安全生产目标管理制度(01样)9.doc

安全生产目标管理制度(01样)9 ××××××公司文件

××【2012】×号

关于贯彻落实安全生产目标管理制度的通知

各科室、车间：

为进一步做好安全生产工作，落实本公司的安全生产各项目标，现制定《安全生产目标管理制度》并下发给你们，希你们认真贯彻落实

××××××公司

二〇一二年×月×日

安全生产目标管理制度

安全工作是公司的首位工作，搞好安全生产，不仅关系到企业的兴衰成亡，更关系到国家财产不受损失和维护广大员工生命安全，为推动公司安全工作的规范化管理，使各单位的安全工作有目标、行为有规范、考核有标准、奖惩有依据，结合公司安全生产的实际，特制定《安全生产目标管理制度》。

一、目标制定的原则

1、整合一致原则。公司安全目标是各单位分目标的依据，各单位的目标要服从公司总体目标。

2、均衡协调原则。各单位目标之间，要注意协调均衡，正确处理好主次目标之间的主从关系和各分目标之间任务、范围、职责、权限关系以及各个目标实施进程上的同步关系，以保证总体目标的实现。

3、分层负责原则。公司总经理是公司安全生产的第一负责任人，领导班子对公司目标负责，同时对各单位的分目标提出要求，各部门负责人、各车间主任是本部门、车间安全生产的第一负责人，对本单位的安全生产目标负责。

二、明确目标与指标的制定

1、公司每年初根据上年安全目标完成情况和上级布置的工作任务，结合公司实际情况，研究制定出公司本年度安全生产奋斗目标，并形成文件下发各单位。并与各部门第一责任人签订《年/月责任书》，确保个部门负责人知道当月安全生产目标。

2、各单位安全目标制定实行自上而下、层层分解。

3、各分管领导要按照安全生产责任制的职责在公司安全生产奋斗目标指

导下，与分管单位的负责人研究制定本单位的分目标，形成书面资料报分管领导、安全管理部门。

4、各单位按照分管领导所确定的分目标，由各单位安全生产的第一负责人根据单位的具体情况，细划成各具体目标，要对每项目标完成的时间、进度和所达到的标准有具体要求，落实到每个岗位，责任到人。

三、目标的分解

安全生产目标包括总体目标和年度目标（另行发文公布）。

目标分解：根据年度目标对各部门、车间进行层层分解，并确保安全生产目标人人知道，人人心中有安全。

四、目标的实施

1、各单位按照本单位所制定的目标，由单位第一负责人检查督促本单位目标完成情况，每月针对目标完成情况及未完成原因进行分析、通报，奖优惩劣，增添措施，保证目标进度。

2、安全副总经理牵头按月检查各单位目标完成情况，对存在的问题提出整改意见,并在安全例会通报各单位目标完成情况，对今后工作做出具体的安排意见。

五、目标的考核

1、目标考核参见本公司《安全生产指标考核办法》及《年度安全生产控制指标和工作目标考核表》。

2、考核由公司分管安全的副总牵头任组长，安全管理部门负责人为副组长，其他相关部门负责人参加，组成考核领导小组，每年对各部门、车间考核一次，考核结果报公司主要负责人审批，奖惩兑现；考核资料由安全管理部门

存档、备查。

3、日常考核由安全管理部门负责，至少每月检查一次，并存档，重大问题报分管安全的副总，并落实相应措施，同时作为

每季考核的依据。

李宁公司为什么会倒下

李宁公司的起步

1990年，体操王子李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。

2008北京奥运会上李宁飞天点火，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。直至今日，仍未走出困境。

自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。

李宁公司的失败战略

盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控

由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。

李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，

贸然大扩张，是盲目乐观的结果。

2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。

定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化

2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。2010年，李宁公司认为应该将营销的重心放在90后身上。沿用十年的一切皆有可能变成让改变发生，更重要的是，在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际，向高端转型，提高产品售价和定位，与阿迪和耐克的战场展开正面竞争。

李宁公司倒下难以起来

拿身为同行的安踏比，2011年底李宁的营业额仅比其相差0.25亿元，但此后二者的差距渐甚。安踏自2012年实现营收67.23亿元，开始连续几年在营收上超越李宁，势到如今，已然是体育用品行业大哥大。

李宁官方对亏损的解释是：公司执行变革计划时进行的前期投资，包括直销网络扩张及核心体育营销资源的投入，同时，清理渠道库存过后，公司减少了批发销售。此外，还有大量一次性费用的计提，其中包括呆账拨备、关闭旗舰店等费用。库存增加和呆账拨款，再度成为拖累业绩的主要原因。

其实说通俗点，不过是之前贷款容易，就盲目扩张，想抢占市场份额，但销量不足。现在收紧货币政策，资金周转难，所以就亏损。

而与此同时，以安踏、特步、361 等品牌为首的晋江帮，以山寨的形象、低端的价格、农村包围城市的策略，一夜之间揭竿而起，遍地开花，牢牢掌握了二、三、四线市场的渠道优势，