组织设计与人力资源管理

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直线制组织结构
特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
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职能制组织结构形式
职能制图示：
L1
F—职能机构 L—直线机构
F1
F1
L2
L2
L2
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职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
是一个组织内构成要素之间 确定的关系形式，或者说是一 个组织内各要素的排列组合方 式。
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影响组织结构设计的因素
组织战略 组织环境 组织规模 科学技术
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稳定
（非常确定）
环境
变迁
（不很确定）
剧变
（极不确定）
非常正式化和 集权化遵循传 统原则的机械 性系统.
结
构
适度的正式化 非常不正式且相 与化权化,遵循 当模糊,遵循动态 原则和动态原 原则且采用机动 则的混合体. 式解决问题系统
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组织工作的步骤
明确目标、 计划和任务
分工
配合
授予职权
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配备人员
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组织工作的内容
组织结构设计 组织结构运行 组织变革与发展
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组 织结构 设 计
组织结构的含义 影响组织结构设计的因素 组织结构设计的内容 组织结构设计的原则 组织结构类型
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典型的组织结构图
┌───┐ │总经理│
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分
散的企业集团
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矩阵制组织结构形式
矩阵制图示：
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
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矩阵制组织结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工
精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则
各部门之间既有分工又有协作
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案例《护士长的烦恼》
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要 求调职。
“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科 当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司， 每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一 个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能 的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事， 每天都在发生。”
导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业
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事业部制组织结构形式
事业部制图示：
L1
L2
F1
F2
F3
F4
L3
L4
L5
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事业部制组织结构
特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
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职权的有关问题
◆职权的性质 ◆职权的来源: 职权的终极来源
是组织的所有者 ◆影响职权有效性的因素 ◆职权的类型: 直线职权
参谋职权 职能职权
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组织结构运行的关键
处理好不同部门、不同成员之间的 各种关系。
组织结构运行中要处理的关键关系：
直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一 份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样 一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生 (刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不 在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位， 说是急诊外科手术正缺人手，需a 要借用一下。我告诉他，我19 也
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第九章
人力资源管理
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第一节人力资源管理概 述
一、人力资源的内涵: 人所具有的运用和推动生产资料进行
生产活动的能力。包括：体能和智能
二、人力资源的基本特点: 能动性、再生性、高增殖性、可变性
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三、人力资源管理的内容:
1、职能：计划、获取与配置、员工发展、 员工维持与权益保障
创新的组织结构形式
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组织变革
◆变革动因： 外部环境因素、 组织内部因素
◆变革原则： 适度原则、权变原则、 系统原则、价值原则
◆变革内容： 以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点
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组织发展（1）
组织形式发展的趋势
化大为小，分而治之； 化刚为柔，增加弹性； 化繁为简，减少层次； 化零为整，协调合作； 化实为虚，集中优势
计，什么事也不会发生。”销售部
部长说：“如果不是我们把产品卖
出去那才真是什么都不会发生呢！”
上述谈话说明该组织在哪方面存在
严重问题？
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组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制
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直线制组织结构形式
直线制图示：
L1
L2
L2
L3
L3
L3
L3
L ——直线指挥人员
集权与分权是相对的概念
影响集权与分权的因素
决策的代价
管理哲学
决策的一致性要求
管理人员素质
规模问题
控制技术
组织形成的历史
组织动态特性
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集权与分权的关系
授权（Delegation）
就是指管理者将其份内的某些工作托 付给下属代为履行，并授予被托人所 必须的权力，使被托人有相当的自主 权、行动权。
我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能 这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让 这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会 回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每 天都发生好几次。一家医院就只能这样运作 吗？”
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隧道视野
生产部长说：“如果我们不生产，
什么也不会发生。”，技术开发部
部长打断说：“如果我们不进行设
└────┘
┌────┼────┐
┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │职能组│ │ │职能组│
└───┘ │ └───┘
┌───────┼───────┐
┌─┴─┐ │班组长│
┌─┴─┐
┌─┴─┐
│班组长│
│班组长│
└───┘
└───┘
└──
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组织结构含义
组织结构
（Organization Structure）
授权者
有指挥和监督权
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
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集权与分权的关系
理解授权的含义应区别以下几点：
授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
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个人领导与 集体领导的关系
●个人领导是组织中的决策权集中在 一个人手里,由其对整个组织负责.
●集体领导是将组织中的最高决策权交 由两个以上的主管人员负责.
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直线职权与参谋职权的关系
▲主导——从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 ▲正确发挥参谋职权的作用 ▲适当限制职能职权的作用
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集权与分权的关系
◆集权与分权的相对性 ◆决定集权与分权程度的因素 ◆分权与授权
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集权与分权的关系
集权与分权
集权意味着职权集中到较高的管理层
分权则表示职权分散到整个组织中
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组织发展（2）
创新的组织结构形式： ◆ 团队式组织结构 ◆ 虚拟组织形式 ◆ 网络组织 ◆ 学习型组织
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思考与讨论题
组织的含义 组织工作的任务 组织结构设计的原则 组织结构的类型及应用 管理层次与管理宽度 集权与分权的应用 组织运行应研究的问题 组织变革与发展
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组织层次的划分：直式结构、扁平结构
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组织结构设计的原则
任务目标原则
根据组织的目标来构建组织
统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上级； 不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指 挥系统的工作
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组织结构设计的原则
管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地
组组组 织织织 结结结 构构构 类设设 型计计
的的 原内 则容
的正 关个 集 直 组 职 组
关式 系人 权 线 织 权 织
系组 领 与 与 结 的 结
织 导分参构有构
与 与权谋运关运
非 集的的行问行
正 体关Βιβλιοθήκη Baidu的题的
式 领系系关
含
组导
键
义
织的
a
组组 织织 发变 展革
3
组织概述
组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容
┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │
┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ │职能科室│ │ │职能科室│
└──┘└──┘
└────┘ │ └────┘
┌─────────┼──────────┐
┌─┴──┐ │车间主任│
┌─┴──┐
┌──┴─┐
│车间主任│
│车间主任│
└────┘
└─┬──┘
优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层
缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
适用范围：大型企业，多品种生产
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直线--职能制组织结构形式
直线-职能制图示：
L1
F1
F1
L2
L2
L2
F2
F2
L3
L3
L3
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直线-职能制组织结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
●个人领导和集体领导应结合起来,即 组织重大决策的集体领导制和执行中 的个人负责制.
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正式组织与 非正式组织的关系
◆ 非正式组织形成的原因 ◆ 非正式组织的特征 ◆ 正确处理正式组织与非
正式组织的关系
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组织变革与发展
组织变革 组织变革的动因 组织变革的原则 组织变革的内容
组织发展 组织形式发展的趋势
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4
组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为实体(Entity)的组织(Organization) 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的 配置和协调,并具有一定边界的社会团体.
2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织 的资源进行有效的配置的过程.
┌─┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐ ┌┴─┐┌─┴┐ ┌─┴──┐
┌┴┐┌┴┐ │工││工││工厂││工│ │销售││策划│┌┴─┐┌─┴┐
│研││发│ │厂││厂││厂长││厂│ │部经││部经││供应││财务│
│究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部经││部经│
└─┘└─┘
组织环境与结构之间的关系图
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组织结构设计的内容
部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的
岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、 职能、工艺、产品、区域、用户等
管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，
并规定各层次管理人员的职责和权限。
管理幅度的确定
组 织 设 计与人力资源管理
ORGANIZATION
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学习目标
理解组织、组织结构、管理幅度等概念 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适
用范围 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责
权限的确定 了解组织的变革与发展
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2
结构框图
组
织
组织概述
组织设计
组织运行
组织变革 与发展
组组组组组 织织织织织 工工工理含 作作作论义 内步任 容骤务
领导其下属人数的限度。
管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）
管理幅度与管理层次的关系：反比关系
影响管理幅度的因素：
管理组织规模与问题的复杂程度
领导与下属的的能力
授权程度
组织沟通渠道的状况
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组织结构设计的原则
权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则
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┌─────────┬─┴─────────┬──────┐
┌──┴──┐ ┌───┴──┐
┌───┴──┐┌──┴──┐
│研究与发展│ │生产副总经理│
│市场副总经理││供应与财务│
│ 副总经理 │ └───┬──┘
└───┬──┘│ 副总经理 │
└──┬──┘ ┌──┬─┴─┬──┐
┌──┴─┐ └──┬──┘
作项目
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组织运行
组织结构运行的含义 有关职权的问题 组织结构运行的关键 直线与参谋的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系
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组织结构运行的含义
组织结构的运行
(Organization structure operate)
是指组织结构的“动态”一面，为 使组织结构在实现目标的过程中作出 贡献，必须使它运转起来。
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组织理论
古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定
行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与
现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变
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组织工作的任务
明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革