管理工作中的沟通与协调

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人性的弱点
自我性地表现： 看集体照时总是先 寻找自己在其中的 位置。将目光集中 在自己身上一段时 间后，才会去看别 人的尊容。 差异性地表现：
三个词的五个联想：
中山： 森林： 成功：
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Baidu Nhomakorabea
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人性的弱点
被动性地表现
只有你开口 就有50%的机会 如果你不开口 就永远没有任何机会
沟通（communication）是思想和信息等的传 递与理解
据成功学家们的研究表明，一个正常人每天花60-80% 的时间在“ 说、听、读、写”等沟通活动上。故此，
一位智者总结到:“人生的幸福就是人情的幸福，人
生的幸福就是人缘的幸福，人生的成功就是人际沟通 的成功。”
准确地理解信息 沟通的目的：_______________________________
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管理者的角色
赫茨柏格的管理者角色理论
人际关系方面的角色 信息传递方面的角色 决策制定方面的角色
卢森斯《管理者时间分配调查报告》
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一般管理者时间分配
运作 32% 沟通 29%
体态语言和语调
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常见沟通障碍
来自目标
沟通目的不明确
来自自身
主观过滤、固有思维、习惯、知识文化等
来自对方
固有思维、偏见、情绪、文化背景、接受的意愿
来自表达
语音语调、逻辑、表达方式、渠道选择等
来自环境
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沟通技巧的第一项修炼——看 如何观察沟通对象
观察沟通对象要求目光敏锐，行动迅速
年龄、服饰、语言、身体语言、行为、态度等
观察沟通对象要求感情投入 目光接触的技巧
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各层管理人员技能要求
高层 中层 低层
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概念 技能
技术 技能
人际 技能
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管理的四大职能
计划：分析条件、确定目标、进行决策、编制行动计划。 组织：决定需要做什么、怎么做、由谁做、设计组织结构。 领导：指挥、影响和激励组织成员为实现目标而努力。 控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成。 四大职能有机统一在一起，不能隔列。
自我实现人
社会需要
社会人 经济人 T（时间）
安全需要
生理需要
人性假设发展历程
马斯洛的需求层次理论
管理理念：以人为本
管理表现：人性化管理
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人性的四大弱点
自我性
被 动 性
差 异 性
保护性
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保护性地表现
美国成功企业家都是一手牵着 律师，一手牵着心理咨询师。
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突破人性的弱点
克服内心中的不情愿 以主动的 宽容的态度 用欣赏他人的眼光
开放地与人沟通
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沟通技巧的第一项修炼——看
揣摩沟通对象心理
沟通对象究竟希望达到什么样的目的？ 沟通对象希望得到这样的服务？ 我是否已经考虑到了沟通对象的全部需求？ 他的下一个需求是什么？ 我应该如何使他满意？
因为各种各样的原因沟通对象不愿意将自己的期望说 出来，而是通过隐含的语言、身体动作表达，这时， 需要及时揣摩沟通对象心理。
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金字塔式组织层次
高层
中层管理者
一线基层管理者
操作者(Operatives)
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各层管理人员技能要求
技术技能 高层管理者 人际技能 概念技能
低
高
高
中层管理者
中
高
高
高
中
低
基层管理者
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团队 20%
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交际 19%
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18
Ͷ Å Ó 26%
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目录大纲2
管理者角色和人性分析 沟通的定义和沟通障碍 沟通技巧的五项修炼 冲突解决之道 沟通提升之道
1. 2. 3. 4. 5.
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撕纸游戏
分成多个小组 选出小组组长 给小组内每位团队成员一张废纸 小组组长发出指令
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撒纸命令
大家闭上眼睛，不充许提问。 把纸对折 再对折 再对折 撒掉左上角 旋转180度 撒掉右上角 可以打开眼睛，展开纸张
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沟通技巧的第二项修炼——听

听的两大问题
更重要的问题是能不能 听懂对方的意思。能不 能站在对方的立场上来 理解对方。 让聆听成为 一种习惯
大部分人至多是中等程 度的听者。人们总爱挑 自己爱听声音的去听。 不论多么仔细地听，在 听了以后大部分人马上 忘掉一半以上的内容。 两个月后，一般的听者 大约只能记得１／４的 内容
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沟通与协调定义
管理者所做的每一件事都涉 及到沟通 沟通：思想、信息等的传递 和理解。 协调：彼此交换意见，藉以 保持双方的和谐与均衡，互 相理解。
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沟通的概念及其重要性
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管理本质 = 管人理事
管好了人就能理好事
管理的对象——人是否只是指下属？
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人性假设的发展过程
人 性 假 设
自我实现需 要与外部约 束的博弈
自我实 现的需要 尊重需要
博弈人 文化人 复杂人
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沟通技巧的第一项修炼——看
预测沟通对象需求
有一位顾客对你说：“我想买一辆昂贵的汽车”，请 问：哪些可能是他的五种需求？ 顾客想要一辆昂贵的车 说出来的需求：____________________________________ 真正的需求：车开起来省钱，油耗少，而最初价格并不便宜 ______________________________________ 顾客想要优质的服务，贵东西要有好服务 没说出来的需求：__________________________________ 附送空气清新剂或汽车美容礼券 满足后令人高兴的需求：____________________________ 顾客想被他的朋友看成是识货的人 秘密需求：________________________________________
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沟通的字面意识
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理解 ？？？
思想 ！！！
沟通三要素 发讯者、信息、接讯者
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沟通流程图
发送
编码 思想
渠道
按收
译码
干扰
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专注 移情 接受
意愿
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沟通技巧的第二项修炼——听
如何聆听？
有效的听者是主动的听者或能能 移情换位地听懂别人的信息。
移情换位
听的技巧
不同的场景需要不同的听法。 几个聆听的原则。 有效聆听的一个重要部分是通过 适当的方式来回应对方。
1. 2. 3. 4. 5.
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3
管理的定义
管理指使用和通过他人，有效率地和有效益地完 成即定目标的过程。 Management refers to the process of getting activities completed efficiently and effectively with and through other people. ——Stephen Robbins
理解
发迅者
接讯者
反馈
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沟通要双向
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沟通方式
口头方式
优点：快速传递快速反馈 缺点：容易失真
书面方式
优点：周密、逻辑性强、条理清楚 缺点：耗费时间较多
非语言方式：
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沟通技巧的第二项修炼——听
移情换位——感同身受
移情换位指的是加入到别人 的情感和意见中去的听的能 力。它意味着站在别人的立 场去思考和理解人们所说的 话。听者在想象中将自己投 影到对方的框架中去理解对 方信息的完整意义。 移情换位不仅要求准确地理 解对方的信息内容，而且还 要理解对方信息中的感情成 分和在信息中没有直接表达 的含义。 移情换位不光能对沟通的对 方说：“我理解。”还包括 两个层面上反映或重述出对 方的信息。 １、表层的移情换位 听者简单地解析、重述 或总结沟通的内容。 ２、深层的移换位 听者不仅有表层的参与 ，也能理解对方隐含的或没 有说出来的内容。
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克服沟通障碍
运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪
不要质问，而要提问
注意非语言提示
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目录大纲3
管理者角色和人性分析 沟通的定义和沟通障碍 沟通技巧的五项修炼 冲突解决之道 沟通提升之道
1. 2. 3. 4. 5.
沟 通 与 协 调 培 训
培训风格 MBA & PMP 的融汇 IRCA & PTT 的贯通 知识之旅的导游：
大家一起快步前行 共览一路靓丽风景
导游起知识交流和知识诱发的作用
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目录大纲1
管理者角色和人性分析 沟通的定义和沟通障碍 沟通技巧的五项修炼 冲突解决之道 沟通提升之道
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沟通技巧的第二项修炼——听
试试你的回应
甲：“你用了整整１周时间来学习这项操作，但做出来的 质 量还是比其它的员工差低。” 乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地学习这项操 作，但仍然不如你的同事。” 丙：“你下了那么大工夫但仍然没有你的同事做得好，你 感到有些气馁。当你非常努力但还达不到预期目的， 你一定非常难受。发生这种情形时，人们很容易陷入 失望并觉得对不起自己。”
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沟通过程中的障碍
发送者的过滤：操纵信息，使信息显得对按收者更加有利。 如向上汇报的都是上司爱听的东西。 接收者的选择：接收者不知不觉会选择接收自己期望的信 息。如爱听自己喜欢听的话。 情绪影响（辩护性）： 语言的含义： 信息超载：大量无用的信息。
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管理者应具备的技能
技术技能：指使用某领域相关的程序、技术、知 识和方法完成组织任务的能力。 人际技能：指处理人际关系的技能，即理解、激 励他人并与他人共事的能力。 概念技能：指综观全局、认清方向的能力，即洞 察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。
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作适当回应
七种不同的回应方式。
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积极倾听的行为表现
避免打断对方，除非万不得已。 站在对方角度，理解对方。 目光接触，展现赞许，恰当表情。 必要时复述对方意思。 有效提问和反馈。 避免分心的举动和手势。
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