华为内部资料及管理之道(PPT 51页)

2 基本法三大目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐 的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之 能够明确地系统地传递到职业管理层，由职 业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外 重大关系的原则和优先次序，建立调整公司 内部关系和矛盾的心理契约。
目的 3
指导公司的组织建设、业务流程建设和管 理的制度化建设，推动管理达到国际标准， 并使公司管理体系具有可移植性。
（2） 对成长力的管理
机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要
牵引力.
机会
机会牵引人才.
人才牵引技术. 产品
人才
技术牵引产品.
产品牵引机会
技术
（3）对成长速度的管理
我们追求在一定利润率水平上的成长的最 大化。
我们必须达到必须达到和保持高于行业平 均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长 速度。
标准: 有竞争力的成长速度。
3 什么叫管理？
1ຫໍສະໝຸດ Baidu概念
决策观：管理就是决策。 过程观：管理是计划、组织、
控制等活动的过程。 用人观：管理就是通过其他
人来完成工作。
2）管理的感觉
说到不如做到！？ 管理失效 超一流管理者做什么？
无为而治：管理者追求的最高境界。
高层干部不能行为英雄化。
超一流管理者管谁？
管理者的定位：“四不原则”
一 反思三个基本概念
1 什么叫企业? 2 什么叫竞争? 3 什么叫管理?
1 什么叫企业？
1）企业的四种形象： 企业是个家。 企业是棵树。 企业是艘船。 企业是个法人。
2）企业本质：功利组织
企业≠事业
企业的使命是赚钱； 事业的使命是花钱。
功利性
功—做事须有成效； 利—投入须有回报。
3） 超一流企业卖什么？
二流企业卖产品。 一流企业卖服务。 超一流企业卖什么？
做事 —造势 —造局
4）“机会窗”利润
价
机会窗利润
值
价格曲线 成本 时间
2 什么叫竞争？
1）市场经济即竞争经济 竞争机制即优胜劣汰机制。
有序与无情 恶性竞争 人为干扰竞争
2）赢得竞争优势
认清竞争的整体形势
（危机点）
“煮青蛙”的故事
“分橘子”中的双赢
职权
奖金
股权
退休金
医疗保障
红利
其他
其他
4）两类价值按要素进行的分配
价值使用权
个人
公司
价 个 工资, 奖金 股权
值 人 红利, 福利 产权
所
有 公 职权
商标
权 司 机会
集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。 能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。
6） 选人机制：相马与赛马
伯乐相马 田忌赛马 国企领导到底合格不合格？
选拔任用机制 分配激励机制
7） 管理需求理论
马斯洛的需求学说
阿凡提的故事
失败的将军
3 华为之道
从“成功”到“成道”
企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章 公司的宗旨 ★ 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策 第四章 基本人力资源政策 第五章 基本控制政策 第六章 接班人与基本法的修改 ★
1） 有所不为才有所为
追求
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。
2） 有功绩无功臣
员工
认真负责和管理有效的员工是华为的最大 财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就 有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。
3） 站在巨人的肩膀上
技术
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自 主的基础上，开放合作地发展领先的核心技 术体系。
自我实现需求
尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
二 《华为公司基本法》
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 基本法的缘起
公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华
为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？
华 为 为 什 么？
问题的提起:
1 为什么中国还没有发育出世界级企业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了 ? 3 为什么“59现象”在中国成为普遍现象？ 4 华为为什么？ 5 企业经营是否有“道”？
知识成长环
实践
理论 悟 经验
思考
主要内容
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
不搞自给自足，不做农民。
4） 不让雷锋吃亏
利益
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体.
我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理 的回报.
雷锋不是谁？
5） 对成长的管理
（1）对成长方向的管理
进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。
（4）对成长可持续性的管理
我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是 自己变得更优秀。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对 成长的可持续性进行有效的管理。
在促使公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。
6 价值的分配
1） 价值创造与价值实现
价值的创造要素 劳动, 知识, 企业家和资本创造了企业的
全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要素分配相
结合。
2）知识资本化
（华为公司的最重要假设）
知识价值的“四化”
知识商品化
知识资本化
知识职权化
知识资产化
3） 企业可分配的两大类价值
（1）组织权力 （ 2）经济利益
机会
工资
愿景
价值观
心智模式
5） 文化管理
一个企业能否长治久安的关键，是 它的核心价值观被接班人确认。接班 人又具有自我批判的能力。
华为公司的两个基本假设： 决不让雷锋吃亏 （对员工奉献与投资的假设） 知识资本化 （奉献者如何得到合理的回报）
生生不息的华为文化
培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设）
不与员工争 利 不与下属争 权 不与同级争 功 不与上级争 名
3）PDCA循环：华为干部的成长
计划
P
改进 A
C
检查
D 实施
4）团队管理：齿轮理论
互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动
木桶理论
木桶能装多少水取决于最短的那一块木板
管理信条的演变
工业经济时代的管理信条
计划
组织
控制
工业经济时代的管理信条