六西格玛管理项目策划
咨询公司教你做一个优秀的六西格玛项目
咨询公司教你做一个完美的六西格玛项目怎样做一个完美的六西格玛项目？举实例？相信各位管理大拿对六西格玛管理不会陌生，那对于一个企业和咨询公司来说，一个六西格玛项目又是什么呢？六西格玛项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
所以选择一个好的六西格玛项目是一个极其重要的问题。
下面就来一起看看干活分享，来看看六西格玛项目选择需要注意哪些地方吧！一、六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
（3）平衡计分卡的四个维度顾客维度。
在设计平衡计分卡的顾客维度评价指标时，企业必须回答两个重要的问题：谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？目前，顾客维度广泛使用的各种指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。
同样重要的是，企业必须设计有助于改善顾客维度“滞后”指标的绩效动因。
内部业务流程维度。
企业组织要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。
学习与成长维度。
学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”，一般可通过核心结果（滞后）掼标与绩效动因（前置）指标的组合来体现学习与成长维度，包括员工满意度和信息的可用性等等。
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。
第四章项目管理六西格玛
项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
组织图 职位说明书 组织手册
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
(六西格玛管理)六西格玛推进案例分析降低质量损失项目
（六西格玛管理）六西格玛推进案例分析降低质量损失项目`六西格玛黑带项目报告公司简介某汽车线束XX公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正于推行ISO/TS16949质量体系认证。
团队名称:潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不壹致现象较普遍，装配极不方便，尤其当壹束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性，仍勉强能够安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年均以壹定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
于公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证和评价之后，正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%之上，设备占全过程80%之上。
开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加壹起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63σ水平，改进空间不大。
而工序质量损失仍包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要于整个开线工序中寻找且设法降低劣质成本。
第壹阶段：项目界定（1）DMAIC项目书工作表（DMAICProjectCharterWorksheet）（2）项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)（3）确定项目范围：为了于无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每壹步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1生产调配不合理；1.2排期变动太多造成材料浪费；1.3排期变更太多，造成人员加班1.4排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1工艺不完善2.2开发变更错误工序3：领料3.1端子盘脱落3.2电线来料错误（标识、线色）3.3端子方向绕反3.4欠料3.5物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6来料不良，错料换料，时间耗费，3.7领料不准确，物料积压，占用资金3.8待料3.9材料损失工序4：确认物料4.1来料烂线工序5：人员准备5.1人员培训不到位5.2出现不良后，人员再次培训5.3技术人员、操作人员经验不足5.4人员流失5.5再次培训5.6人员流失大5.7员工睡眠不足，影响正常作业5.8宿舍太热，同壹宿舍也有三班翻班5.9排期变更太多，造成人员加班5.10工培训不到位，无法判定不良品5.11人员流失5.12人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1设备故障6.2员工缺勤机器空缺6.3测量端子电线时停机（要求每50PCS测量壹次）6.4设备故障工序7：机器参数设定7.1违反作业手册7.2电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1违反作业手册8.2未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1变更错误9.2计量器具损坏9.3作业过程中识别不良时待确认等9.4来料不良增加作业员检查时间9.5由于各种原因造成员工疏忽，见错线卡，开错线9.6作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8检具的鉴定用期9.9自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1模具调试10.2模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4模具、设备不稳定10.5模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6每壹批产品增加检查频率10.7调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1批量不良11.2作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3批量不良造成的浪费11.4批量不良11.5流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1批量不良12.2来料不良增加作业员检查时间12.3不良于不影响功能的情况下，不需要报废。
《项目管理实践课件：精益六西格玛》
题诊断和解决方案实施。
3
结果评估
评估改进效果，收集反馈意见，进行 必要的调整和改进。
精益六西格玛的成功案例
公司案例研究
了解如何通过精益六西格玛实现业务改进和提高 绩效的实际案例。
个人成功故事
听取来自个人的成功故事，了解他们如何应用精 益六西格玛，取得出色成果。
总结和回顾
通过本课程的学习，您已经对精益六西格玛有了更深入的了解。希望您能将所学知识应用于实践，并取 得卓越的成果。
《项目管理实践课件：精 益六西格玛》
欢迎参加《精益六西格玛》项目管理实践课件。本课程将带您深入了解精益 六西格玛的概念、原则、方法和应用。让我们一起开始这段精彩的学习之旅 吧！
什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高质量和效率来提 升组织业绩。它起源于制造业，现已广泛应用于各个行业。
价值流分析
通过对价值流进行分析，识 别和消除非必要的活动，以 实现流程的优化和高效。
故事板和看板
利用故事板和看板等可视化 工具，帮助团队理解工作流 程、进展情况和问题，并促 进团队之间的沟通与协作。
如何应用精益六西格玛
1
准备阶段
明确项目目标和范围，组建项目团队，
实施阶段
2
收集相关数据和信息。
执行Байду номын сангаасMAIC流程，进行数据分析、问
精益六西格玛的核心原则
1 消除浪费
通过识别和消除组织中存在的各种浪费，如等待时间、物料过剩等， 实现资源优化。
2 提高质量和效率
通过改进流程和减少变异，提高产品和服务的质量以及组织的整体效 率。
精益六西格玛的方法和工具
DMAIC流程
基于Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze （分析）、Improve（改进） 和Control（控制）的五个阶 段的方法论，帮助实现问题 解决和流程改进。
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容(一)
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容(一)
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容
确定项目目标和计划
•确定项目的详细目标，并与项目相关方进行确认和讨论。
•制定项目计划，包括项目的时间、资源和成本预算，以及项目活动的排期和顺序。
设立项目控制机制
•建立项目监控指标和评审机制，以确保项目在控制范围内进行。
•设立项目的质量控制和风险管理机制，以应对可能的变化和问题。
进行项目执行和监督
•根据项目计划，进行项目活动的实施和资源的调配。
•监督项目进展情况，及时发现和解决项目的问题和风险。
提供项目绩效度量和报告
•收集和整理项目的绩效数据，进行分析和评估。
•根据项目管理规范，撰写项目绩效报告，向相关方进行汇报和沟通。
进行项目变更管理
•审核和评估项目变更请求，对其进行优先级排序和决策。
•控制和管理项目变更，确保其对项目目标和计划的影响最小化。
完成项目收尾和交付
•评估项目的实施情况，整理项目相关文档和资料。
•进行项目收尾工作，包括审核和验收项目成果，进行项目交付和结算。
以上是六西格玛项目控制阶段的主要工作内容，每个环节都至关重要，需要全面而细致的管理和执行。
通过科学的项目控制，可以提高项目的质量、效率和成功率，实现预期的目标和价值。
六西格玛管理项目案例
375 193 188
0.08
0.07 0.035
)
)
20 07 年
型 号
(7
(3
(3
20 08 年
20 06 年
20 07 年
分析：2006年开始,尖山铁矿购入130运矿大车，130运矿大车呈逐年上升的趋势，逐步 取代7548D和7555B。
20 08 年
(7
51 31 车
51 31 )
种
种
)
10
D5 Y的缺陷定义
一、定义、公式
D
M
A
I
C
缺陷的定义： 1、磨损—运矿大车在载重行驶过程中胎面与地面摩擦引起的胎面磨平、裂纹、 剥落、掉块、分离、轻微溶胀等现象。 2、刺破——运矿大车在载重行驶过程中由于路面锋利浮石和岩角来回切割引起 的胎侧、胎肩异常划伤或轮胎爆炸现象。 公式： 轮胎消耗=全年消耗新胎数量/130运矿大车全年运输总量(万吨公里)
阶段 D(定义) 研究方法 研究Y，锁定主攻流 程和CTQ 改善层次 消除流程指标的异常 点，使流程受控 改善方向 消除现场诱发异常的 因素，补齐缺失的作 业标准
5
D1-1 选题理由
D M
A
I
C
内部：1、采场内部运输目前是单一的汽车运输，轮胎所消耗的费用占采矿作业成本的11.8%。 2、130运矿大车载荷大、作业条件差，轮胎消耗成为一个非常突出的问题 。 3、尖山铁矿从2006年开始购入130运矿大车，在用130运矿大车台数呈逐年上升的趋势， （2006年3台，2007年17台，2008年21台）将逐步取代7548D和7555B。
★ 2008年尖山铁矿轮胎消耗为0.3541元/ 吨公里.
六西格玛管理之项目界定
六西格玛管理之项目界定1. 引言六西格玛管理是一种以客户为导向的管理方法，旨在通过减少变异性和改进流程，提高产品和服务的质量，从而增加客户满意度。
项目界定是六西格玛管理中非常重要的一步，它确定了项目的范围、目标、限制和关键要素，为项目的顺利实施奠定了基础。
本文将介绍六西格玛管理中项目界定的重要性、方法和步骤。
2. 项目界定的重要性在六西格玛管理中，项目界定是项目成功的关键因素之一。
通过清晰地定义项目的范围和目标，可以确保团队明确项目的重点，减少冲突和资源浪费。
同时，项目界定还可以帮助团队和利益相关者对项目的结果有清晰的预期，并为项目的度量和监控提供基础。
3. 项目界定的方法在六西格玛管理中，项目界定可以使用多种方法。
其中最常用的方法包括问题定义、关键业务过程的识别和目标的设定。
3.1 问题定义问题定义是项目界定的第一步，它帮助团队明确项目的目标和需要解决的问题。
在问题定义阶段，团队需要对当前的业务状况进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键问题。
3.2 关键业务过程的识别在六西格玛管理中，关键业务过程是项目界定的关键要素之一。
通过识别关键业务过程，团队可以确定项目的范围和重点，从而更好地进行项目规划和资源分配。
关键业务过程的识别可以通过流程图、价值流图等工具来完成。
3.3 目标的设定目标的设定是项目界定的最后一步。
在设定目标时，团队应该关注过程改进和业务目标的对齐，确保项目的成果能够真正带来业务价值。
目标的设定应该具体、可衡量，并且与客户需求和利益相关者期望相一致。
4. 项目界定的步骤在实施六西格玛管理时，项目界定需要经过以下几个步骤：4.1 定义项目的背景和目标在项目界定的第一步，团队需要明确项目的背景和目标。
背景包括项目的业务环境、问题和需求，目标则是项目希望达到的结果。
通过定义项目的背景和目标，团队可以确保所有成员对项目的理解一致。
4.2 识别关键业务过程在识别关键业务过程时，团队需要对当前的业务流程进行梳理和分析。
[六西格玛管理]六步实施六西格玛
![[六西格玛管理]六步实施六西格玛](https://img.taocdn.com/s3/m/b7a60c9a69eae009591bec8d.png)
{六西格玛管理}六步实施六西格玛一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理领域的有效管理变得愈发重要。
为了提高项目的质量和效率，许多组织开始探索利用六西格玛管理法来改进他们的项目管理过程。
六西格玛是一种基于数据驱动和统计学分析的质量管理方法，旨在最大限度地减少产品和服务提供过程中的缺陷和变异。
本文将讨论如何在项目管理领域中推行六西格玛管理法。
第一步：了解六西格玛管理法在推行六西格玛管理法之前，首先需要对它的基本原理和方法有一定的了解。
六西格玛方法侧重于识别和消除过程中的缺陷，通过收集和分析数据，确定问题的根本原因，并采取适当的措施来改进过程。
以下是六西格玛方法的关键步骤：1.确定关键业务需求：确定项目所需满足的核心业务需求和关键绩效指标。
2.测量当前状态：利用数据收集和分析工具来确定当前业务过程的性能水平，并识别潜在问题。
3.分析数据：通过分析数据，找出导致业务过程缺陷和变异的根本原因。
4.改进过程：制定并实施改进措施，以消除根本原因，并提高业务过程的性能。
5.控制过程：建立监控机制，确保改进措施的可持续性，以及业务过程的稳定性。
第二步：识别适合应用六西格玛的项目不是所有的项目都需要应用六西格玛管理法。
因此，在推行六西格玛方法之前，需要识别适合应用该方法的项目。
以下是一些适合应用六西格玛方法的项目特点：•高度重复性：项目涉及的过程具有高度重复性和可量化的特征，例如生产线上的工艺流程。
•潜在缺陷：项目存在潜在缺陷和质量问题，需要通过数据分析找出并解决。
•重要性和影响力：项目的成功对组织的整体业务和声誉有重要影响。
第三步：培训项目团队要在项目管理中推行六西格玛管理法，项目团队的成员需要具备相关的知识和技能。
因此，进行全员培训是至关重要的。
以下是培训项目团队的关键步骤：1.培训内容：培训内容应包括六西格玛的基本原理、统计学和数据分析工具的使用，以及六西格玛项目管理的最佳实践。
2.培训方式：培训可以通过面对面的培训课程、在线培训视频和学习材料来进行。
质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿)
山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。
第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。
第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。
(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。
(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。
六西格玛组织项目计划书
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为 75%，导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤 单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM 升至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供 应商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消 本公司供应商资格
议或
项目组长安排的工作。
六西格玛组织的人员数目
倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任 倡
名副
导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2
总担任倡导者。
MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每
1000
人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万 人民
币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。
组织业绩的评估
业绩指标的制订体现了一个组织的发展战略。同时 对组织经营成功与否关系巨大，如果组织的业绩指标 设计方面存在偏差，从短期看，组织发展很顺利，但 从长远角度看，是弊大于利的，举例如下：
某公司的主要业务是PCBA来料加工，主要客户为 全球多家著名家电制造商，为了加速成长，该公司高 层确定公司的主要业绩指标为“订单量”。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%” 去掉时间，则变为：
“公司的总体终检合格率降至75%”
这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：
公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因 为如果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于 某个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除 了波动源。如果是在半年内逐步下降至75%，说明可 能存在比较复杂的原因。
六西格玛管理项目案例
六西格玛管理项目案例假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延误率。
为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。
下面是该项目的案例分析：第一步：明确目标和范围该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。
为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。
第二步：收集数据该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。
他们从不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。
第三步：分析数据通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品质量不稳定和发货延误。
其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致产品质量不稳定。
另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。
第四步：制定改进措施为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。
他们还提出了一些具体的改进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。
为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。
他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。
他们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。
第五步：实施改进措施该公司开始着手实施改进措施。
他们通过对生产过程进行改造，减少了产品的变异性，并提高了产品的质量。
他们还重新设计了供应链，并与供应商建立了更为紧密的合作关系。
这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。
第六步：持续改进改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争力的关键。
他们建立了一个持续改进的框架，包括定期评估生产过程和供应链的表现，并识别新的改进机会。
他们还通过培训和意识提高活动来确保员工持续参与和支持改进工作。
通过六西格玛管理项目的实施，该公司成功地提高了产品质量并减少了发货延误率。
他们的成功经验表明，六西格玛方法可以帮助组织改进业务过程，提高绩效和效率。
六西格玛管理之项目界定
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率、影响程度等，以 便于制定相应的应对策略。
风险应对策略
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略和措施，如风险规避、 风险减轻、风险转移等，以确保项目顺利进行。
05 数据收集与分析方法选择
确定数据来源及收集方式
确定数据来源
根据项目需求和目标，明确需要收集哪些数据，以及这些数据可以从 哪些来源获取，如企业内部数据库、市场调研、客户反馈等。
推论性统计分析工具
用于根据样本数据推断总体特征，如假设检验、方差分析、回归分 析等，帮助验证假设和预测未来趋势。
数据可视化工具
用于将数据以图形或图像的形式展现出来，如柱状图、折线图、散 点图等，帮助更直观地理解数据和发现数据间的关联。
制定数据处理流程
数据清洗
对收集到的数据进行筛选、去重、填充缺 失值等处理，确保数据的完整性和准确性。
06 项目监控与持续改进来自设立项目监控指标体系关键绩效指标（KPIs）
确定与项目目标直接相关的关键绩效指标，如 质量、成本、交期等。
过程指标
监控项目过程中的关键活动，以确保项目按计 划进行。
风险评估指标
对项目潜在的风险进行量化评估，以便及时采取应对措施。
定期进行进度评估与汇报
里程碑评估
在项目关键阶段进行里程碑评估，确保项目按计划推 进。
制定详细的项目时间表
明确项目开始和结束时间
设定具体的项目启动和结束日期，确保项目按照预定计划进行。
制定阶段性目标
根据项目需求，将项目划分为若干个阶段，并为每个阶段设定具体 的完成时间和阶段性成果。
设定关键里程碑
在项目时间表中设定关键里程碑，以便于监控项目的整体进度和关 键节点的完成情况。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
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为什么要做6sigma？ 生存！
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推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
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6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
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3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
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统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
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六西格玛改进项目（IFSS）的选择
韩玉军
六西格玛项目改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以保证项目的正确选择。
有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入。
在项目的执行过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求。
倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。
因此，在项目开始准备阶段，就要下一番功夫，认真策划，以确保6sigma 改进项目的成功。
一、6sigma项目选择原则
挑选6sigma项目要具备两个原则：
1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻，
恰好体现出这个原则。
掉在地上，唾手可得的苹果（项目）不作为6sigma项
目选择的对象；同样，挂在山顶的苹果，需要对现状作彻底的改变，也不宜作
为sixsigma改进项目。
选择经过努力跳一下，就可以实现的，才是我们认为有
意义的项目。
2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成，便于管理——也就是说，团队以后
工作的五个步骤（DMAIC界定、测量、分析、改进、控制）都能够在这个范围
内得以实施。
二、6sigma项目评估流程
要提高6西格玛项目成功的概率，必须遵循下面几个步骤：
1、对企业进行充分的SWOT分析；
内部劣势/外部威胁方面，必须回答以下问题：
*我们在那些方面没能满足顾客的需求？客户抱怨最多的是什么？
*我们在哪些方面落后于竞争对手？
*我们的市场将走向何方？
*新的顾客需求是什么？
*是什么障碍阻止我们实现战略目标？
*为了给顾客惊喜，我们需要推出那些新产品、服务？
2、制定项目选择标准；
要对六西格玛项目进行客观选择，就要制定出科学的6西格玛项目评选标准。
3、确定潜在项目，并描述项目的实际现状和未来目标，找出影响结果Y的关键因素X；
*项目的现状是什么？与项目的潜在目标有差距吗？
*找出项目的逻辑关系并加以说明。
4、挑选改进业绩显著的项目；
要满足一下三个条件：
*目前业绩与理想业绩有较大的差距；
*问题的肇因不明朗；
*没有显而易见的解决方案。
5、评估剩余的改进项目，并选出最佳的候选项目；
*企业是否有把握成功地完成所有选出的项目？
*我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合？
6、为选中的项目，起草六西格玛特许项目计划书，包括一下内容：
*经营情况分析；
*问题机会和目标的陈述；
*项目范围、约束和假定；
*6sigma团队的使命和任务；
*6sigma项目的预期计划；
*确定6sigma项目结果的主人。
至此，一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面，并对改进的预期结果做了周密的运作计划。