企业并购过程分析PPT(共44页)
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理者的态度？）；
（二）筛选候选者
1、选择范围（上市公司？非上市公司）； 2、选择标准（根据公司战略要求确定）； 3、选择次序（除标准之外，有无优先考虑？）； 4、咨询机构 （是否选择咨询机构、投资银行帮助
筛选候选者？）； 5、筛选出候选者。
（三）草拟并购方案框架并确定谈判对象
1、根据公司战略和候选者状况，草拟并购方案框 架；
以使方案更加可行； 4、确定并购对象。
（五）完成并购的法律程序
1、工作小组撰写并购文件 2、专业律师审阅其有效性 3、签约 4、公司重新登记 5、资产过户登记
（六）购并后的管理一体化
1、确定管理一体化的目标模式 2、确定管理一体化的操作步骤 3、操作中，步骤的调整和模式的创新
3.3.2 并购中的具体策划
3.2.4 确定并购的出资方式
在现代并购实践中，现金出资并不是惟一 的方式。股票出资(即股票交换)、综合证券出 资已经成为并购中常见的出资方式，而且占据 了越来越重要的地位。企业在确定并购的出资 方式时，通常考虑的因素包括：并购后持续经 营的需要，税收、财务风险，以及市场价值的 可能变化等。
3.2.5 制订融资规划
在确定并购所需的资金数量和形式之后， 企业就需要据此进行融资规划，决定筹集资金 的方式和数量。在融资规划中，企业必须考虑 由此而产生的企业价值和风险的可能变动，在 尽量降低风险的同时，保持企业的最优资本结 构。
3.2.6 制订并购计划
在以上各步骤分析的基础上，企业要制 订相应的并购计划。并购计划不仅可以为实 际执行过程提供明确的指导和具体的时间表 ，而且有利于和并购的实际完成情况进行比 较。如要约，谈判，成交等过程。
2、对候选者的实际情况进行评价；具体包括：生 产、财务、技术、产品、员工、管理层、…；
3、根据上述评价，在筛选出的候选者中，进一步 收缩，确定谈判对象。
（四）谈判并确定并购的对象
1、与确定的谈判对象展开谈判； 2、同时对谈判对象展开深入的调查，以便较快
地寻找到共同点； 3、根据谈判的情况，不断地充实和调整方案，
企业并购过程分析
3.1 并购过程的三阶段
并购前期 并购中期 并购后期
战略计划 组织 搜寻 分析和要约 谈判和成交 过渡 整合
3.2企业并购的一般程序
选择拟并购的目标企业
评估并购战略
对目标企业进行价值评估
来自百度文库确定并购的出资方式
反
决定并购的融资规划
馈
制定并购的有关计划
实施并购的计划
对并购过程进行实时控制
企业必须根据自身的战略目标来评价并购 活动。其中主要的分析内容，就是对目标企业 进行战略分析，研究并购对企业竞争能力和风 险的可能影响。审视目标企业的并购确实能满 足企业发展的要求，如果不能，则返回第一步 重新进行选择目标企业。
3.2.3 对目标企业进行价值评估
对目标企业的价值评估，就是根据目标 企业当前所拥有的资产、负债及其营运状况 和市场价值等指标，确定企业的出价。根据 目标企业是否为上市公司，企业的价值评估 方法也有所不同。最终评估价值应当建立在 风险----收益评价的基础上。对目标企业的估 价也就是确定公司并购的成本。
3.3.1 购并重组的工作程序
• 对于主动式并购：
（一）并购前的准备 （二）筛选候选者 （三）评估候选者并确定谈判对象 （四）谈判并确定并购的对象 （五）完成并购的法律程序 （六）并购后的管理一体化
（一）并购前的准备
1、公司战略梳理（明确购并的目的）； 2、自我评估（本公司目前的实际状况）； 3、内部保密（专门工作小组）； 4、行业调查（本行业，或进入行业）； 5、政府态度调查（所有者的态度？行政管
3.2.7 实施并购计划
如果并购计划获得企业董事会和股东大 会的通过，企业就可以实施并购的计划。在 实施过程中，不仅要完成各种财务工作，而 且要进行大量的法律规定的工作。例如，向 目标企业提出并购的要约，签定并购合同， 反击各种可能的并购防御措施，等等。
3.2.8 对并购过程进行及时的控制
并购计划的实施，通常不会一帆风顺。在 实施过程中出现的各种意外情况，对并购活 动可能有重要影响。这就需要企业对并购过 程进行及时的控制，并且采取相应的措施。 并购计划的科学性，将在很大程度上决定并 购实施的顺利与否。
整合被并购企业
评价并购实施的情况
3.2.1提出拟并购的目标企业
企业高级管理人员而不是企业的中下级管 理层根据企业的发展战略制定并购方案。
企业高级管理人员根据本企业的发展战略 和目标企业的有关情况，选择和确定并购的对 象。
在这个过程中，企业通常需要聘请金融机 构作为财务顾问，便于并购的顺利进行。
3.2.2 评价并购战略
2、并购后的组织架构安排 具体包括： a. 股权结构安排（母公司，控股子公司）； b. 董事会结构、权力安排（母、子公司）； c. 公司行政组织结构框架（母、子公司）。
（二）资金需求与调度 1、股权购买与债务重组的资金需求量 2、公司内部资金调度 闲置资金量、时间？可挤压量、时间？ 3、外部资金筹措 货币市场？资本市场？其它？协议落实？ 4、制定资金安排计划 根据并购的支付要求，制定资金安排计划，
（一）并购手段及组织架构的选择 （二）资金需求与调度 （三）资产、负债、产品等安排 （四）管理层的安排 （五）员工的安排 （六）历史遗留问题的处理
（一）购并手段及组织架构的选择 1、并购手段的选择：收购股权？兼并？合并？ 方案选择受制于： a. 公司发展中的业务组合选择； b. 公司资金调度能力； c. 公司其它的动员能力； d. 公司持有的其它筹码；…
并购活动的事后评价，可以为企业提供反 馈信息，同时可以为未来的决策提供重要的经 验。但是，并购活动的事后分析，在很多企业 中却是流于形式。许多企业只是因过度盲目并 购陷入困境之后，才反思并购成败。如果对并 购进行及时的事后评价，盲目并购的现象也许 就不会发生。
3.3 企业并购的具体设计
• 企业并购的工作程序 • 企业并购的具体策划 • 企业并购的审计与审查
3.2.9 整合目标企业
并购的成功与否，不在于企业能否完成并 购，而在于并购能否实现企业的战略发展目标 。因此，并购后的管理，对整个并购活动也有 着重要影响。企业必须根据战略目标和实际状 况，有计划地将目标企业与本企业进行整合。 如：人力资源整合、资产的整合、文化的整合 等。
3.2.10 并购活动的评价
（二）筛选候选者
1、选择范围（上市公司？非上市公司）； 2、选择标准（根据公司战略要求确定）； 3、选择次序（除标准之外，有无优先考虑？）； 4、咨询机构 （是否选择咨询机构、投资银行帮助
筛选候选者？）； 5、筛选出候选者。
（三）草拟并购方案框架并确定谈判对象
1、根据公司战略和候选者状况，草拟并购方案框 架；
以使方案更加可行； 4、确定并购对象。
（五）完成并购的法律程序
1、工作小组撰写并购文件 2、专业律师审阅其有效性 3、签约 4、公司重新登记 5、资产过户登记
（六）购并后的管理一体化
1、确定管理一体化的目标模式 2、确定管理一体化的操作步骤 3、操作中，步骤的调整和模式的创新
3.3.2 并购中的具体策划
3.2.4 确定并购的出资方式
在现代并购实践中，现金出资并不是惟一 的方式。股票出资(即股票交换)、综合证券出 资已经成为并购中常见的出资方式，而且占据 了越来越重要的地位。企业在确定并购的出资 方式时，通常考虑的因素包括：并购后持续经 营的需要，税收、财务风险，以及市场价值的 可能变化等。
3.2.5 制订融资规划
在确定并购所需的资金数量和形式之后， 企业就需要据此进行融资规划，决定筹集资金 的方式和数量。在融资规划中，企业必须考虑 由此而产生的企业价值和风险的可能变动，在 尽量降低风险的同时，保持企业的最优资本结 构。
3.2.6 制订并购计划
在以上各步骤分析的基础上，企业要制 订相应的并购计划。并购计划不仅可以为实 际执行过程提供明确的指导和具体的时间表 ，而且有利于和并购的实际完成情况进行比 较。如要约，谈判，成交等过程。
2、对候选者的实际情况进行评价；具体包括：生 产、财务、技术、产品、员工、管理层、…；
3、根据上述评价，在筛选出的候选者中，进一步 收缩，确定谈判对象。
（四）谈判并确定并购的对象
1、与确定的谈判对象展开谈判； 2、同时对谈判对象展开深入的调查，以便较快
地寻找到共同点； 3、根据谈判的情况，不断地充实和调整方案，
企业并购过程分析
3.1 并购过程的三阶段
并购前期 并购中期 并购后期
战略计划 组织 搜寻 分析和要约 谈判和成交 过渡 整合
3.2企业并购的一般程序
选择拟并购的目标企业
评估并购战略
对目标企业进行价值评估
来自百度文库确定并购的出资方式
反
决定并购的融资规划
馈
制定并购的有关计划
实施并购的计划
对并购过程进行实时控制
企业必须根据自身的战略目标来评价并购 活动。其中主要的分析内容，就是对目标企业 进行战略分析，研究并购对企业竞争能力和风 险的可能影响。审视目标企业的并购确实能满 足企业发展的要求，如果不能，则返回第一步 重新进行选择目标企业。
3.2.3 对目标企业进行价值评估
对目标企业的价值评估，就是根据目标 企业当前所拥有的资产、负债及其营运状况 和市场价值等指标，确定企业的出价。根据 目标企业是否为上市公司，企业的价值评估 方法也有所不同。最终评估价值应当建立在 风险----收益评价的基础上。对目标企业的估 价也就是确定公司并购的成本。
3.3.1 购并重组的工作程序
• 对于主动式并购：
（一）并购前的准备 （二）筛选候选者 （三）评估候选者并确定谈判对象 （四）谈判并确定并购的对象 （五）完成并购的法律程序 （六）并购后的管理一体化
（一）并购前的准备
1、公司战略梳理（明确购并的目的）； 2、自我评估（本公司目前的实际状况）； 3、内部保密（专门工作小组）； 4、行业调查（本行业，或进入行业）； 5、政府态度调查（所有者的态度？行政管
3.2.7 实施并购计划
如果并购计划获得企业董事会和股东大 会的通过，企业就可以实施并购的计划。在 实施过程中，不仅要完成各种财务工作，而 且要进行大量的法律规定的工作。例如，向 目标企业提出并购的要约，签定并购合同， 反击各种可能的并购防御措施，等等。
3.2.8 对并购过程进行及时的控制
并购计划的实施，通常不会一帆风顺。在 实施过程中出现的各种意外情况，对并购活 动可能有重要影响。这就需要企业对并购过 程进行及时的控制，并且采取相应的措施。 并购计划的科学性，将在很大程度上决定并 购实施的顺利与否。
整合被并购企业
评价并购实施的情况
3.2.1提出拟并购的目标企业
企业高级管理人员而不是企业的中下级管 理层根据企业的发展战略制定并购方案。
企业高级管理人员根据本企业的发展战略 和目标企业的有关情况，选择和确定并购的对 象。
在这个过程中，企业通常需要聘请金融机 构作为财务顾问，便于并购的顺利进行。
3.2.2 评价并购战略
2、并购后的组织架构安排 具体包括： a. 股权结构安排（母公司，控股子公司）； b. 董事会结构、权力安排（母、子公司）； c. 公司行政组织结构框架（母、子公司）。
（二）资金需求与调度 1、股权购买与债务重组的资金需求量 2、公司内部资金调度 闲置资金量、时间？可挤压量、时间？ 3、外部资金筹措 货币市场？资本市场？其它？协议落实？ 4、制定资金安排计划 根据并购的支付要求，制定资金安排计划，
（一）并购手段及组织架构的选择 （二）资金需求与调度 （三）资产、负债、产品等安排 （四）管理层的安排 （五）员工的安排 （六）历史遗留问题的处理
（一）购并手段及组织架构的选择 1、并购手段的选择：收购股权？兼并？合并？ 方案选择受制于： a. 公司发展中的业务组合选择； b. 公司资金调度能力； c. 公司其它的动员能力； d. 公司持有的其它筹码；…
并购活动的事后评价，可以为企业提供反 馈信息，同时可以为未来的决策提供重要的经 验。但是，并购活动的事后分析，在很多企业 中却是流于形式。许多企业只是因过度盲目并 购陷入困境之后，才反思并购成败。如果对并 购进行及时的事后评价，盲目并购的现象也许 就不会发生。
3.3 企业并购的具体设计
• 企业并购的工作程序 • 企业并购的具体策划 • 企业并购的审计与审查
3.2.9 整合目标企业
并购的成功与否，不在于企业能否完成并 购，而在于并购能否实现企业的战略发展目标 。因此，并购后的管理，对整个并购活动也有 着重要影响。企业必须根据战略目标和实际状 况，有计划地将目标企业与本企业进行整合。 如：人力资源整合、资产的整合、文化的整合 等。
3.2.10 并购活动的评价