人事经理必做的100件事

人事经理必做的100件事

一、明确人力资源治理的差不多治理

治理是科学，科学由原理组成。

人力资源治理作为治理学的一个分支，和其他治理领域一样，人力资源治理也必须遵循相应的治理规律，才能做到科学化、功能化、效率化、人力资源治理的差不多原理包括：

1、增值原理

增值原理是指对人力资源的投资能够使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提升和人力资源存量的增大。

我们明白，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提升要紧靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的职员提升其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。

2、鼓舞原理

鼓舞原理指的是通过对职员的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥主动性，努力工作的结果。

人在工作过程中是否有主动性，或主动性有多高，关于其能力的发挥程度至关重要。我们明白，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的和谐、配合情形等客观因素阻碍之外，还要受到人的主动性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。

人力资源治理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源治理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发治理手段，合理使用人力资源，提升人力资源的利用率，为此就必须坚持鼓舞原理。

3、差异原理

人力资源治理的全然任务是合理配置使用人力资源，提升人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到躯体、受教育程度、实践体会等因素的阻碍而各自不同，形成个体差异。就个体能力来讲，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源治理的差不多原则。

承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源治理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并给予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

4、互补原理

在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直截了当关系到该群体所承担任务的完成好坏。

现代人力资源治理要求，一个群体内部各个成员之间应该是紧密配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，幸免短处对工作阻碍，这就叫做互补。

个体与个体之间的互补要紧是指以下几个方面：

性不互补、能级互补、年龄互补、气质互补。

5、动态原理

动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过持续的调整才能求得相互适应；随着事业的进展，适应又会变为不适应，又要持续调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。

当前企业面临的情形是外部环境变化万千，而组织要生存与进展，必须有一支规模适当，素养较高的职员队伍，如何在组织需要的时

候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和以后各种人力资源的供求进行科学的推测和规划。

二、让工作变得欢乐——人本治理

不同的治理理念导致不同的治理方式；不同的治理方式导致不同的治理结果。

人本治理是以人为本的治理。它把人视为治理的要紧对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培养全体职员共同的价值观。运用各种鼓舞手段，充分调动和发挥人的主动性和制造性，引导全体职员去实现企业的经营目标，依靠全体职员的共同努力促进企业的持续进展。

1、尊重和观赏职员

尊重和观赏你的职员，是实施人本治理的前提条件。每个人都期望获得不人的尊重和观赏，你的职员也不例外。学会尊重和观赏你的职员，是企业走向“以人为本”的柔性治理的第一步。

当你的职员向你提出工作建议时，那个建议可能并不符合公司的实现情形，但他向你提出建议本身就应该得到尊重和观赏。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要观赏他的勇气。当职员所提的建议受到了尊重和观赏时，这种正面鼓舞作用会促使职员去提出更好的更切合公司实际的建议。如果职员的责任心和勇气受到了打击，职员会倾向于被动地同意工作，毫无工作主动性而言，这种情形又如何让治理者更好地开展工作呢？

事实上在企业中类似的小事还有专门多。如果治理者换个眼光，从尊重和观赏的角度来观看职员的工作，你就会发觉每位职员都有专门多可圈可点的优点和特长。如果将这些优点和特长持续地加以放大，同时在团队内部持续的传播，这些优点和特长就会成为所有组织成员的共同财宝。

尊重和观赏职员是对职员进行的感情投资。所谓人本治理实际上确实是严格治理的感情投资的结合。

2、人才治理的层次

研究人本治理的治理学家认为，人本治理在治理实践中有不同的形状，同时这些形状具有层次性。目前，较为普遍的是把人本治理分为五个层次，即情感沟通治理、职员参与治理、职员自主治理、人才开发治理和企业文化治理。

3、重视职员的精神待遇

职员的待遇包含两个部分：物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（extrinsicrewards）和内在待遇（intrinsicrewards）。物质待遇要紧指薪酬待遇，如薪酬、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有阻碍力、个人成长和富有价值的奉献等。职员除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。

职员会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判定他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐藏性，职员往往会用对物质待遇不满的埋怨表达对精神待遇的不满。

治理者经常会在没有弄清职员的埋怨之前，就盲目提升职员的和物质待遇。因此，提升物质待遇能够临时补偿职员对精神待遇的不满，但它并不能从全然上解决由于职员对精神待遇不满而造成的治理上的冲突。因此讲，用提升物质待遇的方法来补偿精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬治理还可能陷入恶性循环。

公司治理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握职员的需求。治理者能够通过改善职员治理来提升职员对精神待遇的中意度。另外，给予职员治理和操纵自己工作自由的权益，也能够为提升职员精神待遇的中意度起到主动作用。

4、职员参与治理

要想让职员对工作总是充满主动性和制造性，让职员参与治理是一个专门好的方法。职员参与治理以后，治理者不是自上而下地发号施令，而是鼓舞职员勇于探究、勇于尝试，即使显现偏差也只是分苛求职员；同时，通过培训和教育，使职员逐步提升知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。