企业绩效管理改善诊断工具

●用雇员可以理解的语言写成 ●为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做 ●可遵守 ●可衡量 ●与公司目前即将来的业务需求相关 △职业发展——成功的关键 ●得到最高管理层的支持 ●培训课程和核心能力之间有清晰的联系 ●获得技能的过程应该易于进行 ●主动性强的员工 ●员工获得技能时得到奖励和承认 ●不断更新培训目录，预期未来趋势
工作角色、工作职责或某个职能部门的工作和运作上。 ②从负责人和资源的经营者处获得支持。 ③各利益方交流提高业绩项目的目标——强调他们将从提高业绩中获得利益。 ④与利益方合作制定项目规划。
●将要参与项目的人员的角色、职责、时间要求以及他们的专长。 ●项目的任务和效能。 ●期限和日程安排 ●可获得的资金以及限制条件。 ●已获得的信息以及他们的可信任和有效性。 ●项目中的可用资源。 ●可能会出现的风险和陷阱。 ⑤对每一位将参与提高业绩的人进行培训。 第二阶段：分析提高中业绩的必要性。 1．描述现有的业绩。 A。理解目标区域的现有业绩。 ●逐渐熟悉术语和工具，参考手册以及培训资料。 ●描绘现有流程及你认为合理的流程。 ●定义相关工作团体的现行组织方式、职能和作用以及目标区域内同组织中其他团
构建企业绩效管理改善平台
一、 如何衡量组织的业绩
1． 组织总是有一定的目标和标准，近年来你看到了哪些关于目标和标准制定方面的变 化？达成这些目标和标准的业绩是否被评估过？
2． 组织总是强高产品质量及业绩等需不断提高，其中的原因有哪些？ 3． 在绩效考评中，在组织内部的人们如何看待考评标准？举例说明。 4． 业绩标准在组织的各个层面都有，在一个营利性组织的最高层，董事会可以设定最
我们不公开讨论自己的职责 分配任务时经常发生矛盾 团队（部门）之间互不信任
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我们可以公开自由地讨论各自的 职责
工作分配简单明了，团队成员明 确自己的职责并愉快接受任务
团队成员之间互相信任
团队（部门）成员之间除了工作 没有任何其他交流
成员之间发生矛盾，双方无法达 到双赢的解决
六、 如何循序渐进地提高业绩。
△提高业绩的程序包括六个阶段： ⑴确认需要提高的地方。 ⑵分析提高业绩的必要性。 ⑶设计干预方式的产生所需的提高。 ⑷发展干预方式。 ⑸实施干预。 ⑹评估并持续地实行干预。 第一阶段：确认需要提高的地方。 ①确认你将努力提高的领域——精力集中在特定的流程、程序、几个程序组成的系统、
■衡量个人是否具有能够帮助公司成功的核心能力的工具。 △招聘预选：
●优先考虑核心能力（如果你能衡量所有的核心能力） ●利用核心能力来招聘人员，设计或选择评估方式。 ●利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力进行评估。 ●提供现实的工作岗位前景（比如工作条件，晋升机会，加班补偿等到） ●向候选人提出明确的业绩预期（比如他们要为手下员工的培训和生产力负责） ●利用评估信息制定培训和技能开发计划。 △培训计划的成功。 ●提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水平的终极目标。 ●提供的培训项目不仅目前而且将来也需要。 ●根据商业环境的变化不断更新培训内容。 ●组织内所有级别的员工都应该获得培训机会。 ●对员工的学习和获得新技能的行为给予承认和奖励。 ●提供练习新技能的机会，让他们没有“失败会受惩罚”的后顾之忧。 ●根据新信息新技术的发展情况，提供修改过及知识更新的课程。
五、如何使提高业绩干预活动增值。
1． 提高业绩的措施是如何支持组织战略的
商业目标
业绩管理
培训和开发
选择
招聘人员
职业发展
△公司目标
明确核心能力
●为客户提供最优质的产品和服务。
●为股东提供最优厚的回报。
●为员工提供良好的发展空间。
△明确核心能力
●列出企业的核心能力（CC）是什么？
◑与客户、团队成员以及主管上司进行有效而直接的交流。
◐这个问题会引起组织痛苦吗？ ◐我是怎么知道那是一个“问题”
的？ ◐还 有 谁 也 把 这 看 做 是 一 个 问
题？ ◐这 个 问 题 对 企 业 的 业 绩 测 量 方
法会产生源自文库么样的影响？
◐用经济术语描述目前的状况 ◐假 使 问 题 得 到 了 让 每 个 人 都 满
意的解决，描述一下情况应该/ 可能会是什么样子。
低投资回报预期以满足股东的期望，而在组织中层，经理和主管们要制定完成每个 项目所需的时间和资金标准，小组成员或者一个工作团队可能设立什么标准？举例 说明。 5． 当新制度，新程序或新设备在一个组织内实施安装时，很难设立员工业绩标准（例如出 错率、时间要求、质量检查等）。当业务运行出现变化时，如何在该组织内设定标准？ 6． 有时候创新和实验对于发现更好的解决问题的办法至关重要，而且可能因此而提高 业 绩标准，这个组织是鼓励员工尝试新思想，还是阻碍甚至惩罚这些创新行动？ 7． 对于那些总是达到，甚至超过业绩标准的员工，组织用何种方式奖励？ 8． 对于小组或其某个成员非同寻常的表现，会有什么样的奖励和认可方式？ 9． 用来衡量组织业绩的标准和惯例是什么？有没有团队或其成员对其进行补充？
△你能否用图表示出目前的 流程和希望的流程，并且 识别两者在效率、有效性、 成本方面的区别？
△如果没有实现目标，那么 希望达到的和实际的效果 之间的差距是什么？
△在目前的流程中存在“脱 节”现象吗？
△正在运营的这个流程有交 互功能吗？
分析员工及其业绩 分析达到最佳业绩的障碍
◐描述员工现在的业绩情况，以 及如果员工业绩大幅提高应该 或可能会发生什么事情。主要 集中在业绩及其结果，还有行 为、态度和道德等方面。
总分： 百分比分数：（总分除以 150= 百分数越高，说明组织激励程度越高。
四、如何识别组织中的业绩问题。
△问题辨析模型：
可能/应该发 生的事情
找出问题
正在发生的 事情
对企业的影响
达到最佳业绩的障碍 解决方案
经营目标
员工及其业绩 对企业的影响
◆通过调查在模型中“应该发生”的领域：应该发生而没在发生的是什么？ ◆“正在发生”的领域，从结果角度来说，实际发生了什么？对公司业绩有什么不利的影响？ △运用模型说明：
成员之间的矛盾能够以双赢的方 式解决
成员之间在交流和工作配合方 面，具有明确的，书面的政策和
程序 团队（部门）的会议富有成效，
而且能够顺利进行
团队（部门）政策倾向于工作的 完成，而不是防止错误的发生
对所有人的政策几乎都一样，仅 有几项必要例外
三、客户组织的激励机制如何
1=完全不符 2=有一点相符 3=某种程度相符 4=大部分相符 5=完全相符 1．组织内的员工积极活跃，工作主动热情。 2．组织活动以客户为中心展开。 3．让员工感觉自己像是组织的业务合作伙伴。 4．员工对组织的使命和价值观了解得很清楚。 5．员工能够自觉节约组织的资源，工作没有浪费。 6．组织鼓励员工在工作中自主地做出决定和选择。 7．员工能够参与所在部门计划，战略规划或决策。 8．组织授权员工改进工作方式。 9．组织鼓励员工与客户及供应商密切合作 10。组织激励员工努力实现更高的目标。 11．组织内几乎没有不必要的政策和规定。
作的原因是由于上述一项或几项要素的缺乏或不足。 B． 找到工作业绩榜样，将他们的成绩和工作行为与典型的工作者进行比较。 C． 使用列工具收集资料：
◐观察 ◐访谈 ◐中心小组 ◐调查 ◐流程图 ◐知识图（确认完成工作时的任务，以及在各项任中需要的以及产生的信息） ◐业绩支持图（明确任务和决策所需的支持和资源） 3． 估算在未获得满意或足够服务的客户方面的成本，浪费的时间、资源和机会。 4． 估算目标区域能提高的潜能。
△确定解决方案标准 你提出的解决方案要让其他人接受，需满足什么标准？ 1． 2． 3． 4．
●理解和接受团队所做决策，并承担决策后果 ●预测问题所在并加以解决 ●根据业务需要，理解并权衡客户的关注点 ●愿意并能够充当行业协会的联络（主持）人，提高公司形象。 △设计提高工作业绩的方案——前提 所在组织必须有一个对各级员工来说都非常明确的战略，没有明确的战略，你的工作就会 F 变得错综复杂，而在有明确战略的前提下工作，下一个重要的步骤就是定义核心能力。 △成功的关键——核心能力定义的特征：
工作业绩是我们经常讨论的主题
我们很少检查个人努力是否与团 队（部门）目标相符
团队（部门）职责分配不明确， 成员经常不清楚自己的具体职责
针对成员缺点，没有任何帮助提 高的计划
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要查看个人目标是否与团队目标 保持一致
成员对自己的职责非常清楚
提高成员的个人素质是经常被提 及的问题
◑对其他人进行有效的培训，以提高他们的业绩。
◑做好预算配置，划出优先领域和有最大价值的领域。 ◑客户为什么需要我们的产品和服务？ ◑我们如何帮助客户去为他们的客户服务？ ◑我们如何改进自己的工作？ 2． 确定业绩出现问题的源因（所期望的业绩与现实所达到的业绩间的差距） A． 考察高效率工作表现的各个要素：信息、环境和工具。竞争力以及动力，低效率工
12．有效的交流是组织的一大优势。 13．组织做任何重大决策时，管理层均向员工解释原因。 14．管理层和员工之间经营常进行交流。 15．各种会议组织得当，效率高。 16．组织内部信息传播高度畅通。 17．员工对管理层的信任度很高。 18．劳资纠纷能够得到迅速而有效的解决。 19．管理层勇于对失误承担个人责任。 20．表现优秀的员工能够得到奖励。 21．组织鼓励和奖励创造性工作。 22．员工对自己的薪酬感到公平。 23．员工感觉自己的建议能够得管理层的重视。 24．部门之间的沟通没有障碍。 25．员工和管理层相互高度信任。 26．组织大力提倡学习，鼓励员工互相学习。 27．在决定工作要求，考评标准时，组织征求员工的意见。 28．员工认为绩效评估是提高业绩的积极手段。 29．员工认为组织制定的纪律体现出公平合理。 30．在组织内工作员工感觉干劲十足。
△绩效管理 ●随时进行必要的改动，以使该系统与你的业务目标相一致。 ●对经理和主管进行如何利用绩效管理系统的培训，并向他们解释如何通过正确运用该系 统而获益。 ●让绩效管理系统的程序和表格易于理解，易于完成。 ●经理和主管是实施好的绩效管理的责任人。 ●让有效的绩效管理成为他们业绩计划的组成部分。
●提供具体、及时、有建设性的反馈。 ●经常与员工互通信息；不断利用反馈信息，这样在评审会义上就不会有意外。 ●承认并奖励好的表现，并对差表现采取适当行动。 ◎小结 ●干预活动的战略性步骤与公司战略构建了良性循环。 ●与企业成功所必需的核心能力挂钩。 ●干预活动取得取高管理层的支持，增强你在帮助企业实现最终目标方面的影响。
二、团队（部门）需要改进哪些方面？
团队目标、团队职责分配、人际关系、工作程序
我从来没有与团队同事讨论过团 队（部门）目标问题
今年我们的目标不是3个或主要 目标多达6个以上
我们很少在一起讨论工作业绩
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我经常与同事深入讨论团队 （部门）目标问题
今年我们的主要目标定在3~6个 比较可行
团队（部门）成员在交流和工作 配合方面，几乎没有任何可遵循
的政策和规程 团队（部门）的集体会议通常是
浪费时间
政策存在有合理，或浪费资源的 程序
对不同部门的政策似乎有一致
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成员能够愉当地向伙伴提出意 见，并愉快地接受他人的意见
现在的业绩 希望的业绩
确定解决方案标准
△分析达到最佳业绩的障碍 ⑴每个人对工作单位/工作程序/自己的岗位目标都很清楚并有充分沟通吗？ □是 □否 ⑵员工知道对他们工作的要求吗？例如，有没有包含工作要求和业绩标准的工作职责说明 书？ □是 □否 ⑶员工对于他们的业绩能收到相关的、及时的、恰当的反馈信息吗？ □是 □否 ⑷员工有实现最佳业绩所需的工具和资源吗？ □是 □否 ⑸员工是否有良好的工作规程？ □是 □否 ⑹是否有针对员工工作的有效奖励制度？ □是 □否 ⑺工作业绩方面的奖励是偶尔才有吗？ □是 □否 ⑻良好的业绩会得到奖励吗？ □是 □否 ⑼不良的业绩会得到惩罚吗？ □是 □否 ⑽员工具备从事他们的工作所需的技能和知识吗？ □是 □否 ⑾员工具备从事工作的精神、情感、体力和心理方面的能力吗？ □是 □否 ⑿如果去除了其他的障碍，员工想把工作做好吗？ □是 □否
◐如果在这个问题上无 所作为会怎样？
◐如 果 这 个 问 题 得 到 妥 善解决，能给公司 带来什么益处？
◐这个问题是否有“杠 杆”作用？即是否能以 最小的投入取得重大 的改进
△这个流程的目标是什么？ △如果没有实现目标，那么
希望达到的和实际的效果 之间的差距是什么？
找出问题 分析影响企业的问题
分析企业流程问题