数字化供应链管理课件
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数字化供应链管理实践教材
国际贸易政策变化
关注贸易协定、关税及非关税壁垒等影响，调整全球供应链布局。
环保法规日益严格
推动企业绿色采购、生产、物流等环节，降低环境负面影响。
数据安全与隐私保护法规
加强数据治理，确保合规运营，维护企业和客户利益。
行业竞争格局演变趋势判断
跨界竞争日益激烈
行业边界逐渐模糊，企业需关注跨领域竞争 对手动态。
设备连接与数据收集
01
物联网技术可实现设备间的互联互通，实时收集供应链各环节
的数据。
远程监控与管理
02
通过物联网技术，企业可远程监控和管理供应链中的设备、库
存等，提高管理效率。
智能分析与预警
03
物联网技术可对收集到的数据进行分析和挖掘，实现智能预警
和预测，帮助企业做出科学决策。
大数据分析与挖掘技术
定制化与个性化需求崛起
消费者需求多样化，推动企业提升柔性生产 和服务能力。
供应链协同与整合加速
优化资源配置，降低成本，提高整体竞争力 。
企业内部能力提升方向建议
人才培养与团队建设
加强数字化技能培训和跨界人 才引进，打造高效协作团队。
数字化转型战略规划
明确发展目标和实施路径，确 保资源投入和产出效益最大化 。
05
仓储物流环节数字化转型实践
仓储布局规划及自动化设备选型指南
1 2 3
仓储布局规划原则
根据业务需求、作业流程、货物特性等因素，合 理规划仓库布局，提高仓储空间利用率。
自动化设备选型建议
针对仓库作业环节，选用适合的自动化设备，如 自动化立体仓库、AGV小车、无人叉车等，提高 作业效率。
自动化设备与信息系统集成
集。
对质量数据进行实时分析和处理 ，及时发现并处理质量问题，提
关注贸易协定、关税及非关税壁垒等影响，调整全球供应链布局。
环保法规日益严格
推动企业绿色采购、生产、物流等环节，降低环境负面影响。
数据安全与隐私保护法规
加强数据治理，确保合规运营，维护企业和客户利益。
行业竞争格局演变趋势判断
跨界竞争日益激烈
行业边界逐渐模糊，企业需关注跨领域竞争 对手动态。
设备连接与数据收集
01
物联网技术可实现设备间的互联互通，实时收集供应链各环节
的数据。
远程监控与管理
02
通过物联网技术，企业可远程监控和管理供应链中的设备、库
存等，提高管理效率。
智能分析与预警
03
物联网技术可对收集到的数据进行分析和挖掘，实现智能预警
和预测，帮助企业做出科学决策。
大数据分析与挖掘技术
定制化与个性化需求崛起
消费者需求多样化，推动企业提升柔性生产 和服务能力。
供应链协同与整合加速
优化资源配置，降低成本，提高整体竞争力 。
企业内部能力提升方向建议
人才培养与团队建设
加强数字化技能培训和跨界人 才引进，打造高效协作团队。
数字化转型战略规划
明确发展目标和实施路径，确 保资源投入和产出效益最大化 。
05
仓储物流环节数字化转型实践
仓储布局规划及自动化设备选型指南
1 2 3
仓储布局规划原则
根据业务需求、作业流程、货物特性等因素，合 理规划仓库布局，提高仓储空间利用率。
自动化设备选型建议
针对仓库作业环节，选用适合的自动化设备，如 自动化立体仓库、AGV小车、无人叉车等，提高 作业效率。
自动化设备与信息系统集成
集。
对质量数据进行实时分析和处理 ，及时发现并处理质量问题，提
【0192】42页PPT云数字化供应链解决方案(豪华版)
与时俱进，拥抱新的商业模式。电子商务，跨境电商，新的零售模式。 时刻关注新趋势和技术。
销售： 产品线过于宽泛，缺乏定义，与厂商不同步。 多项目开展，后端难以支撑。
库存： SKU过多 库存混乱，自身也缺乏理解 长库龄物料多，盘点滞后
采购： 随意采购，进一步加剧库存 采购价格作为唯一控制要素
应收： 应收账款账期长 资金缺乏统筹，影响周转 缺乏经营利润导向
客户物料对照
移动应用 移动销售 库存查询
价格与折扣 多价格类型 自动取价与限价 折扣与促销 调价方式灵活
销售 业务
01
销售业务特性功能
战略采购
采购执行
库存
生产
质量
1、资金预算/计划 2、联动支付 3、现金池
绩效监控
1、供应清单（供应商与物料） 2、询报价管理 3、采购样品管理 （含营销物料）
销售报价 销售订单预收管理 订单锁库 销售订单交货计划 信用管理
销售管理核心流程
管理的目的是前置赋能
客户与订单管控 可销控制 订单锁库与预留 交期预警
跨组织销售 集中销售、分散出货、集中结算 集中销售、分散出货、分散结算 分散销售、集中出货、分散结算 分散销售、集中出货、集中结算
销售流程定义 标准销售流程（MTO） 标准销售流程（MTS） VMI销售流程 寄售流程 直运销售流程 退货销售流程
共享真实需求信息
供应商协同
经销商协同
牛鞭效应是一种现象，其本质就是供应链上下游的不协同
降低复杂度 准时、优质、低成本
供应链控制塔
多品种小批量
订单数量小，紧急订单多，带来的生产及物流问题。
交期承诺
成本评估
交货计划
收款计划
及时变更
销售： 产品线过于宽泛，缺乏定义，与厂商不同步。 多项目开展，后端难以支撑。
库存： SKU过多 库存混乱，自身也缺乏理解 长库龄物料多，盘点滞后
采购： 随意采购，进一步加剧库存 采购价格作为唯一控制要素
应收： 应收账款账期长 资金缺乏统筹，影响周转 缺乏经营利润导向
客户物料对照
移动应用 移动销售 库存查询
价格与折扣 多价格类型 自动取价与限价 折扣与促销 调价方式灵活
销售 业务
01
销售业务特性功能
战略采购
采购执行
库存
生产
质量
1、资金预算/计划 2、联动支付 3、现金池
绩效监控
1、供应清单（供应商与物料） 2、询报价管理 3、采购样品管理 （含营销物料）
销售报价 销售订单预收管理 订单锁库 销售订单交货计划 信用管理
销售管理核心流程
管理的目的是前置赋能
客户与订单管控 可销控制 订单锁库与预留 交期预警
跨组织销售 集中销售、分散出货、集中结算 集中销售、分散出货、分散结算 分散销售、集中出货、分散结算 分散销售、集中出货、集中结算
销售流程定义 标准销售流程（MTO） 标准销售流程（MTS） VMI销售流程 寄售流程 直运销售流程 退货销售流程
共享真实需求信息
供应商协同
经销商协同
牛鞭效应是一种现象，其本质就是供应链上下游的不协同
降低复杂度 准时、优质、低成本
供应链控制塔
多品种小批量
订单数量小，紧急订单多，带来的生产及物流问题。
交期承诺
成本评估
交货计划
收款计划
及时变更
数字化供应链管理培训教材(ppt 51页)
预防成本 鉴定成本 内部损失 外部损失 0.4
0.3
0.2
0.1
0 Project1
Project2
Project3
35
Project4
总结
设定目标 测量现状 找到走向目标的路 信息化：固化简化优化 简单才会高效 让流程不因人而异 曾经犯过的错误不再出现 自动防呆
总结
供应链不会毕其功于一役，需要经年累月， 把细节不断地锤炼，扎扎实实做到最优
……
7个BU
俄罗斯 德国 法国 西班牙 葡萄牙 英国
……
LOGO 颜色 语言 运营商软件 键盘 说明书 标签 客户物料 本地网络测试
80-90个国家
TCL移动的供应链形态要点
QuaRDlIiCeentslnyoivposeovtrnaystiiovneness
lleeaaddeerrss
Difference with last QREDIC
案例：TCL移动周存货例会
做到动态盘点，实时的帐实相符，每月不用盘点，每半年盘点一次，避免出现大的纰漏。
数字化供应链管理
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
供应链战略
战略方针
愿景，使命，角色 关键成功要素
KPI
速度 成本
质量
存货
决策层
机会与线索管理 供应商协同
关键流程
预测、订单、计划 仓储与物流
BOM替代件管理
质量成本
质量成本 （一级科目）
预防成本 （二级科目）
鉴定成本 （二级科目）
内部损失成本 （二级科目）
外部损失成本 （二级科目）
预防成本共有12项 四级科目组成，以 便于统计最基础的
质量成本数据。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
供应链数字化管理师的培训ppt主题与课程
供应链数字化管理师需要掌握 各种数字化技术，如物联网、 大数据、人工智能等，并将其 应用到实际工作中，提高供应 链管理的效率和准确性。
供应链数字化管理师需要与各 个部门和供应商进行密切合作 ，确保供应链的顺畅运作。因 此，他们需要具备良好的沟通 和合作能力，以实现共同的目 标。
供应链数字化管理师的工作内容与职责
04
供应链数字化管理的实践与 案例分析
供应链数字化管理的成功案例
01
02
03
案例一
某电商企业通过数字化管 理实现库存优化，提高库 存周转率，减少缺货和滞 销现象。
案例二
某制造企业通过数字化管 理实现供应商协同，提高 采购效率和生产计划准确 性。
案例三
某物流企业通过数字化管 理实现物流信息透明化， 提高物流效率和客户满意 度。
03
供应链数字化管理师的培训
课程
供应链基础知识课程
1 2
3
供应链管理概念
介绍供应链的基本概念、供应链管理的目标和原则，以及供 应链管理在现代企业中的重要地位。
供应链网络设计
讲解如何根据企业战略和市场需求进行供应链网络设计，包 括供应商选择、库存规划、运输策略等。
采购与供应商管理
介绍采购流程、供应商评估与选择的方法，以及如何建立和 维护良好的供应商关系。
供应链数字化管理的挑战与解决方案
挑战一
数据安全和隐私保护。解决方案 ：建立完善的数据安全管理制度 ，采用加密技术、访问控制等措
施保障数据安全。
挑战二
不同系统间的集成和协同。解决方 案：制定统一的标准和接口规范， 推动系统间的互联互通。
挑战三
员工数字化素养不足。解决方案： 开展培训和宣传活动，提高员工的 数字化意识和技能水平。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
供应链管理目标与原则
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、 效率最高、风险最小的目标。具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交 货周期、减少浪费等。
管理原则
为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、 信息共享、风险共担、持续改进等。这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系 ，提高供应链的响应速度和灵活性。
关键成功因素 领导层的支持和推动，形成全员参与的绿色企业文化；
跨部门协作和沟通，确保绿色供应链战略的有效实施；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
强化供应商管理，确保供应商遵守环保法规和企业绿色采购 政策；
持续创新和改进，不断提升绿色供应链的运营效率和环保绩 效。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
VS
绿色供应链的重要性
随着全球环境问题的日益严重和消费者环 保意识的提高，绿色供应链已成为企业可 持续发展的重要组成部分。构建绿色供应 链有助于降低企业运营过程中的环境风险 ，提升企业形象和品牌价值，同时也有助 于推动企业技术创新和转型升级，实现可 持续发展。
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
果评估等方面。
经验教训总结
总结该企业在构建高效库存和物 流配送系统过程中的经验教训，
为其他企业提供借鉴和参考。
05
信息化技术在供应链 管理中的应用前景
信息化技术发展趋势及其对供应链管理影响分析
1 2 3
云计算的普及
云计算为企业提供了灵活、可扩展的IT资源，使 得供应链管理系统可以实现快速部署和弹性扩展 。
根据企业需求和市场变化，制定 合理的库存控制策略，包括安全 库存水平设定、订货点确定、经 济订货批量计算等。
数字化时代的供应链管理
数字化时代的供应链管理1. 引言随着信息技术的飞速发展，我们已经全面进入数字化时代。
数字化技术正深刻地改变着各个行业，供应链管理也不例外。
在这个背景下，企业如何利用数字化技术提升供应链管理的效率和竞争力，已成为一个重要的研究课题。
2. 数字化供应链管理的基本概念2.1 供应链管理的定义供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种管理供应链中所有活动和流程的方法，旨在有效地整合供应链的各个环节，包括原料采购、生产、销售、物流等，以提高企业的核心竞争力。
2.2 数字化供应链管理的定义数字化供应链管理是指利用信息技术，如互联网、物联网、大数据、人工智能等，对供应链的各个环节进行数字化改造和升级，实现供应链的智能化、自动化和协同化。
3. 数字化供应链管理的优势3.1 提高供应链的透明度数字化技术可以帮助企业实时掌握供应链的各个环节，提高供应链的透明度，从而降低供应链的风险。
3.2 优化库存管理通过大数据分析和技术手段，企业可以更准确地预测市场需求，优化库存管理，减少库存成本。
3.3 提高供应链的协同效率数字化技术可以帮助企业与供应链上的合作伙伴实现信息共享和协同工作，提高供应链的整体效率。
3.4 降低供应链的成本通过自动化和智能化技术，企业可以降低供应链的操作成本，提高运营效率。
4. 数字化供应链管理的应用案例4.1 亚马逊的供应链管理亚马逊利用大数据分析、云计算等技术，实现了供应链的自动化和智能化，提高了供应链的效率和竞争力。
4.2 特斯拉的供应链管理特斯拉通过数字化技术，实现了供应链的实时监控和优化，使得生产流程更加高效和灵活。
5. 我国数字化供应链管理的现状和挑战5.1 现状我国企业正在加速数字化转型的步伐，数字化供应链管理在零售、制造业等领域得到了广泛应用。
5.2 挑战1. 供应链数据的标准化和互联互通问题。
2. 供应链技术的创新和人才培养问题。
3. 供应链安全和隐私保护问题。
第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
《全球供应链管理》课件
全球供应链管理的重要性
2. 降低风险
通过多元化采购和分销策略，企业可以降低对单一供应商或市场的依 赖，从而降低供应链风险。
3. 增强创新能力
全球供应链管理能够促进企业与不同国家和地区的合作伙伴之间的交 流与合作，为企业带来新的思维和创意，推动企业的创新发展。
4. 更好地融入全球经济体系
在全球供应链管理的推动下，企业可以更好地融入全球经济体系，开 拓更广阔的市场和发展空间。
总结词
快速、灵活、定制化
详细描述
ZARA的快速反应供应链是其成功的关键因 素之一。通过紧密关注时尚趋势和市场需求 ，ZARA能够迅速调整生产和供应链管理， 快速响应市场变化。此外，ZARA还注重提 供定制化的产品和服务，以满足消费者多样
化的需求。这种灵活性和定制化能力使得 ZARA在竞争激烈的市场中保持领先地位。
在全球范围内优化生产布局，可以提 高企业的生产效率，降低生产成本。
3. 增强市场响应能力
全球供应链管理可以帮助企业更好地 应对市场需求的变化，提高企业的市 场响应速度。
4. 优化资源配置
通过全球供应链管理，企业可以更好 地配置资源，实现资源的最大化利用 。
5. 提高企业更好的竞争优势，提高市场占 有率。
企业应与供应商、物流服务商等 建立紧密的合作伙伴关系，共同 应对挑战，实现共赢。
提高全球供应链管理水平的建议
培养专业人才
企业应加强全球供应链管理人才的培养，提高管理团 队的专业素质和国际化水平。
建立信息共享平台
企业应建立信息共享平台，实现供应链各环节的信息 共享和协同工作。
强化风险管理意识
企业应强化全体员工的风险管理意识，将风险管理融 入日常工作中，确保供应链的稳定和安全。
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
贸易与供应链管理的国际化与数字化培训ppt
贸易机遇 全球化也为各国带来了发展机遇，通 过参与全球贸易，分享全球经济增长 的红利。
03
供应链管理的国际 化
国际供应链网络
1 2 3
建立全球供应链网络
企业需要构建一个覆盖全球的供应链网络，以便 在全球范围内优化资源配置和降低成本。
跨国合作与协调
加强与不同国家供应商、生产商和分销商的合作 关系，实现跨国合作与协调，提高整体供应链的 效率和稳定性。
THANKS
感谢您的观看
应对不确定性：风险管理策略
市场风险管理
对市场风险进行识别、评估和控制，以减少市场波动对企 业的影响。
供应链风险管理
通过多元化供应商、备份库存等方式降低供应链中断的风 险。
政治风险管理
对政治风险进行评估和预测，采取相应的措施以减少政治 事件对企业的影响。
06
实践案例分析
企业国际化战略案例
华为的全球化战略
信息流
确保贸易和供应链中的信 息能够准确、及时地传递 ，包括订单处理、数据交 换和信息系统等。
资金流
确保贸易和供应链中的资 金能够及时结算，包括支 付、信用和融资等环节。
贸易与供应链管理的国际化与数字化趋势
国际化趋势
随着全球化的加速，企业需要加 强跨国合作，优化全球资源配置 ，提高国际竞争力。
数字化趋势
贸易与供应链管理是指对商品和 服务从生产到消费的全过程进行 计划、组织、协调和控制的一系 列活动。
02
贸易与供应链管理涉及从供应商 、制造商、分销商到最终消费者 的所有环节，旨在实现成本、质 量和交货时间的优化。
贸易与供应链管理的关键要素
01
02
03
物流
确保商品和服务在合适的 时间和地点交付，包括运 输、仓储和配送等环节。
03
供应链管理的国际 化
国际供应链网络
1 2 3
建立全球供应链网络
企业需要构建一个覆盖全球的供应链网络，以便 在全球范围内优化资源配置和降低成本。
跨国合作与协调
加强与不同国家供应商、生产商和分销商的合作 关系，实现跨国合作与协调，提高整体供应链的 效率和稳定性。
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应对不确定性：风险管理策略
市场风险管理
对市场风险进行识别、评估和控制，以减少市场波动对企 业的影响。
供应链风险管理
通过多元化供应商、备份库存等方式降低供应链中断的风 险。
政治风险管理
对政治风险进行评估和预测，采取相应的措施以减少政治 事件对企业的影响。
06
实践案例分析
企业国际化战略案例
华为的全球化战略
信息流
确保贸易和供应链中的信 息能够准确、及时地传递 ，包括订单处理、数据交 换和信息系统等。
资金流
确保贸易和供应链中的资 金能够及时结算，包括支 付、信用和融资等环节。
贸易与供应链管理的国际化与数字化趋势
国际化趋势
随着全球化的加速，企业需要加 强跨国合作，优化全球资源配置 ，提高国际竞争力。
数字化趋势
贸易与供应链管理是指对商品和 服务从生产到消费的全过程进行 计划、组织、协调和控制的一系 列活动。
02
贸易与供应链管理涉及从供应商 、制造商、分销商到最终消费者 的所有环节，旨在实现成本、质 量和交货时间的优化。
贸易与供应链管理的关键要素
01
02
03
物流
确保商品和服务在合适的 时间和地点交付，包括运 输、仓储和配送等环节。
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
供应链数字化管理师的培训ppt主题与课程
计划制定策略
根据需求预测结果，结合企业资 源、产能等因素，制定生产、采 购、库存等计划，确保供应链高 效运作。
采购与供应商管理优化
供应商选择与评估
建立供应商评估体系，对供应商的质量、价格、交货期等进 行全面评估，确保选择优质供应商。
采购过程优化
采用电子化采购系统，实现采购流程自动化、透明化，提高 采购效率和质量。
06
供应链风险防范与应对策 略
识别潜在风险及评估方法论述
风险识别
介绍如何通过对供应链各环节进行全面梳理，识别出潜在的供应链风险，包括供应商风险、库存风险、物流风险 等。
风险评估方法
详细阐述风险评估的方法和工具，如风险矩阵、风险指数等，帮助学员掌握如何对识别出的风险进行量化和定性 评估。
制定针对性风险防范措施
介绍人工智能在供应链各环节中的应用，如智能客服、智能采购、智能计划等。
人工智能在供应链管理中的优势
分析人工智能技术如何提高供应链管理的智能化水平、优化资源配置、提高服务质量等。
03
供应链数字化管理核心流 程
需求预测与计划制定
需求预测方法
利用历史数据、市场趋势、消费 者行为等因素，采用统计模型、 机器学习等方法进行需求预测。
物流跟踪监控
采用先进的物流跟踪技术，如GPS定 位、RFID识别等，对货物进行实时跟 踪监控，确保货物安全和运输效率。
04
供应链协同与整合策略
跨部门协同作业模式探讨
协同作业的重要性
强调跨部门协同作业在供应链管理中的关键作用，包括提高响应 速度、优化资源配置等。
协同作业的挑战与解决方案
分析跨部门协同作业中可能遇到的挑战，如沟通不畅、目标不一致 等，并提出相应的解决方案。
根据需求预测结果，结合企业资 源、产能等因素，制定生产、采 购、库存等计划，确保供应链高 效运作。
采购与供应商管理优化
供应商选择与评估
建立供应商评估体系，对供应商的质量、价格、交货期等进 行全面评估，确保选择优质供应商。
采购过程优化
采用电子化采购系统，实现采购流程自动化、透明化，提高 采购效率和质量。
06
供应链风险防范与应对策 略
识别潜在风险及评估方法论述
风险识别
介绍如何通过对供应链各环节进行全面梳理，识别出潜在的供应链风险，包括供应商风险、库存风险、物流风险 等。
风险评估方法
详细阐述风险评估的方法和工具，如风险矩阵、风险指数等，帮助学员掌握如何对识别出的风险进行量化和定性 评估。
制定针对性风险防范措施
介绍人工智能在供应链各环节中的应用，如智能客服、智能采购、智能计划等。
人工智能在供应链管理中的优势
分析人工智能技术如何提高供应链管理的智能化水平、优化资源配置、提高服务质量等。
03
供应链数字化管理核心流 程
需求预测与计划制定
需求预测方法
利用历史数据、市场趋势、消费 者行为等因素，采用统计模型、 机器学习等方法进行需求预测。
物流跟踪监控
采用先进的物流跟踪技术，如GPS定 位、RFID识别等，对货物进行实时跟 踪监控，确保货物安全和运输效率。
04
供应链协同与整合策略
跨部门协同作业模式探讨
协同作业的重要性
强调跨部门协同作业在供应链管理中的关键作用，包括提高响应 速度、优化资源配置等。
协同作业的挑战与解决方案
分析跨部门协同作业中可能遇到的挑战，如沟通不畅、目标不一致 等，并提出相应的解决方案。
供应链数字化管理师的培训ppt主题与课程
作，共同实现供应链的数字化转型。
供应链数字化管理师的核心职责
制定和实施供应链数字化战略
优化供应链管理流程
供应链数字化管理师需要深入了解企业的 业务需求和目标，制定合适的供应链数字 化战略，并确保其实施。
通过数字化手段对供应链管理流程进行优 化，提高各环节的协同效率和响应速度。
数据分析与决策支持
创新与技术应用
智能合约
区块链技术可以实现智能合约管理，自动执行合同条款，降低违约 风险和纠纷解决成本。
04
供应链数字化管理的实施步骤与 策略
供应链数字化管理的战略规划
01
02
03
明确数字化目标
制定供应链数字化管理的 长期和短期目标，确保数 字化转型与组织战略一致 。
评估现有基础设施
评估现有供应链管理流程 、系统和技术，了解数字 化转型的起点和潜在障碍 。
供应链数字化管理的关键技术
物联网技术在供应链管理中的应用
实时跟踪与监控
预测性维护
物联网技术通过在供应链各个环节安 装传感器和设备，实现对货物、车辆 、库存等的实时跟踪与监控，提高供 应链透明度。
物联网技术可以实时监测设备运行状 态，预测设备故障，提前进行维护， 降低设备故障率，提高设备使用寿命 。
数字化供应链管理是指利用信息技术，如物联网、大数据、人工智能等，对供 应链进行数字化、智能化、可视化的管理。
数字化供应链管理的特点
数字化供应链管理具有实时性、透明性、预测性和协同性等特点，能够提高供 应链的响应速度、降低风险、优化资源配置，提升企业的核心竞争力。
供应链数字化管理的应用场景与优势
供应链数字化管理的应用场景
数字化供应链管理在生产制造、物流配送、零售业等领域有 广泛应用，如智能库存管理、智能物流配送、智能采购等。
供应链数字化管理师的核心职责
制定和实施供应链数字化战略
优化供应链管理流程
供应链数字化管理师需要深入了解企业的 业务需求和目标，制定合适的供应链数字 化战略，并确保其实施。
通过数字化手段对供应链管理流程进行优 化，提高各环节的协同效率和响应速度。
数据分析与决策支持
创新与技术应用
智能合约
区块链技术可以实现智能合约管理，自动执行合同条款，降低违约 风险和纠纷解决成本。
04
供应链数字化管理的实施步骤与 策略
供应链数字化管理的战略规划
01
02
03
明确数字化目标
制定供应链数字化管理的 长期和短期目标，确保数 字化转型与组织战略一致 。
评估现有基础设施
评估现有供应链管理流程 、系统和技术，了解数字 化转型的起点和潜在障碍 。
供应链数字化管理的关键技术
物联网技术在供应链管理中的应用
实时跟踪与监控
预测性维护
物联网技术通过在供应链各个环节安 装传感器和设备，实现对货物、车辆 、库存等的实时跟踪与监控，提高供 应链透明度。
物联网技术可以实时监测设备运行状 态，预测设备故障，提前进行维护， 降低设备故障率，提高设备使用寿命 。
数字化供应链管理是指利用信息技术，如物联网、大数据、人工智能等，对供 应链进行数字化、智能化、可视化的管理。
数字化供应链管理的特点
数字化供应链管理具有实时性、透明性、预测性和协同性等特点，能够提高供 应链的响应速度、降低风险、优化资源配置，提升企业的核心竞争力。
供应链数字化管理的应用场景与优势
供应链数字化管理的应用场景
数字化供应链管理在生产制造、物流配送、零售业等领域有 广泛应用，如智能库存管理、智能物流配送、智能采购等。
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-0.06
TCL移动的供应链形态要点
FOPDI 2009 Act & 2010 Target
15,000 12,000 9,000 6,000 3,000
0 Q109
Q209
Q309
Q409
Q110
Q210
供应链管理目标
TCL移动2001-2008年存货走势
100% 80% 60% 40% 20%
8亿 30亿
1.3亿
2001 02 03 04 05 06 07 08
销售收入 存货资金
供应链管理目标
自上而下的KPI绩效体系
企业KPI-部门KPI-岗位KPI 人人头上有把刀 岗位每天检讨，日清日结 公司每周例会，紧抓过程 没有KPI的压力，就没有供应链改进的动力
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
供应链响应市场变化的敏捷度 规模化生产 pk 客户需求的差异化、多样化
典型KPI：多能工XX
案例：汽车生产线，手机多能工线
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
BOM成本 物料呆滞及处理成本 原材料跌价成本 存货资金财务成本 质量成本 沟通成本（无效流程成本）
典型KPI：BOM目标成本、E&O 案例：手机替代料
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
存货资金周转效率 应收资金效率
没有饿死的，只有撑死的 众所周知：存货是企业的坟墓（FOXCONN员工笔记） 狮子和猎物
典型KPI：存货周转天数（适用范围、经验值） 库存天数/库龄
案例：TCL移动资产走势 DELL、NOKIA
典型KPI：准时交付率、完美定单完成率
案例：手机外销文件错误
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
为客户提供产品的速度
Time To Market 新品上市时间
Time To Volume 新品量产时间
Time To Money
订单响应时间
典型KPI：订单交付速度、新品工程周期
案例：975 983
交付
物料、BOM、替代料、客户、供应商、仓库、财务科目
决策层 流程层 数据层
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
决策层 流程层
BI(商业智能)、数据挖掘、分析报表、异常预警
可靠度、速度、柔性、成本、资产(公司-部门-岗位)
ERP
物料主线 财务主线
销售订单、库存、MRP、制造、采购 总帐、应收、应付、成本
MRP与物料控制 生产制造
流程层
组织能力
员工意愿
员工能力
治理模式
IT/IS
数据层
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
BI(商业智能)、数据挖掘、分析报表、异常预警
FOPDI总计划
计划协同
预测
主需求计划 主生产计划
物料计划
客户协同
机会
物流
订单
应收
制造协同
制程 成本
ERP
总帐
供应商协同
订单 应付
……
7个BU
俄罗斯 德国 法国 西班牙 葡萄牙 英国
……
LOGO 颜色 语言 运营商软件 键盘 说明书 标签 客户物料 本地网络测试
80-90个国家
TCL移动的供应链形态要点
QuaRDlIiCeentslnyoivposeovtrnaystiiovneness
lleeaaddeerrss
Difference with last QREDIC
案例：我们需要多长时间才能完成订单交付，离开工厂？
供应链管理目标
SCOR定义的供应链绩效指标(KPI)关注的五个纬度
可靠度 响应速度
柔性 供应链成本
资产效率
Q 质量 T 交期 C 成本
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
把正确的产品、在正确的地点、正确的时间、 以正确的运输条件和包装、正确的质量、配以 正确的文件、交付至正确的客户
数字化供应链管理
——TCL移动供应链实践心得交流
TCL移动 王泰兴 2010-04
数字化供应链管理
供应链 – 连接产品与顾客
项目管理 产品设计
市场预测
工程管理
料件 sourcing
库存管理 生产计划
外包管理
采购计划 工单排程
产品
物流管理
进料管理
车间管理
库房管理
品质管理
顾客
订单管理 预测管理 销售线索管理 市场机会管理
SCOR眼中的供应链
计划
Deliver Return
Source Return
Make
Deliver Return
供应商的 供应商
供应商
内部或外部
来源 退回
制造 你的公司
传递 退回
Source Return
Make
Deliver Return
Source Return
顾客
内部或外部
顾客的顾客
供应链运作标准模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model
渠道协同管理 昂贵的设备投入、工艺能力
客户协同设计，快速响应 预测=赌博，代销式渠道
TCL移动的供应链形态要点
USA
EMEA
LATAM
China
APAC
TCL移动的供应链形态要点
40-60个产品
……
140-160个运营商
难点：复杂定制，全球预测，订单可见度， 苛刻的商务条件
LATAM
EMEA APAC
客户协同
客户关系 订单工作台
机会、线索、预测、订单 原始订单、审核-信用/价格、可供应能力、生产安排、库存、物流、进出口、客户签收
Q310
Q410
1620 万
全球10亿/年，第6位 没有供应链这几年的积累，这个增量是无法支撑的
4500 万
数字化供应链管理
什么是管理
100
100
80
60
40
20
0 目标
GAP
60
现实
管理：找到目标与现实之间的GAP，并将之缩小 要点：目标是什么？可测量？标杆？
什么是管理
经验管理 vs 量化管理
是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型
TCL旗下的典型供应链形态
公司 多媒体 家庭网络 电脑 翰林汇 金能/光电 显示TDT 美卡
供应链难点 复杂——产品体系、计划/制造、渠道管理、法人组织
成本竞争力 快速的技术升级换代、存货跌价
案例：TCL移动周存货例会
做到动态盘点，实时的帐实相符，每月不用盘点，每半年盘点一次，避免出现大的纰漏。
数字化供应链管理
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
供应链战略
战略方针
愿景，使命，角色 关键成功要素
KPI
速度 成本
质量
存货
决策层
机会与线索管理 供应商协同
关键流程
预测、订单、计划 仓储与物流
+0.12
+0.36
+0.91
+0.33
-0.06
TCL移动的供应链形态要点
FOPDI 2009 Act & 2010 Target
15,000 12,000 9,000 6,000 3,000
0 Q109
Q209
Q309
Q409
Q110
Q210
供应链管理目标
TCL移动2001-2008年存货走势
100% 80% 60% 40% 20%
8亿 30亿
1.3亿
2001 02 03 04 05 06 07 08
销售收入 存货资金
供应链管理目标
自上而下的KPI绩效体系
企业KPI-部门KPI-岗位KPI 人人头上有把刀 岗位每天检讨，日清日结 公司每周例会，紧抓过程 没有KPI的压力，就没有供应链改进的动力
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
供应链响应市场变化的敏捷度 规模化生产 pk 客户需求的差异化、多样化
典型KPI：多能工XX
案例：汽车生产线，手机多能工线
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
BOM成本 物料呆滞及处理成本 原材料跌价成本 存货资金财务成本 质量成本 沟通成本（无效流程成本）
典型KPI：BOM目标成本、E&O 案例：手机替代料
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
存货资金周转效率 应收资金效率
没有饿死的，只有撑死的 众所周知：存货是企业的坟墓（FOXCONN员工笔记） 狮子和猎物
典型KPI：存货周转天数（适用范围、经验值） 库存天数/库龄
案例：TCL移动资产走势 DELL、NOKIA
典型KPI：准时交付率、完美定单完成率
案例：手机外销文件错误
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
为客户提供产品的速度
Time To Market 新品上市时间
Time To Volume 新品量产时间
Time To Money
订单响应时间
典型KPI：订单交付速度、新品工程周期
案例：975 983
交付
物料、BOM、替代料、客户、供应商、仓库、财务科目
决策层 流程层 数据层
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
决策层 流程层
BI(商业智能)、数据挖掘、分析报表、异常预警
可靠度、速度、柔性、成本、资产(公司-部门-岗位)
ERP
物料主线 财务主线
销售订单、库存、MRP、制造、采购 总帐、应收、应付、成本
MRP与物料控制 生产制造
流程层
组织能力
员工意愿
员工能力
治理模式
IT/IS
数据层
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
BI(商业智能)、数据挖掘、分析报表、异常预警
FOPDI总计划
计划协同
预测
主需求计划 主生产计划
物料计划
客户协同
机会
物流
订单
应收
制造协同
制程 成本
ERP
总帐
供应商协同
订单 应付
……
7个BU
俄罗斯 德国 法国 西班牙 葡萄牙 英国
……
LOGO 颜色 语言 运营商软件 键盘 说明书 标签 客户物料 本地网络测试
80-90个国家
TCL移动的供应链形态要点
QuaRDlIiCeentslnyoivposeovtrnaystiiovneness
lleeaaddeerrss
Difference with last QREDIC
案例：我们需要多长时间才能完成订单交付，离开工厂？
供应链管理目标
SCOR定义的供应链绩效指标(KPI)关注的五个纬度
可靠度 响应速度
柔性 供应链成本
资产效率
Q 质量 T 交期 C 成本
供应链管理目标
可靠度 响应速度 柔性 成本 资产效率
把正确的产品、在正确的地点、正确的时间、 以正确的运输条件和包装、正确的质量、配以 正确的文件、交付至正确的客户
数字化供应链管理
——TCL移动供应链实践心得交流
TCL移动 王泰兴 2010-04
数字化供应链管理
供应链 – 连接产品与顾客
项目管理 产品设计
市场预测
工程管理
料件 sourcing
库存管理 生产计划
外包管理
采购计划 工单排程
产品
物流管理
进料管理
车间管理
库房管理
品质管理
顾客
订单管理 预测管理 销售线索管理 市场机会管理
SCOR眼中的供应链
计划
Deliver Return
Source Return
Make
Deliver Return
供应商的 供应商
供应商
内部或外部
来源 退回
制造 你的公司
传递 退回
Source Return
Make
Deliver Return
Source Return
顾客
内部或外部
顾客的顾客
供应链运作标准模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model
渠道协同管理 昂贵的设备投入、工艺能力
客户协同设计，快速响应 预测=赌博，代销式渠道
TCL移动的供应链形态要点
USA
EMEA
LATAM
China
APAC
TCL移动的供应链形态要点
40-60个产品
……
140-160个运营商
难点：复杂定制，全球预测，订单可见度， 苛刻的商务条件
LATAM
EMEA APAC
客户协同
客户关系 订单工作台
机会、线索、预测、订单 原始订单、审核-信用/价格、可供应能力、生产安排、库存、物流、进出口、客户签收
Q310
Q410
1620 万
全球10亿/年，第6位 没有供应链这几年的积累，这个增量是无法支撑的
4500 万
数字化供应链管理
什么是管理
100
100
80
60
40
20
0 目标
GAP
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现实
管理：找到目标与现实之间的GAP，并将之缩小 要点：目标是什么？可测量？标杆？
什么是管理
经验管理 vs 量化管理
是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型
TCL旗下的典型供应链形态
公司 多媒体 家庭网络 电脑 翰林汇 金能/光电 显示TDT 美卡
供应链难点 复杂——产品体系、计划/制造、渠道管理、法人组织
成本竞争力 快速的技术升级换代、存货跌价
案例：TCL移动周存货例会
做到动态盘点，实时的帐实相符，每月不用盘点，每半年盘点一次，避免出现大的纰漏。
数字化供应链管理
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
供应链战略
战略方针
愿景，使命，角色 关键成功要素
KPI
速度 成本
质量
存货
决策层
机会与线索管理 供应商协同
关键流程
预测、订单、计划 仓储与物流