海尔集团内部控制分析

在中国经济增长放缓的大背景下，处于发展成熟、竞争充分的红海中的制造型企业面临着前所未有的挑战：产能过剩、消费萎缩、人工成本上涨要在薄如刀片的利润空间下生存发展，制造企业的商业模式和经营思路已经从早期的制造为王（生产出来不愁卖）、渠道为王（只要掌握渠道，就掌握了主动权），转变成如今的现金利润为王（只有获取现金形式的利润，企业才能真正具备强大的抗风险能力）。然而，提升营运资金效率和效益的道理或许不难明白，要真正做到却绝非易事。

过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势，尤其是在2008年金融危机爆发后，不少看上去很红火的企业，因为现金流出了问题，突然就不行了。

海尔作为一家家电制造企业，早在1980年代就意识到了现金利润对企业持续健康发展的重要性，并经过多年的摸索与实践，逐步贯彻落实现金利润战略，集团利润从2007年的18.3亿元人民币增长到2013年的108亿元人民币，利润增长4.9倍，年均复合增长率达到34%。具体来说，海尔抓住了影响企业现金流最关键的两项指标：库存和应收账款，并由此确定了零库存、零应收的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合。

然而，海尔如何确保其营运资金管理目标的可持续性？对于像海尔这样规模和体量的制造企业，完全有能力将营运资金的压力（库存和应收的压力）转嫁给价值链的其他参与方，如上游供应商、下游经销商。现实中不少企业就采取了这种方式。但是，海尔意识到通过这种手段所实现的零库存、零应收是不可持续的，从长远来看，不仅损害海尔的发展，也会使整个价值链上下游陷入恶性循环。因此，海尔进一步提出既要实现海尔自身的零库存、零应收，也要帮助价值链其他参与方缓解营运资金压力，共同实现有机增长。

各方共赢的营运资金管理

零库存、零应收并非海尔首创。1960年代，丰田汽车就基于精益生产理念提出过类似概念。然而，海尔在营运资金管理中，赋予了它们独特的意义。海尔提出的零库存、零应收并非绝对没有库存和应收，而是指：采购、制造、销售环节所产生的库存必须是符合用户（即最终消费者）需求的库存；销售环节的应收款必须是在信用账期内能够收得回来的账款。具体而言，为了落地零库存、零应收的营运资金管理目标，海尔在企业营运的设计、采购、制造和销售四大环节采取了以下举措。

准确预测需求，按订单生产对于制造企业而言，库存是占用营运资金的大头。要减少库存的资金占用，企业必须通过精准需求预测来安排生产计划。然而，现实中很少有企业能做到这一点，于是高库存和高资金占用成为制造企业普遍存在的顽疾。如果能够根据用户的需求确定销售订单，就能从根源上解决库存占用营运资金的问题。对此，海尔的做法是通过滚动预测体系实现按订单生产。

用户的需求订单通过海尔在每个终端门店安装的软件系统，直接进入海尔的滚动预测体系。根据预测信息，海尔提前一周锁定订单，安排生产。产品生产出来后，终端门店按订单提货。这个看似简单的流程，是海尔经过不断试错，逐渐摸索出来的，而这一切都始于2008年著名的砸仓库运动。过去，海尔在全国都建有仓库，生产的产品先存放到仓库，再从仓库往外销。2008年8月，海尔提出取消仓库，不仅要实现即需即供，还要第一时间满足用户的需求。当年，刚开始尝试时，由于预测不准，海尔错失了不少销售机会，销售损失巨大。

而现在，海尔通过建立强大的信息系统和下单即买单机制，推动终端避免出现拍脑袋下订单的情况，进而实现海尔与终端的双赢终端的准确预测就是海尔的准确预测，终端避免库存积压就是海尔减少占用资金，终端抓住销售机会就是海尔抓住市场。按照下单即买单机制，终端必须严格按照订单上的产品数量和型号提货，这就迫使销售经理必须直接或协助终端门店

与用户进行深入沟通，才能准确预测需求，也才能精准确定订单中的产品型号与数量。当出现下单不买单的情况时，将由销售经理承担因预测不准而产生的损失。当然，这么做并不是要惩罚销售经理，而是为了让销售经理再次下订单时，能够更准确地预测用户的需求。事实上，销售终端直面用户，能够收集大量的需求信息，再加上有海尔提供的信息系统支持，完全有能力准确预测需求。

并且，海尔在根据订单安排生产计划的同时，也确定了物流计划。产品下线后迅速进入物流环节，虽然可以在周转库存放，但超过一定天数后，按超期库存金额每日计提资金占用成本损失，计入产品的全流程损益表。就这样，海尔不仅实现了即需即供，加速了产品周转，更为重要的是，减少了大量资金占用。

寄售和下线结算按订单生产解决了生产和销售环节的库存，那么对于采购环节原材料、零配件的库存，又该如何消灭呢？海尔提出了寄售和下线结算两种模式。

通常情况下，制造企业应该按照生产计划采购原材料和零配件，而实际中考虑到供应商的运输成本、及时交货、货品质量等因素，同时为了避免因缺料而停产，制造企业往往会多备料，进而积压大量库存，也占用了大量营运资金。即使像海尔这样实现了按订单生产，也很难实现原材料和零配件的零库存。以模具生产线上使用的刀具为例，由于生产线上所使用的刀具种类繁多，每种刀具的使用周期又各不相同，海尔在每个工厂和经营体都设立了刀具室，投入18位员工负责刀具的管理工作（预算、采购、入库、领用等），而存放在仓库的1，500多种刀具平均每月需占用资金150万元人民币。类似问题还出现在石墨、铜丝等物料上，这显然与海尔提出的零库存目标相距甚远。于是，2012年，海尔率先试点刀具寄售项目。

海尔首先通过漏斗机制和事先设定的标准，从众多供应商中挑选出具有刀具设计和制造能力的供应商，并请它们帮助海尔将刀具种类整合到300多种，然后海尔将生产线旁边的空地租赁给这些供应商开设刀具超市。供应商根据海尔的生产进度和节奏备货并发往刀具超市；而海尔模具生产线的操作工人只需到刀具超市领用所需刀具即可，刀具领用的数量以及与供应商的结算都由专人负责，并通过IT系统自动完成。通过刀具寄售模式，海尔一方面将刀具供货周期从原来的几天甚至几周缩短到即需即供，另一方面实现了刀具零库存，解决了资金占用问题；同时，借助供应商的力量，刀具的标准化程度得到极大提升，海尔投入刀具管理的人员也大幅减少。（参见副栏刀具寄售前后）

当然，刀具供应商也从寄售模式中获益良多：第一，原来是海尔给供应商分配配额，现在通过设定的漏斗筛选机制，让供应商事前参与，能够提出方案的就能抢到配额，这样订单就集中到几家优质供应商，订单量大幅增加对供应商而言自然是好事；并且海尔采取即时记账、月结付款的方式，一方面缩短了供应商的账期（从6个月缩短至1个月），另一方面减少了双方为每月对账而投入的人工成本。人工成本的降低首先直接受益于账期的缩短；此外，海尔从过去与十几家供应商每月核对往来账目，到现在只与几家供应商核对，从核对上千类刀具的上千种价格，到整合刀具种类后核对几十种价格，这些也都大大减少了往来账目核对的工作量。第二，降低了供应商的加工成本和生产压力。原来海尔的采购模式是单件采购，每类刀具的标准和要求各不相同，导致供应商的生产成本很高。现在通过对刀具种类的整合降低了加工成本；并且供应商提前掌握了海尔对刀具的要求和生产进度，从而能够从容应对供货需求。第三，提高了供应商的设计和研发能力，以及管理水平。通常情况下，供应商从事的是照单制造的业务，海尔则要求供应商必须具备设计和研发能力，能为产品的前期设计提供有价值的建议；并且在寄售超市，供应商还必须具有良好的管理能力，能按照海尔的生产进度与节奏备货，并为海尔的生产线操作工人提供刀具使用、保养方面的指导。

刀具寄售项目获得成功后，海尔又陆续推出了石墨、铜丝等物料的寄售。然而，寄售这种方式对于制造企业生产环节的响应速度和灵活度依然有限，毕竟制造企业只是在自己的车间内为供应商提供仓库，从而转移了原材料和零配件的存储地点而已。那么，有没有更彻底的方