善待员工

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善待员工

善待职员,职员自然善待你。三大原则,关心企业求多赢。Edward Lawler Ⅲ著

自创建伊始,美国西南航空公司(Southwest Airlines)就致力于人力资本的经营,寻求和职员保持最佳的合作关系。公司始终强调对职员的精心选择,建立对职员友好的工作氛围,给予职员充分的自由来掌控自己的工作和环境,以及给予职员在公司内成长、进展及上升的宽敞空间。其结果是极为杰出的客户服务,而在其他各大航空公司剑拔弩张的劳资关系,在此处却是和睦融洽。

强生公司(Johnson & Johnson)成功的关键所在,正是它在给予旗下许多的独立经营机构高度自主权的同时,强调清晰的使命感和职业道德的高水准。它差不多杰出地在自己的专门多制造工厂里实践了全员参与。

在几十年前曾走向衰败的哈雷·戴维森公司

(Harley-Davidson),通过与其职员建立紧密有力的合作关系重振旗鼓,并充分利用职员的聪慧才智大力提升产品质量和生产力。在商业成就和对待职员两方面,哈雷·戴维森重又成为市场的佼佼者。

美敦力公司(Medtronic)是一家迅速成长的全球领先的医疗设备生产商,致力于制造新型的生命救助设备。它将所有的职员团结在公司的使命下,即“全力提升生命质量,延长人们寿命”。因为在那个地点工作,职员不管是在物质收入依旧精神世界上都获益良多。

处于高周期性行业的应用材料公司(Applied Materials)是全球最大的半导体生产设备制造商,多次被评为最佳雇主。依靠于在衰退期对职员进行培训进展以及在增长期给予职员股票期权以确保职员受益两大法宝,它使得职员与公司“同呼吸,共命运”。

现在的商业环境比以往任何时候都要严酷。每家公司都在奋力提升自己的竞争优势,而通往成功的道路看起来越来越难以查找。据讲有条阳光大道可同时引导个人与组织实现其各自的目标,这确实是:“善待职员”。

善待职员是实现组织高效与成功的关键因素。但知易行难。要做到这一点,企业与个人都需采取一系列专门复杂的行动。企业必须开发出令职员既有所鼓舞又富满足感的管人之道,职员则需要关心企业实现高效、杰出的运作。

设定合适的职员进展打算:持续培训职员

学习本身即是一种能够获得精神满足和回报的体验。大多数人都对学习、进展和体验新事物的机会心驰向往,在职业生涯中专门如此。它能够关心职员提升专业技能,积存新的知识,实现持续的自我超越,最终提升他们的市场价值,关心他们去竞争猎取更有价值、更具挑战性的工作。

企业如何培养职员进展自身技能,将在专门大程度上阻碍职员对工作环境的态度,因此企业应该在职员入职伊时就向他们明示这一点。职员有权明白谁对他的前途负责,他在以后的工作中能得到哪些具体的支持,以及企业如何看待职员的职业进展。

实时培训(Just-in-time)既适用于新职员,作为其上岗培训的一部分,也适用于老职员,当在新的技术、新的客户服务和预算要求,或是其他一些新的治理系统的运用阻碍

了他们工作的领域时,他们可能需要更新自己的技能。在金融服务公司第一金融(Capital One),每个新职员都要通过四天的上岗培训,由专人向职员介绍企业的业务、价值观等等,并通过这几天评估职员的才能。这种培训项目紧扣企业的胜任素养模型,它作为指导职员进展及学习的方法贯穿于职员职业生涯之中。

另一种职员培训方式是常规培训。常规培训最终能够提升职员的绩效。教诲职员如何摸索咨询题、解决咨询题,以及其他一些技能有益于职员更好地开展工作并猎取与工作有关的其他技能。

最有味的培训活动之一当数涵盖了各种培训课程的“企业大学”项目。至少有一千多家企业对外声称它们创办了专属性质的企业大学。许多大学是虚拟性质的,只是依靠外部资源办学,自身没有教员或者教学建筑物,只是它们确实代表企业完成了职员培训及技能进展的任务。

如果你的企业也致力于制造如此的学习文化,千万不要对失败的价值视而不见。有许多企业在分析与褒奖成功上表现卓著,却专门少会鼓舞职员从不成功的努力中汲取应

有的教训,更不用提对失败给予奖励了。但事实上,失败给予我们的体会往往比成功时更多,因而必须将从失败中汲取教训当作是企业学习文化的一部分。

薪酬是鼓舞职员学习的有效手段。建立一个基于技能的薪酬体系,在职员学习可应用于其工作中的新技能时给予一定的奖励,能够鼓舞他们更快更主动地学习。针对具体培训的奖励也有助于留住职员,因为它能体现出企业关于职员进展的重视和投入,同时,通过待遇水平的提升能够减少职员为其他工作所吸引的可能性。

秉承这一思想的联合技术公司(United Technologies Corporation),对完成大学课程和获得大学学位的职员给予奖励,即便这与该职员在公司的工作并无直截了当关系。奖励包括学费、脱产学习的时刻、以及在他们获得学位之后承诺认购公司股权。

设计合理的职位:让职员体会到工作的意义

设计出高度参与和极富挑战的工作,必定会导致深层次的内部鼓舞和工作中意度。提供参与和挑战并重的工作也有助于吸引杰出的人才并使他们情愿留下来。最终,这些完美的工

作设计能使职员乐于承担责任同时表现杰出,反过来促进整个企业的高效运作。

要使工作富有鼓舞性,你必须让职员有以下三种心理体验:体会到工作的意义;担负起工作的职责;获得针对自身绩效的反馈。当职员脑海中有了这三个概念,工作本身就变得既具鼓舞性,又能令人获得身心的满足。然而三者任缺其一,工作也会失去鼓舞的意义,因为职员体会不到“自我感受好”和“干得好”之间的联系。

这三个先决条件与“干得好”之间的关系也许在反馈中能得到最充分的体现。如果得不到反馈,职员如何明白自己做得是不是好?又如何会对工作感到中意呢?他们不能。因此,缺少反馈便是绩效鼓舞的缺失。

另两个条件也不外如是。如果不给予责任,因为没有“拥有”过,职员专门难对他们的绩效感受良好;同理,如果工作本身毫无意义,他们会质疑是否值得来从事它。即使他们漂亮地完成了任务,也体会不到一丝的快乐。

我们差不多了解了反馈在保持职员鼓舞中的重要作用,其中专门重要的是要保证职员收到有效的绩效反馈信

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