龙湖地产项目运营管理
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实现跨区域多项目管理复制
分级计划管理体系
定义
项目主项计划
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑 事件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
集团总部 项目公司
管理部门(机构) 运营中心
项目公司PMO
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
项目运营管理体系
目目 享的的目：保：障规的和保避提：控高障制项保决目和策运障提营风的和险高决提策效项目高率目、的决项策运：目质营知量运；识效营积率累•在效、项果知目、运识运营共 中营知质累量知识
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
项目运＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
2 3
分级/计划类别 集团关键节点计划
(14)交房完成率95％
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批
集团只考核项目关键节点的按时达 成率。
碧桂园关键节点——进度导向
区域公司层面对各项目的管控计划
一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房）
项目经理负责制
基于关键路径，控制项目总工期
强调专业线的横向协同
分级计划管理体系
项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业 线 的工作计划，形成项目的专项计划；
龙湖项目运营分享
xxxx
• 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随 意性；
• 经常在为项目的交付而抢工期； • 无法对项目经理进行量化的绩效考核； • 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； • 会议多、会议时间长、会议效率不高； • 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像
和做三四年的房产公司没太大区别；
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
项目主计划 项目专项计划
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
工程部经理统筹管理
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
知识分类
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
专业维度：专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中 产 生与沉淀
知识共享
一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划 、 工程计划、营销计划；
职能经理负责
营销计划（全生命周期）
工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成 每 栋单体楼的工程施工计划。
专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
4
项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成
集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
实现跨区域多项目管理复制
分级计划管理体系
定义
项目主项计划
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑 事件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
集团总部 项目公司
管理部门(机构) 运营中心
项目公司PMO
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
项目运营管理体系
目目 享的的目：保：障规的和保避提：控高障制项保决目和策运障提营风的和险高决提策效项目高率目、的决项策运：目质营知量运；识效营积率累•在效、项果知目、运识运营共 中营知质累量知识
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
项目运＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
2 3
分级/计划类别 集团关键节点计划
(14)交房完成率95％
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批
集团只考核项目关键节点的按时达 成率。
碧桂园关键节点——进度导向
区域公司层面对各项目的管控计划
一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房）
项目经理负责制
基于关键路径，控制项目总工期
强调专业线的横向协同
分级计划管理体系
项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业 线 的工作计划，形成项目的专项计划；
龙湖项目运营分享
xxxx
• 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随 意性；
• 经常在为项目的交付而抢工期； • 无法对项目经理进行量化的绩效考核； • 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； • 会议多、会议时间长、会议效率不高； • 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像
和做三四年的房产公司没太大区别；
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
项目主计划 项目专项计划
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
工程部经理统筹管理
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
知识分类
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
专业维度：专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中 产 生与沉淀
知识共享
一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划 、 工程计划、营销计划；
职能经理负责
营销计划（全生命周期）
工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成 每 栋单体楼的工程施工计划。
专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
4
项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成
集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。