绿色建筑项目管理模式研究

绿色建筑项目管理模式研究
绿色建筑不同于一般建筑，传统建筑项目管理方法不完全适用于绿色建筑项目管理，实施之前需要对项目管理方式进行改进。

恰当有效的项目管理是绿色建筑进一步推广的关键。

一、绿色建筑多界面人员管理的结构难点分析
在绿色建筑项目管理过程中，要时刻注意绿色环保的要求，将安全，质量，进度三大工程要素变为安全，质量，进度，环保四大要素，与之相对应的建设管理模式需要将绿色方面需求目标的实现以及与其进度、成本及质量的综合协调纳入管理与控制的范围。

整个建筑工程管理的方法都应该在传统建筑项目管理上有较大的改进，以符合这样一种新的建筑工程项目的标准。

如果仅仅将原来的传统建筑项目管理生硬的应用于绿色建筑项目管理，会导致许多管理裂缝。

如何将环保的专业要求用于建筑管理过程中是改进传统管理模式的关键。

一般的建筑管理人员，业主甚至承包方，对绿色建筑技术要求和标准都知之甚少，作为门外汉，根本无法有效的管理带有绿色要求的建筑建设，造成不必要的费用或是无法弥补的后果。

因此拥有环保专业背景的专业管理人员和团队，对于绿色建筑项目管理都是所必须的。

从另一方面来讲，新增的绿色要求使得整个项目的不同组织与协调工作具有了更多不同的特点，这样新增的一个管理层次带来的组织结构的复杂性又势必会导致工程界面增多、管理人员杂而多，各部门之间沟通协调困难；另外，各个管理方向之间
的职能不鲜明，管理层对实施层的监督难度加大，造成多头领导的状况，不利于统一调度指挥。

这些问题是一个项目的顺利进行有巨大的阻碍，若得不到有效解决就会造成成本的增加，进度的延期，管理的混乱，目标的模糊和施工的低效。

二、用改进的项目管理模式解决多界面管理难题
项目对绿色等级方面的特殊需求一开始就需要实现绿色专项咨询工作的外包。

这个咨询团队不但要在专业方面帮助业主，使得后续工作有强有力的绿色专项咨询支持。

与此同时，尽管工程师帮助业主进行一定的协调和管理工作，但是由于绿色技术的专业性，业主还必要委托绿色咨询的专业人员一定的协调和管理工作，尤其是要发挥其在绿色需求的实现关键点管理作用。

面对这样相对于传统建筑项目管理较为复杂的管理需求，我们必须设计一个较完善的有针对性的项目管理模式。

一个绿色建筑项目仍然是建筑项目的特例，但仍是建筑项目的一种，所以原有的传统项目管理模式对绿色建筑项目仍然在大体上适用。

[1]当然，很多细节部分还需要做或大或小的改进。

在传统建筑项目管理模式的基础上设计出一个适合绿色建筑的项目管理模式，第一步是选择相对适合绿色建筑的传统项目管理模式；第二步是将确定的传统项目管理模式进行改进。

1、基础项目管理模式的选择
传统建筑项目管理模式大致有设计-建造模式（db），建造-管理模式(cm)，和项目管理承包模式(pmc)。

若将绿色建筑的项目管理
的协调难度考虑进去，pmc的优势就显示的较为明显。

pmc模式是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。

[2]pmc对项目的各个环节的管理过程较为科学，例如事先就将整个项目及型设计优化，从项目的全生命周期的角度降低成本等都符合这种特殊的绿色建筑项目管理的需求。

pmc模式避免了许多db,cm的劣势，应用于绿色建筑项目管理项目具有较为明显的优势：第一，在pmc中，项目管理承包商权责较大，有效的缓解业主在此方面的压力。

第二，有助于节约项目投资。

第三，强调风险意识，会对项目采取预控措施，项目风险相对较小。

第四，施工管理以动态管理为主，重视过程的中间成果。

第五，pmc信息管理相对较好，重视各部门之间的沟通，保证他们的互相协调、接口畅通、信息流畅。

第六，项目经理介入时间早，有利于其从前期策划开始的绿色需求的注入和贯彻。

当然，pmc毕竟不是专门为绿色建筑项目管理设计的模式，还是会有一些劣势和应用于绿色建筑项目管理的漏洞仍需做一些修正
和改进才能在实际应用中很好的契合于绿色建筑工程。

2、对基础项目管理模式的改进
（1）绿色专业咨询机构的加入pmc模式的方式
大体有两种办法，一是由业主直接与有相关资质的绿色专项咨询机构签订委托合同；二是直接委托项目管理承包商，来提供此项目的绿色咨询服务。

[3]采用前者，承包商与绿色专心咨询机构之间的协调与管理关系难以把握；采用后者，项目管理公司承担风险增
大，要求项目管理公司拥有同绿色专项咨询机构相同的能力与资质。

依照我国绿色建筑的发展情况，采用第二种方法的背景还不够，比较完善的项目管理公司都没有，何况还需要提供绿色专项咨询工作。

因此，依照具体情况，现阶段我国的绿色建筑适合由业主直接与有相关资质的绿色专项咨询机构签订委托合同这种方法。

(2)绿色专项咨询机构与其他承包商整合后的组织结构模式
由于采用由业主直接与有相关资质的绿色专项咨询机构签订委托合同的方式，此机构与项目管理承包商和施工承包商在合同上是一种并列的关系。

如果不进行一些修正，就会导致管理职权不明，组织结构混乱的状态。

所以，对组织结构进行明晰是必要的。

首先，既然绿色咨询机构直接被业主委托为单独的一个部门，它就不能作为项目管理承包商或者施工承包商的下属为项目进行服务。

否则会破坏项目管理承包商和施工承包商内部本身的组织协调结构，并且会增加项目开支。

所以，绿色专项咨询机构仍然和项目管理承包商和施工承包商设于同级部门。

其次，就是如何提高这三个部门的整合度，加强绿色专项咨询机构、项目管理承包商和施工承包商的横向联系，提高沟通效率和沟通质量。

一个很好的办法就是通过设立合作工作小组将他们之间的沟通化繁为简。

合作工作小组从项目参与各方共同利益出发，在项目实施过程中建立共同的工作和组织关系，设定共同的目标，共同解决
问题。

合作工作小组是由绿色专项咨询公司，工程管理承包商和施工承包商各派出下属分部门的代表来组成的。

三个部门之间的沟通主要是在合作工作小组中进行，定期召开会议，商讨项目相关事宜，在项目实旋过程中参建各方通过该平台及时进行交流。

绿色机构负责人在合作小组中，主要是传到绿色专项技术指导等作用，项目管理与施工承包商负责人在接受完后，根据具体情况提出意见和建议，三方进行修正商讨，制定出最终实施方案。

各负责人就是信息传递和沟通的协调人。

业主也可参与合作工作小组，对项目进行直接控制。

这样对成本、进度、质量，以及绿色需求的提高与平衡有巨大的积极影响。

当然，这种合作的工作方法不仅仅各专业的人是坐在一起协商，除了建立起经常性的会议机制外，还应制定出一些协调目标、各部门同意的工作框架。

此外，项目参与各方的利益和目标也得到了保证。

除此之外，合作项目小组也需要在完善信息网络方面多做努力和尝试，实现参与方之间的各种资源和信息共享，对整合有更大的推动作用。

另外，绿色咨询机构除了要在合作工作小组中发挥作用外，项目管理过程和施工过程也需要其进行全程的监督和控制。

参考文献：
[1]蒋慧杰. pmc项目承发包模式研究[d].天津：天津理工大学，2005
[2]吴芳.可持续发展条件下的工程项目管理[j].建筑经济，2004(4)：46-48．
[3]谢琳琳，傅鸿源，洪红.生态化建筑项目管理初探[j].重庆建筑大学学报，2003（10）：108-112
作者简介：凌子惠（1989-），女，湖南株洲人，2007级山东大学管理学院本科生，主要从事建筑工程管理研究。