高效招聘与面试技巧PPT课件
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招聘与面试技巧PPT课件
行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
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添加标题
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赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结
招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
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6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
2021/10/10
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
2021/10/10
大学招聘面试技巧培训教育课件ppt模板
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
01
面试技巧
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
知识
技能
什么是“面试” 明确面试的目的
初试与复试 面试题目与评价标准设计
过程控制技巧 望闻问切技巧 控制局面技巧
谈判前准备 谈判内容 背景调查
录用新员工法律风险 试用期与新员工的沟通
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
完整实用大学生秋招求职面试攻略PPT课件
公司研究的重要性
了解公司的核心业务和产品 了解公司的发展历程和企业文化 了解公司的目标和价值观
行业趋势和竞争对手的了解
了解当前行业的发展趋势 了解该行业的主要竞争对手和市场地位 分析行业面临的挑战和机遇
如何进行公司和行业研究
阅读公司官方网站和年报等文献资料 听取公司员工的反馈和经验分享 参加职业咨询和招聘活动
01
02
03
面试提问的技巧和策略
01
提问的机会和重要性
了解面试官的提问机会和顺序 展示自己的求职动机和兴趣 了解公司和职位的细节与要求
02
提问的内容和方式
提问关于公司和团队文化的问题 提问关于职位具体要求和工作环境的问题 提问关于晋升和发展机会的问题
03
注意事项和示范问题
避免提问关于薪资和福利的问题 避免提问关于公司负面传闻的问题 参考示范问题和回答技巧进行提问
籍 认真对待每次面试的机会和反
馈
面试之后的跟进与策略
发送感谢信和回访电话
及时发送感谢邮件或信函 感谢面试官的时间和机会 表达对公司的兴趣和期待
掌握面试结果的途径和时间
询问面试官关于结果通知的时间和方式 耐心等待结果的公布和通知
如果长时间没有结果通知，主动联系面 试官
根据反馈优化自己的面试准 备
从面试官或面试结果中获得反馈 根据反馈改进答案和回答技巧 调整面试准备的重点和方法
面试问题回答技巧
常见面试问题分类与解析
提问关于个人背景和经验的问题 提问关于软技能和沟通能力的问题 提问关于职业目标和发展规划的问题
面试问题回答的结构与策略
充分理解问题的含义和要求 提供具体的案例和实例支持回答 结合职位要求进行回答
具体问题回答的技巧与示范
了解公司的核心业务和产品 了解公司的发展历程和企业文化 了解公司的目标和价值观
行业趋势和竞争对手的了解
了解当前行业的发展趋势 了解该行业的主要竞争对手和市场地位 分析行业面临的挑战和机遇
如何进行公司和行业研究
阅读公司官方网站和年报等文献资料 听取公司员工的反馈和经验分享 参加职业咨询和招聘活动
01
02
03
面试提问的技巧和策略
01
提问的机会和重要性
了解面试官的提问机会和顺序 展示自己的求职动机和兴趣 了解公司和职位的细节与要求
02
提问的内容和方式
提问关于公司和团队文化的问题 提问关于职位具体要求和工作环境的问题 提问关于晋升和发展机会的问题
03
注意事项和示范问题
避免提问关于薪资和福利的问题 避免提问关于公司负面传闻的问题 参考示范问题和回答技巧进行提问
籍 认真对待每次面试的机会和反
馈
面试之后的跟进与策略
发送感谢信和回访电话
及时发送感谢邮件或信函 感谢面试官的时间和机会 表达对公司的兴趣和期待
掌握面试结果的途径和时间
询问面试官关于结果通知的时间和方式 耐心等待结果的公布和通知
如果长时间没有结果通知，主动联系面 试官
根据反馈优化自己的面试准 备
从面试官或面试结果中获得反馈 根据反馈改进答案和回答技巧 调整面试准备的重点和方法
面试问题回答技巧
常见面试问题分类与解析
提问关于个人背景和经验的问题 提问关于软技能和沟通能力的问题 提问关于职业目标和发展规划的问题
面试问题回答的结构与策略
充分理解问题的含义和要求 提供具体的案例和实例支持回答 结合职位要求进行回答
具体问题回答的技巧与示范
人才招聘与面试技巧大全ppt
HR宝典
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
30
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
24
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
30
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
24
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
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案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：
大学招聘面试技巧培训PPT专题教学
控制局面技巧
岗位职责: 1.协助完成并执行招聘计划、招聘相关政策规范及工作分析、任职资格体系建设等相关工作; 2.甄别、选择、建立和维护合适招聘渠道，及时发布招聘广告，管理招聘信息; 3.负责招聘职位发布、简历筛选、组织面试安排与预约等工作; 4.有效沟通并分析用人部门门招聘需求，管理分支机构招聘需求; 5.独立组织集团总部初级岗位的人员简历筛选、初试、撰写评估报告等;任职要求: 1.统招本科或以上学历，有猎头经验优先; 2.良好的沟通与判断能力，出色的团队协作精神; 3.独立工作能力强，责任心强，善于表达，积极热情: 4.优秀应届毕业生也可。
背景调查主要内容
背景调查
身份信息、违法犯罪记录、教育信息。
工作经历真实情况、工作表现评价、薪资情况、性格特点、管理风格等。
专业资格证书核实、法律纠纷、工商信息。
STEP 1
STEP 2
STEP 3
撤销offer案例2016年3月，某国企发布招聘广告，面向全球招聘一名助理副总裁，最终物色到一名合适的人选，经过初试、复试和体检等环节，公司决定录用该求职者，并向其发出了《录用通知书》，明确告知其薪资标准、福利年假标准，要求其在2016年5 月10日到公司报到上班，该劳动者随即复函表示欣然接受。由于该劳动者是外籍人士，在接到《录用通知书》后随即向原所在国的雇主辞职并举家来到中国(其配偶也辞去了原所在国的工作，子女也办理了退学)并在该国企附近租了住房，等待入职。2016年5月8日，该国企忽然通知，因经营方向发生重大调整，将取消“助理副总裁”这个职位，因此不能录用该求职者。
谈判内容
自我实现
情感归属
安全
生理
尊重
薪资希望20%涨幅。我们的具体薪资方案及优势。
对未来职位上升的期待。我们的职位晋升通道和管理文化
招聘与面试实战经验分享(PPT 58张)
用人部门 提出需求
招聘需求审批流程
招聘部门 实施招聘 选择招聘 渠道
发OFFER
录用审批 流程
背景调查
面试：初 试、复试
搜索并筛 选简历
2
寻聘篇
内容大纲
第一节
第二节 第三节 第四节
关键岗位的高效招聘
常用招聘渠道和特殊招聘渠道 企业人才库建设 招聘理念
关键岗位分类
关键岗位
高层 职位
中层 职位
技术 岗位
行 业 研 究
了解每个企业的特点及性质 分析目标企业的地域分布 找到并分析目标企业通讯录
高效招聘之第三步 选择有效招聘渠道，快速找到合适的候选人
渠道适配性是招聘效果好坏的关键 个人体会 渠道的选择要细化到每个岗位
高效招聘之第四要诀
与用人部门保持密切沟通 推动用人部门积极参与招聘过程。
人员 需求
面试 安排
财务 系列
销售 系列
高效招聘的含义
高效招聘的内涵：快速、高质量招聘到位， 高质量具体体现在各方面匹配度高。
高效招聘之第一步
岗位说明书 与用人部沟通 发展阶段/发展战略
招聘原因？ 汇报对象？ 管理幅度？ 能力要求？ 行业要求？ 目标企业？ 特别要求？
明确选人标准
高效招聘之第二步
列出行业内优秀企业
一、围绕三个匹配方向发问——形散神不散
二、问出关键事件
三、问出事件的原由、过程、结果。 四、问出实力等级 五、问出潜力等级
星星”面试法——“STAR” ：
“S”是situation，情景；
追 问 五 步 法
小技巧
“T”是target，目标、目的；
“A”是action，行动；
“R”是result，结果。
招聘需求审批流程
招聘部门 实施招聘 选择招聘 渠道
发OFFER
录用审批 流程
背景调查
面试：初 试、复试
搜索并筛 选简历
2
寻聘篇
内容大纲
第一节
第二节 第三节 第四节
关键岗位的高效招聘
常用招聘渠道和特殊招聘渠道 企业人才库建设 招聘理念
关键岗位分类
关键岗位
高层 职位
中层 职位
技术 岗位
行 业 研 究
了解每个企业的特点及性质 分析目标企业的地域分布 找到并分析目标企业通讯录
高效招聘之第三步 选择有效招聘渠道，快速找到合适的候选人
渠道适配性是招聘效果好坏的关键 个人体会 渠道的选择要细化到每个岗位
高效招聘之第四要诀
与用人部门保持密切沟通 推动用人部门积极参与招聘过程。
人员 需求
面试 安排
财务 系列
销售 系列
高效招聘的含义
高效招聘的内涵：快速、高质量招聘到位， 高质量具体体现在各方面匹配度高。
高效招聘之第一步
岗位说明书 与用人部沟通 发展阶段/发展战略
招聘原因？ 汇报对象？ 管理幅度？ 能力要求？ 行业要求？ 目标企业？ 特别要求？
明确选人标准
高效招聘之第二步
列出行业内优秀企业
一、围绕三个匹配方向发问——形散神不散
二、问出关键事件
三、问出事件的原由、过程、结果。 四、问出实力等级 五、问出潜力等级
星星”面试法——“STAR” ：
“S”是situation，情景；
追 问 五 步 法
小技巧
“T”是target，目标、目的；
“A”是action，行动；
“R”是result，结果。
校园招聘面谈技巧强烈推荐ppt课件
HR
第二天 8:00-12:00 面试/录用说明会
HR+面试 主管
行前注意事项
行前请填写出差单，携带好个人证件（身份证)与其
他出差生活必须品
西北及东北较寒冷干燥，请带好御寒衣物及润肤产
品
注意着装整齐
校访期间注意事项
务必将手机保持开机状态，以便联络 校访为集体活动，务必依各线HR的统一安排集合与
（1）有特殊研究成果者优先；（2）获学习类奖学金者加分；（3）考 试挂科者减分。如有需求，须与本人核对。
（1）有相关实习经历者优先；（2）有相关项目经验者优先；（3）有 学生社团、学生会、班干部经历者加分。
（1）有专业技能认证者加分；（2）外语、计算机技能较高者加分。
获奖情况 （1）获得校级以上（含）奖励者加分。
面试注意事项
面试录用比例及时间参考： ➢面谈时间10-15分钟/人 ➢面试视现场情况适度调整；招募以本科为主，选择目标院校学生(前100 大为主) 面试过程注意言谈举止，传播公司良好形象 初面以考察学生的基本沟通能力、专业技能、能力素质、以及工作动力( 薪酬要求与公司的切合度)四个大的方面，具体面试提问标准和问题请参 考校访手册； 以考察学生的成就动机、求职态度、踏实诚信和发展潜力四个方面。
面试技巧
（3）能力素质提问 是指公司要达到企业使命与实现企业愿景，所必须具备的和 公司价值观和企业文化相符合的基本行为模式。
比如说: 团队合作 开拓进取 持续学习 创新 快速反应
工作动力
以上三项问题关注的重点在于“是否能做”，而工作动力问题则把关注的重点 转移到“是否愿意做”以及“有多大意愿做”。 JOB FIT（工作匹配度） 挑战性的工作 、薪酬和工作环境、培训发展机会、工作障碍 Organization fit（公司匹配度） 公司的企业文化、经营理念、价值观等是否与个人价值观相一致公司的企业文 化、价值观（平实务本、追求卓越、关怀社会）是否与个人的价值观、理念相 吻合 Location fit(地点匹配度) 公司的地理位置、学校、生活便利程度、住房、交通等是否与个人期望相一致 问题范例 *你期望的薪资待遇是多少？ *你会接受一份低于你目前薪资待遇的工作吗？ *你是如何规划你的将来的？ *你理想中的公司和工作是如何的？ *您需要公司为你提供什么样的帮助？ *公司比较偏僻，会不会对你个人的学习发展有影响，为什么？ *前一份工作有那些地方让您较为满意和反感？ *工作中你常遇到的障碍有哪些？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
招聘系统及 工作
❶岗位用人标准 ❷人才评价方法 ❸面试流程设计 ❹系统整体及工 作效率
渠道建设与 原理
❶渠道开拓 ❷针对性的渠道 选择 ❸渠道经营与管 理
面试官的综 合素质
❶面试方法 ❷面试技巧 ❸面试官形象谈 吐 ❹面试官专业水 平
企业吸引力
❶地域 ❷薪酬福利 ❸发展机会 ❹品牌知名度
4.金牌面试官角色定位
企业战 略与文
化
面试官 资格管
理
金牌面试官
招聘管 理体系
正确的用人理念
高效猎聘技巧
良好的职业素养
招聘实施能力
人才评估工具使用
明确岗位胜任素质 与用人标准
面试技巧
金牌面试官定位：看准人才，更要快速引进人才！
第二章 胜任素质与岗位用人标准
1.胜任素质 2.常用人才评估方法的使用分析
第一节
胜任素质
什么才是选才的要素和标准?
？ ？
？ ？
行业经验？ ？
专业技能？ 学历？
人才选聘的真正标准
准确选才的目的是为了“将最合适的人放到最合适的岗位上”，让其充分 发挥才能，产生该岗位所需达到的绩效，最终实现企业的战略目标。因此， 人才选聘的首要任务是要先确定选才基准，而选才基准应该是能够让人产生 预期绩效的：
胜任素质
素质构成要素-冰山模型
素质维度是评价方法选择的前提
人才评价方法的选择
影响选择的 因素
●方法本身的适用性（考察不同要素） ●企业管理基础 ●面试官水平
注意事项
●只有适用才是硬道理 ●方法的研究学习比方法本身更重要 ●统一思想、固化方法
建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！
第三章 人才选拔工具的有效使用
1.结构化面试设计及要求 2.关键行为面试法的使用 3.情景模拟面试法的使用
4.心理测验工具的选择与使用
第一节 结构化面试设计及要求
什么需要结构化面试
1.印象管理模型 2.面试过程的随意性 3没有经过培训的面试官
面试互动中的印象管理模型
关于结构化面试
定义
结构化面试（structured Interview)是指面试前就面试所设 计的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行系统
1.诚信 2.沟通、理解能力 3.客户服务意识 4.组织协调能力 5.专业知识和技巧 6.分析及解决问题能 力 7.领导能力 8.应变能力 9.团队合作精神 10.学习能力 11.创造力 12.文档管理能力
第四步：列出必须评估的胜任素质
胜任素质汇总表
1.诚信 2.沟通、理解能力 3.客户服务意识 4.组织协调能力 5.专业知识和技巧 6.分析及解决问题能 力 7.领导能力 8.应变能力 9.团队合作精神 10.学习能力
服务战略 及业务ຫໍສະໝຸດ 责任充当伯乐 吸引人才
破格录用 人员质量
主要工作
1.提出并审视真正的人 力需求；
2.明确需求人员的定位 及要求，提供目标企业
及人选； 3.寻找可能的目标候选 人（谁用人谁招人） 4.参与面试把关（谁用
人谁拍板）
3.影响人员招聘质量的因素
人力规划
❶人员发展需求 ❷职位说明书 ❸胜任素质 ❹企业优势分析 ❺人员规划
面试问题标准化
结构化实施的步骤及要点
一.面试考官就 位
●确定面试主考官， 分发结构化面试评价 材料，相互交流再次 熟悉结构化面试的问 题和评价标准。 ●分发材料（面试人 员情况一览表、面试 评分表、面试题本、 面试评分对照表）
二.求职者就 位
●讲解本次面试的整 体计划安排、注意事 项、考场纪律
第二步：合并、整理胜任素质清单
胜任素质汇总表
1.沟通、理解能力 2.应变能力 3.分析及解决问题能 力 4.组织协调能力 5.专业知识和技巧 6.客户服务意识 7.领导能力 8.文档管理能力 9.创造力 10.诚信 11.学习能力 12.团队合作精神
第三步：对胜任素质进行重要性排序
胜任素质汇总表
………
● 战略管理能力 ●规划计划能力 ●组织建设能力 ●流程管理能力
…………
素质的的定义与分级行为描述
岗位胜任素质提炼方法-分析提炼法
第1步：分析每项 工作职责所需胜任
素质
第二步： 合并、整理胜任素
质清单
第4步： 列出必须评估的胜
任素质
第3步： 对胜任素质进行重
要性排序
第一步：分析每项职责所需胜任素质
业 容易培养与 务 改变的素质 能
力
基 难以培养与 本 改变的素质 素
质
行为 能力 知识
价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例：以客为尊 例：自信心 例：灵活性 例：追求卓越
胜任素质的构成
●知识 专业知识 基础知识
●经验 ●阅历
…………
基
业
本
务
条
能
件
力
基本素质
●影响能力 ●领导能力 ●成就导向 ●革新能力
芭薇股份
高效招聘与面试技巧
人力资源部
目录
1 建立正确的招聘面试理念 2 胜任素质与岗位用人标准 3 人才面试选拔工具有效使用 4 专业面试技巧提升
第一章 建立正确的招聘面试理念
1.企业选才为什么这么难 2.卓越管理者在招聘中责任和主要工作 3.影响人员面试选拔质量的因素
4.金牌面试官角色定位
2.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作
基于素质的招聘甄选
确定招聘 甄选需求
●依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化； ●因调配与临时 项目/特殊任务 带来的人员需求.
界定所需的素质 要求
●明确关键的专 业技能素质与通 用素质要求； ●界定特定职位 素质等级.
选择招聘渠道
●选择合适的招 聘渠道，发布招 聘信息； ●内部发布职位 空缺信息，实施 竞聘或工作轮换.
的结构化设计的面试方式
优势
这种面试最大的优势在于面试过程中采用同样的标准化方式， 没个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比
性，能确保面试有效、客观、公平、科学。
结构化面试的特点
面试考场的准备和布置也有讲究
考官的组成有结构 评分标准化
面试程序及时间安排有结构
面试测评标准有结构
结构化面试 特点
实施招聘甄选
●计划并执行面 试 ●使用适当的评 价工具作出甄选 方案.
目标： ●让合适的人作合适的事 ●明确招聘甄选对人的素质要求 ●建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源 管理系统
案例分享
第二节 常用人才评价方法的试用分析
常用人才评价方法的比较分析
评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合人力资源测评技术相结合的人才素 质测评方式。