XX公司人力资源5年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划

一、总体目标

按照集团总体战略经营目标，利用三到五年时刻，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素养模型、优化薪酬鼓舞，通过人力资源的最大化进展，有力地推动集团向现代化新型企业进展。

二、目标解读

积蓄人力资本：利用3到5年时刻，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、明白专业、善经营、能治理的人才队伍，包括房地产有关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营治理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锤炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通和谐、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化：公司成立和动作多年来，差不多形成一定的"文化"和"适应力量"。然而这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时刻来逐步总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐步固化下来，从而阻碍人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时刻；另一方面企业文化需要随着社会和企业的进展而进展，需持续建设。期望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业治理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效治理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是专门有必要的，这为选用育留提供了最差不多的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流淌的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、聘请录用流程、培训进展规范、绩效治理制度和剔除选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的治理都纳入制度化的轨道。

建立素养模型：职员对企业的奉献要紧取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的进展时期，关于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也确实是要求职员具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合确实是能力素养模型。协助职员建议素养模型一方面有利于职员的职业生涯进展，另一方面有利于职员按照公司的实际情形实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

优化薪酬鼓舞：薪酬是鼓舞职员的重要手段，但不是要紧手段，更不是唯独手段。因此，一方面需要设计带有业绩鼓舞导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的职员保证机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的职员进展机制。通过这些机制的建立在爱护职员关系，实现鼓舞。

三、实施方案

1、建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司尽管都有职务名称，但职位体系相对比较纷乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司治理人员的流淌与任命。按照公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团把握经营治理权的公司进行人力资源的统一治理。

（1）规范职位名称：

建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

（2）划分职等

职等是薪资核定的重要依据，是职员进展的通道展现，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖

数个职等。建议总公司设25个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示：

职等

代号

总部治理职

一级子公司治理职

二级子公司治理职

专业技术职

（2）职位治理

职员进入公司后，在D、E两个时期的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C时期的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

2、规范录用流程

聘请录用是人才的进口关，直截了当阻碍到人力资源的素养水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股治理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的聘请信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。

（1）社会公布聘请

社会公布聘请适用于聘请应届大中专毕业生、工作体会在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公布聘请渠道进行聘请的人才、社会公布聘请由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：集团：部门整理用人需求打算（所需聘请人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部公布聘请信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

子公司：子公司行政人事部搜集整理需求打算报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部公布聘请信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作体会的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓舞职员进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的职员一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责治理。流程如下：

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避咨询题）

（3）猎头

猎头适用于有专门技能人才、有8年以上工作体会的专业技术人员和以及公司需要的高级治理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的有关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，差不多涵盖了一些专门情形的处理方式，但由于能够通过几道环节把关，也能够确保通过关系进来的人员素养质量。）

3、薪资改善打算

应该讲目前公司的薪资水平相对依旧比较具备竞争力的，然而由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现鼓舞因素，需要进行改善。企业发给职员薪资要紧应该从下面几个方面去考虑：

第一是生存需要，工资收入是职员及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该按照社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该按照社会