方针目标管理与年度计划workshop
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蓝图
中长期策略
营运目标(损益、EPS 、营收)
（一）产品分析 新产品 产品别预算 产品别请策略
（二）地区分析 地区别预算
（三）通路分析 通路别预算
24
事业群策略与年度计划研讨
事业群SWOT分析 事业群SWOT分析 SWOT 提出应构建与改善的方案 确定事业群功能策略目标 功能策略目标： 策略目标展开表根据集团政策， 功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检 确定各功能的策略目标。 讨，确定各功能的策略目标。 营收部分 成本部分 核心能力部分 决定跨部门专案管理与列管部门 各公司各功能成本降低目标（或增加营收） 各公司各功能成本降低目标（或增加营收）
18
企业经营环境分析
产业环境分析 市场产业规模预测/ 市场产业规模预测/产品趋势分析 竞争者分析/顾客分析/潜在进入者分析/ 竞争者分析/顾客分析/潜在进入者分析/供 应商分析/通路分析/ 应商分析/通路分析/替代
19
组织绩效衡量
顾客的期望 Customer Perspective Goal Measures 顾客是怎么看我们 的？
策略形成—SWOT 策略形成 SWOT 交叉分析
要项 强势（S） 机会（O） 弱势（W） 威胁（T）
28
影响
策略重点
年度方針
1.制定目的 年度方针主要为全体员工未来一年运作、努力的方向 与依据，以进行经营所必须的各项活动。因此，本表 涵盖了策略形成所推论出的策略重点以及企业经营所 欲达到的重要「目标」。 2.构面说明 A.策略重点：此项即为策略形成所推论出的年度突破改 善的重点方向。 B.目标：在重点课题上所欲追求的水平或所要达到的程 度。
创新与学习
Innovation & Learning Perspective
内部流程作业
Internal Business Perspective
Goal
Measures 我们能持续地改善并 创造价值吗？
Goal
Measures
我们必须达成什么？
财务的成果 Financial Perspective Goal Measures 股东是怎么看我们 的？
方针目标管理 年度计划展开WORKSHOP 年度计划展开WORKSHOP
1
我们需有的约定
1. 2. 3. 4.
准时到教室 电话关机 要积极参与发言,分享学习 要尊重听取他人发言
2
领导者的工作
在于与部属及相关人员凝聚整体力量, 将经营资源有效率有效果的运用,藉以 达成组织的目的与目标
3
经营与管理
核心价值观
(正向的描述 / 期待的行为准则)
戒律
(负向的描述 / 不希望的行为)
7
道合—目标管理
可变的----可变的----企业愿景 蓝图 策略 KPI 计划
8
策 略 规 划 与 方 针 管 理 整 体 架 构
个
远景规划 Vision Planning 使命 Mission 发展蓝图Roadmap 发展蓝图Roadmap 损益目标 Objectives 长期/中期
供应商
顾客
供应商力量决定因素
进货特异性 供应商的转换成本 进货替代 供应商集中度 数量对供应商的重要性 成本与总购货额之比 向前整合之威胁
客户力量的决定因素
替代产品 的威胁 替代品
客户的集中度 客户的订购数量 转换成本 向后整合能力 价格与统购货物之比 客户利益
替代威胁的决定因素
转换成本 相对价格替代效果 客户对替代品的喜好程度
25
SWOT
优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说， 是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换 到环境上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课 题。 机会与威胁 机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环境与 产业环境。而分析总体环境主要可以SLEPT（sleep的 过去式）来切入： 社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济 （Economy；E）、政治（Politic；P）、科技 （Technology；T）。
成本降低目标（分配到各公司）
15
1.利益计划：利益是应该要达成的目标，因此考 虑『资金利益』。 2.年度损益计划：将销货目标、利益目标与成本 整合于损益计划中，并将管费用、营业外收入及 支出计划列入其中，也就是将营业利益(销货毛利 扣除一般销售管理费)与营业外收入，扣除营业外 支出后，就是税前纯益。 3.产品、市场区域与通路顾客构成计划：销售与 利益状况分析，与中长期目标相互对照，以判断 下年度市场的趋势。
营收与成本
趋势分析 成 功 关 键 因 素 KSF 部 分析/S O 分析
37
事业群/公司各功能年计划展开
事业群/公司功能年度计划的展开季计划 群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计 划（方针计划一） 公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计 划（方针计划一） 日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认 （包含落后于领先指标） 决定跨部门专案管理与列管部门 群功能别的年度行事历
34
目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设 立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双 方之期望使其改进或增强。 适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估 来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。 必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向 和分配计划方案所需用之资源。 主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资 源训练之需要，藉以排出训练计划。
愿景规划
5 3 1 Q
流程管理
经 营
策略规划 方针管理 部门目标管理
管 理
项目管理
ISO9000
标准化
日常管理
4
经营绩效衡量制度
一、目标管理（MBO） 目标管理（MBO） 目标管理的做法，是在前一年年底， 目标管理的做法，是在前一年年底，把年度目标 订出来。建立有效的目标管理，需依据SMART SMART的原 订出来。建立有效的目标管理，需依据SMART的原 则。 职能管理（ Management） 二、职能管理（Competencies Management） 职能管理的做法， 职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相 似的工作群组要完成此份工作时， 似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能 Competencies。 Competencies。
年度规划
1年
方针目标
中阶层
10
事业群目标共识
事业发展蓝图讨论 预算目标
事业的财务预估（EPS/利润） 事业的营收预估 事业的营收构成:预估明年度的新产品的规划，新生产 线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策 略目标，以及广促计划。 事业群成本降低目标
11
中期策略思考
目前 经营 规模 目标 产品 目标 市场 地理 范围 垂直 整合 竞争 优势
BSC
針
策略 Strategy 长期/中期 塍 目标/策略 展 部 目标 策略 定期检讨 定期检讨 划
趋势 外部环境分析/SWOT /SWOT分 内外部环境分析/SWOT分 析 乗 S
P
9
各种规划的目的
内 容 愿景规划 中长期规划 期 间 5-10年 3-5年 目标 远景目标 策略目标 目 的 事业革新 创造环境竞 争优势选择 环境 突破改善 责 任 经营层 高阶层
29
年度方针
重点课题 目 标
30
策略制定
愿境使命 决策者 价值观理念 评估程序 評估程序 环境潜在 企业本 机会威胁 身强势 弱势 考核程序 绩效回馈 检讨目标 考核 达成目 标 选择程序 联 想 选 择 可能策略 可能策略 评估程序
策略目标 短中长计划 行动计划 事业发展 文化调整 组织结构
31
12
未來三年
产品线
市场
区域
上游 下游
趋势
损益优先 平衡计分卡 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
13
计划展开流程
营运目标(损益EPS 、营收)
成本/费用计划
财务计划
成本降低计划
14
事业群行销共识
目标讨论
各公司利润目标（EPS/利润）：公司今年损益 预估与明年损益建议，提出各公司的预算分 配额建议。 各公司营收目标：各公司：根据今年的财务 预测与行销明年市场分析（旧产品自然成长 与新产品的企图）竞争对手与产能状况，进 行各公司本身明年预算概估。
趋势
损益优先 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
32
主管管理趋 主管管理趋勢— 关键衡量指标(KPI)
主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结 果且其为部门策略绩效的关键要素 对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经 营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但 为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对 需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集 成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了 然的管理。
5
公司经营 愿景及发展蓝图
愿景规划
经 营 管 理 系 统 垂 直 整 合 图
价值观
中长期损益 产业分析：五力分析
策略规划
SWOT分析 策
核心职能
略
平衡计分卡BSC：
财务面 面
学习及成长面
策略展开--平衡计分卡
內
面
公司价值 发 产 务
职能 力发展计划
亮
成 业价值
6
志同--职能管理
不变的----创业精神 经营目的 经营理念
进入障碍
经济规模 特有产品差异化 品牌 转换成本 资金条仍 行销管理 成本优势 政府政策 预期的报复
潜在进入者 新进入者 的威胁 供应商的 议价能力 现存厂商之 竞争程度 客户的 议价能力
竞争强度决定因素
产业成长 固定成本与附加价值比 间歇的产能过剩 产品差异性 转换成本 集中度 竞争者多元化程度 退出障碍
33
设定目标
以"SMART"为原则 "SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定 的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标 来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的， 实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相 关。 T—Timely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。
26
SWOT Model策略式
ＳＷ ＯＴ
机会 §§§ ‧‧‧ 。。。 威胁 ◎◎◎ ○○○ 。。。 长处 ‧‧‧ 。。 。 SO策略
集中利基 市场开发 产品开发 创新研究 ST策略 垂直整合 非关联性多元 化
WO策略 水平整合 集中式多角化 合资企业 WT策略 品质 成本 交期
27
缺点 ‧‧‧ 。。 。
20
竞争策略
竞争地位
目标 竞争 策略 策略 竞争 领域 方针 市场 策略 目标 市场 目标 产品
领导者
形象利润 占有率 成本领导 理念使命 多元化 全市场 全产品线
挑战者
占有率 差异化 需求差异 市场开发 选择市场 领导者差异
利基者
管理 集中 市场集中 产品开发 焦点市场 特定需求
追随者
利润 模仿 低价 市场渗透 低价市场 应变性
38
什么是方针管理
所谓方针管理，指的是： 在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中 长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职 位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中， 对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策， 并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。 这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针 管理。
21
Байду номын сангаас 成长策略
新 市 场 市 延 伸 场 场 现 有 场 亓
22
市场开发 市
市场扩张
策略联盟 水平垂直多 介 开发
垢 市 市场
市场
BCG Model策略
市 场 成 长 率
Build Hold Build Divest
Hold Harvest
Restructure Divest
23
年度计划展开流程
16
企业成功的五项关键因素
道 Business Philosophy 天 Market Timing 地 Strategy & Competitive Positioning 将 People & Management 法 Systems & Procedures
17
Porter的五力分析模式 的五力分析模式
35
计划的种类
为实现组织目标与方针，而厘定计划。 短期计划与中．长期计划 部门计划与项目计划 工作计划与预算计划
36
年 度 计 划 整 体 架 构
细部营运计划 初步营运计划
远景规划 Vision Planning
发展蓝图
损益目标 Objectives 长期/中期 策略 Strategy 营收/成本 策略 图 成 策略目标KP 展 部 与 目 计划 计划
中长期策略
营运目标(损益、EPS 、营收)
（一）产品分析 新产品 产品别预算 产品别请策略
（二）地区分析 地区别预算
（三）通路分析 通路别预算
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事业群策略与年度计划研讨
事业群SWOT分析 事业群SWOT分析 SWOT 提出应构建与改善的方案 确定事业群功能策略目标 功能策略目标： 策略目标展开表根据集团政策， 功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检 确定各功能的策略目标。 讨，确定各功能的策略目标。 营收部分 成本部分 核心能力部分 决定跨部门专案管理与列管部门 各公司各功能成本降低目标（或增加营收） 各公司各功能成本降低目标（或增加营收）
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企业经营环境分析
产业环境分析 市场产业规模预测/ 市场产业规模预测/产品趋势分析 竞争者分析/顾客分析/潜在进入者分析/ 竞争者分析/顾客分析/潜在进入者分析/供 应商分析/通路分析/ 应商分析/通路分析/替代
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组织绩效衡量
顾客的期望 Customer Perspective Goal Measures 顾客是怎么看我们 的？
策略形成—SWOT 策略形成 SWOT 交叉分析
要项 强势（S） 机会（O） 弱势（W） 威胁（T）
28
影响
策略重点
年度方針
1.制定目的 年度方针主要为全体员工未来一年运作、努力的方向 与依据，以进行经营所必须的各项活动。因此，本表 涵盖了策略形成所推论出的策略重点以及企业经营所 欲达到的重要「目标」。 2.构面说明 A.策略重点：此项即为策略形成所推论出的年度突破改 善的重点方向。 B.目标：在重点课题上所欲追求的水平或所要达到的程 度。
创新与学习
Innovation & Learning Perspective
内部流程作业
Internal Business Perspective
Goal
Measures 我们能持续地改善并 创造价值吗？
Goal
Measures
我们必须达成什么？
财务的成果 Financial Perspective Goal Measures 股东是怎么看我们 的？
方针目标管理 年度计划展开WORKSHOP 年度计划展开WORKSHOP
1
我们需有的约定
1. 2. 3. 4.
准时到教室 电话关机 要积极参与发言,分享学习 要尊重听取他人发言
2
领导者的工作
在于与部属及相关人员凝聚整体力量, 将经营资源有效率有效果的运用,藉以 达成组织的目的与目标
3
经营与管理
核心价值观
(正向的描述 / 期待的行为准则)
戒律
(负向的描述 / 不希望的行为)
7
道合—目标管理
可变的----可变的----企业愿景 蓝图 策略 KPI 计划
8
策 略 规 划 与 方 针 管 理 整 体 架 构
个
远景规划 Vision Planning 使命 Mission 发展蓝图Roadmap 发展蓝图Roadmap 损益目标 Objectives 长期/中期
供应商
顾客
供应商力量决定因素
进货特异性 供应商的转换成本 进货替代 供应商集中度 数量对供应商的重要性 成本与总购货额之比 向前整合之威胁
客户力量的决定因素
替代产品 的威胁 替代品
客户的集中度 客户的订购数量 转换成本 向后整合能力 价格与统购货物之比 客户利益
替代威胁的决定因素
转换成本 相对价格替代效果 客户对替代品的喜好程度
25
SWOT
优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说， 是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换 到环境上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课 题。 机会与威胁 机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环境与 产业环境。而分析总体环境主要可以SLEPT（sleep的 过去式）来切入： 社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济 （Economy；E）、政治（Politic；P）、科技 （Technology；T）。
成本降低目标（分配到各公司）
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1.利益计划：利益是应该要达成的目标，因此考 虑『资金利益』。 2.年度损益计划：将销货目标、利益目标与成本 整合于损益计划中，并将管费用、营业外收入及 支出计划列入其中，也就是将营业利益(销货毛利 扣除一般销售管理费)与营业外收入，扣除营业外 支出后，就是税前纯益。 3.产品、市场区域与通路顾客构成计划：销售与 利益状况分析，与中长期目标相互对照，以判断 下年度市场的趋势。
营收与成本
趋势分析 成 功 关 键 因 素 KSF 部 分析/S O 分析
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事业群/公司各功能年计划展开
事业群/公司功能年度计划的展开季计划 群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计 划（方针计划一） 公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计 划（方针计划一） 日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认 （包含落后于领先指标） 决定跨部门专案管理与列管部门 群功能别的年度行事历
34
目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设 立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双 方之期望使其改进或增强。 适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估 来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。 必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向 和分配计划方案所需用之资源。 主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资 源训练之需要，藉以排出训练计划。
愿景规划
5 3 1 Q
流程管理
经 营
策略规划 方针管理 部门目标管理
管 理
项目管理
ISO9000
标准化
日常管理
4
经营绩效衡量制度
一、目标管理（MBO） 目标管理（MBO） 目标管理的做法，是在前一年年底， 目标管理的做法，是在前一年年底，把年度目标 订出来。建立有效的目标管理，需依据SMART SMART的原 订出来。建立有效的目标管理，需依据SMART的原 则。 职能管理（ Management） 二、职能管理（Competencies Management） 职能管理的做法， 职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相 似的工作群组要完成此份工作时， 似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能 Competencies。 Competencies。
年度规划
1年
方针目标
中阶层
10
事业群目标共识
事业发展蓝图讨论 预算目标
事业的财务预估（EPS/利润） 事业的营收预估 事业的营收构成:预估明年度的新产品的规划，新生产 线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策 略目标，以及广促计划。 事业群成本降低目标
11
中期策略思考
目前 经营 规模 目标 产品 目标 市场 地理 范围 垂直 整合 竞争 优势
BSC
針
策略 Strategy 长期/中期 塍 目标/策略 展 部 目标 策略 定期检讨 定期检讨 划
趋势 外部环境分析/SWOT /SWOT分 内外部环境分析/SWOT分 析 乗 S
P
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各种规划的目的
内 容 愿景规划 中长期规划 期 间 5-10年 3-5年 目标 远景目标 策略目标 目 的 事业革新 创造环境竞 争优势选择 环境 突破改善 责 任 经营层 高阶层
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年度方针
重点课题 目 标
30
策略制定
愿境使命 决策者 价值观理念 评估程序 評估程序 环境潜在 企业本 机会威胁 身强势 弱势 考核程序 绩效回馈 检讨目标 考核 达成目 标 选择程序 联 想 选 择 可能策略 可能策略 评估程序
策略目标 短中长计划 行动计划 事业发展 文化调整 组织结构
31
12
未來三年
产品线
市场
区域
上游 下游
趋势
损益优先 平衡计分卡 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
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计划展开流程
营运目标(损益EPS 、营收)
成本/费用计划
财务计划
成本降低计划
14
事业群行销共识
目标讨论
各公司利润目标（EPS/利润）：公司今年损益 预估与明年损益建议，提出各公司的预算分 配额建议。 各公司营收目标：各公司：根据今年的财务 预测与行销明年市场分析（旧产品自然成长 与新产品的企图）竞争对手与产能状况，进 行各公司本身明年预算概估。
趋势
损益优先 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
32
主管管理趋 主管管理趋勢— 关键衡量指标(KPI)
主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结 果且其为部门策略绩效的关键要素 对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经 营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但 为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对 需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集 成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了 然的管理。
5
公司经营 愿景及发展蓝图
愿景规划
经 营 管 理 系 统 垂 直 整 合 图
价值观
中长期损益 产业分析：五力分析
策略规划
SWOT分析 策
核心职能
略
平衡计分卡BSC：
财务面 面
学习及成长面
策略展开--平衡计分卡
內
面
公司价值 发 产 务
职能 力发展计划
亮
成 业价值
6
志同--职能管理
不变的----创业精神 经营目的 经营理念
进入障碍
经济规模 特有产品差异化 品牌 转换成本 资金条仍 行销管理 成本优势 政府政策 预期的报复
潜在进入者 新进入者 的威胁 供应商的 议价能力 现存厂商之 竞争程度 客户的 议价能力
竞争强度决定因素
产业成长 固定成本与附加价值比 间歇的产能过剩 产品差异性 转换成本 集中度 竞争者多元化程度 退出障碍
33
设定目标
以"SMART"为原则 "SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定 的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标 来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的， 实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相 关。 T—Timely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。
26
SWOT Model策略式
ＳＷ ＯＴ
机会 §§§ ‧‧‧ 。。。 威胁 ◎◎◎ ○○○ 。。。 长处 ‧‧‧ 。。 。 SO策略
集中利基 市场开发 产品开发 创新研究 ST策略 垂直整合 非关联性多元 化
WO策略 水平整合 集中式多角化 合资企业 WT策略 品质 成本 交期
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缺点 ‧‧‧ 。。 。
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竞争策略
竞争地位
目标 竞争 策略 策略 竞争 领域 方针 市场 策略 目标 市场 目标 产品
领导者
形象利润 占有率 成本领导 理念使命 多元化 全市场 全产品线
挑战者
占有率 差异化 需求差异 市场开发 选择市场 领导者差异
利基者
管理 集中 市场集中 产品开发 焦点市场 特定需求
追随者
利润 模仿 低价 市场渗透 低价市场 应变性
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什么是方针管理
所谓方针管理，指的是： 在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中 长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职 位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中， 对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策， 并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。 这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针 管理。
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Байду номын сангаас 成长策略
新 市 场 市 延 伸 场 场 现 有 场 亓
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市场开发 市
市场扩张
策略联盟 水平垂直多 介 开发
垢 市 市场
市场
BCG Model策略
市 场 成 长 率
Build Hold Build Divest
Hold Harvest
Restructure Divest
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年度计划展开流程
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企业成功的五项关键因素
道 Business Philosophy 天 Market Timing 地 Strategy & Competitive Positioning 将 People & Management 法 Systems & Procedures
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Porter的五力分析模式 的五力分析模式
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计划的种类
为实现组织目标与方针，而厘定计划。 短期计划与中．长期计划 部门计划与项目计划 工作计划与预算计划
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年 度 计 划 整 体 架 构
细部营运计划 初步营运计划
远景规划 Vision Planning
发展蓝图
损益目标 Objectives 长期/中期 策略 Strategy 营收/成本 策略 图 成 策略目标KP 展 部 与 目 计划 计划