二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之三十二：标杆管理的起源、定义、程序及优点(安永公司)

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资料搜集方法优缺点(一)
方法 电话 访谈 优点 容易计划与进行 地点上的弹性 比较便宜 提供更多高质量时间 较可能得到大量信息 缺点 很难接到回电 对方不太可能花很很多时间在 电话上 可能会受到打扰 昂贵(差旅支出) 时间安排上可能有困难 耗费时间
面谈 / 现 场访 视
问卷 调查
能够收集多方面信息 容易进行 成本相对较低
一、決定標竿 學習主題
七、實際採取變 革行動 六、分析目前績 效與期望績效間 的差距
二、組成標竿 學習團隊
三、檢討現行 的作業流程
五、蒐集資料
四、選定最佳作 業典範
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标杆流程

决定标杆学习主题 组成标杆学习团队 检讨现行的作业流程 选定最佳作业典范 搜集资料 分析目前绩效与期望绩效间的差距 实际采取变革行动 评估绩效并进行回馈

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标杆学习典范的金字塔
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搜集资料
目的：让团队更了解其它组织的 相关活动，进而从中学习 到改善公司的方法

搜集方法：电话访谈 面谈 / 现场访视 问卷调查 出版品 / 媒体 历史档案研究

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决定搜集资料方法的因素

时间限制 资源限制—参与的人数 类型 可运用的资金

ຫໍສະໝຸດ Baidu

经验—会比较倾向于使用熟悉的方法
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标杆选取学习对象之思考模式
功能別最佳作業方式--世界級 功能別最佳作業方式--任何國內公司 同業內(含非競爭對手)的作業方式 競爭對手的作業方式 企業內部 最佳作業
＊资料来源：美商惠悦企管顾问公司
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标杆的类型

内部性标杆管理 (Internal Benchmarking) 竞争性标杆管理 (Competitive Benchmarking)
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标杆管理是




与最佳者比较 改善 衡量 激励 一项管理流程 学习 分享 降低成本
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标杆管理并非
抄袭
特效药
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「人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替； 以人为镜，可以知得失」。
唐太宗评魏征
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决定标杆学习主题


策略 使命或愿景 关键活动 关键成功要素 要决定对什么标杆，最好从思考使命和关键成功要素 开始 工具 柏拉图分析 要因-影响图(鱼骨图) 绩效指标的思考
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全录公司让标杆学习团 队确定焦点的十个问题





什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客 满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 我们提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着 手最佳（或最具潜力）


功能/通用性标杆管理 (Functional / Generic Benchmarking)
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一、内部的标杆学习
定义：在不同地点部门作业单位国家从 事类似活动 优点：资料通常易于搜集
缺点：视野狭窄、内部偏见
例子：美国全录与富士全录作业方式比 较(丰田汽车的45秒快速精确换模)
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二、竞争的标杆学习
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Xerox标杆流程



决定要标杆的对象 确认比较的组织 决定数据链路的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理
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全录公司标杆学习成果


改善数据 营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124亿 美元 利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美 元 投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990年 已提高为14.6％ 顾客满意度在四年内提升了38％ 市场占有率，从原来的不到12％增加到19％ 全录公司在1989年荣获「美国国家质量奖」 （Malcolm BaldrigeNational Quality Award）
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标杆定义两个重要的原理

度量绩效需要一些计量单位的分别 使用公制单位，以数量表达 标杆公司的数字，就是我们的目标 组织不断的改善，然后对照目标，策划 如何达到绩效 标杆需要管理者了解为何他们的绩效与我们 有分别 标杆者必须对自我的跟顶尖公司的流程， 发展完整的和彻底的知识 标杆就是设定目标然后，藉由改善流程 以迎合他们

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实际采取改革行动

目的：修正 / 改善流程的使用情形 作业 编制标杆学习报告 提报告成果 评估绩效并进行回馈

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成功关键因素

高阶主管的全力支持 在与他人比较前，先了解自己的流程 强化流程的再生性与回馈性 以开放的态度对待标杆管理合作伙伴 建立良好的标杆管理信息流通渠道 坚持促成变革的决心 尽量使标杆管理集中并简化
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组成标杆学习团队



共同的目标 决定实行什么计划？ 决定连结那些数据？ 用什么方法做连结？ 协调、合作、沟通、集思广益 标杆规划是一个学习程序，实际上标杆的目的就是去 学习 三种类型的标杆：内部的、竞争的和流程的
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Camp (1989) 将标杆分为以下四类

与内部比较(Against Internal operations) 与外部竞争者比较(Against external direct product competitor) 与外部产业领导者比较(Against external functional practices of industry leadership) 与一般产业比较(Against generic process)
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检讨现行作业流程

目的：了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需 要改进的部分

对象：自己本身
益处： 是一个重要的内部标杆学习的机会 在其它组织开始进行搜集信息的活动时，在这个阶段 的充分准备可以帮助你侃侃而谈
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选定标杆学习伙伴
目的：发展出一个合用的信息网 路，使找寻信息所花费的时间变少 对象：提供标杆学习调查相关资 讯的人或组织 益处：大幅减少追踪信息线索的 时间
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Camp (1989)认为实施标杆的效益如下
满足顾客需求。 建立有效的目标。 建立真正的生产力量度。 具有竞争力。 了解并追求产业内最佳典范。

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标杆学习模型的成功条件

遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 重视企划与组织 以顾客为导向



流程通用化
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标杆流程
八、評估績效並 進行回饋

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有效? 可信?

有效—数据完整无缺且有凭有据 信度—信息前后的一致性

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寻找学习对象

标杆学习数据库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库）

报纸、期刊及企业本身的人脉网络
国家质量奖、国家质量案例奖、国家盘石奖等等奖项 所出版的奖项得主介绍书刊

小心的分析例行流程的意外事件发生情况是 很重要的

将流程文件化的过程中，数量化是重要过 程，此过程将有助于决策的产生

标杆应该投入时间去决定什么是(或不是)包括在会计 信息里的
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从数据中学习
组织的绩效和同业中最佳组织的绩效 有何差距？



差距在那里？差距是多少？
为何会有差距？同业中最佳的组织怎 么做使他们比较好？ 若最佳组织的实务被采用，会有什么 改善成果？
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历史 档案
分析目前绩效与期望绩效间的差距



目的：了解绩效差距所在 了解造成差距的原因 对象：自己本身以及标杆学习伙伴 步骤：
信息的整理 拟定大纲 分阶段的分析 数据的摘要
信息的分析 核对错误数据 找出遗漏或是 异位的资料 查核异常信息
导出结论
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得知目前绩效
要与外在的标杆企业比较前，首先必要的是 了解彻底的了解目前的流程绩效 流程图 鱼骨图
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标杆的定义

美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义:： 「标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过 不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得 协助改善营运绩效的信息。」
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标杆的定义

标杆是与该行业别中表现最好的组织 对照绩效度量，判定为何同业中最佳 (best-in-class)可以达到那样的绩效 水平，使用这些信息为基础，可以成 为目标、策略和执行的基础。 标杆管理是一种谦虚的承认他人的确 在某些作业上优于自己，并虚心的向 其学习，以求迎头赶上甚至超越之的 实际作法（Aderson & Pettersen， 1996）
标杆管理 Benchmarking
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内容大纲

标杆管理的起源 标杆管理的定义 标杆的程序 标杆的优点
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标杆管理的起源



全录创立于1960年代，当其第一台普通打印机问 世后，就以惊人业务成长，「Xerox」成为「影 印」的代名词 七十年代末期，全录开始受日本竞争者介入瓜分 市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降 至13% 1982年5月，总裁柯恩斯赴日参加富士全录20周 年庆，发现富士全录以TQC推动全面品管 返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善
回收率低 不可能提出后续问题 有些信息的效度值得怀疑 不太可能得到详细的答案
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资料搜集方法优缺点(二)
方法 出版 品 / 媒体 优点 容易搜集 / 取得 资料来源可以提供协助 费用低廉 一般人均可以取得信息 可以得到许多类产业的 大量信息 易于收集(内部) 费用低廉 缺点 某些行业的信息过度泛 滥 需要求证数据来源 / 统计数字 很多资料来源不清楚 可能会耗费时间 外国数据需要翻译 数据遗漏 数据欠缺组织整理 可能耗费时间 通常限于内部分析
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标杆学习是什么?
标杆学习是 持续的流程 提供宝贵信息的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻 耗时、劳力密集而需要纪律过程 一项利器，提供有用的信息，几乎能改善一切的企业 活动
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标杆学习不是什么?

只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭、模仿 迅速简易之事 一个流行用语;一阵心血来潮的狂热
定义：销售给同样顾客群的直接竞争对手
优点：作法/技术可以比较 资料搜集已有一段时间 缺点：资料搜集较困难 道德议题 敌对态度
例子：佳能、理光、柯达、夏普
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三、功能(通用)的标杆学习
定义：被认定为拥有最先进的产品/服务/流程 的组织
优点：极有可能发现创新作法技术、作法可以移转
缺点：有些作法难以移转耗费时间 例子：全录公司&宾恩邮购公司(仓储作业)
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为什么需要标杆?

标杆利用外来的观点，大大的降低在不知不 觉间被竞争者抓到弱点的机会 相对于传统从去年绩效值，推出明年目标的 方法，标杆的方式以外来的信息为基础，可 以让目标比较客观性地设定：当员工察觉到 外部的信息时，他们会被激发要达到那样的 目标 标杆使得时间和成本的运用有效率：因为这 个程序牵涉到模仿和改进我们时间和成本省 下来了
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标杆的优点


追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。 流程再造 标杆管理的一个重要的精神就是针对流程 (process）予以再造。「将焦点放在过程上而不 是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析， 更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其 它的管理方式也更具实效价值。 持续改善 追求完美的过程是永无止境的 建立优势 帮助进行策略性定位 塑造本身的核心能力 学习性组织（learning organization）的观念