅度;
• 形成两级利润中心,职能部门的职责更加清晰,
效率更高;
• 营销部成为独立的法人,更加贴近市场,企业的