罗宾斯《管理学》 (15)

管理学
04 IV篇组织
02 11章组织与职务设计选择
05 职务设计选择
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的。

这些任务可以组合为职务。

组织中人们所承担的职务并不是随机确定的。

管理当局应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。

只有这样做了，才能使员工充分地发挥其生产的潜力。

我们使用职务设计(Job design)一词，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。

有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。

有些要求大量变化、多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。

有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。

有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果；另一些职务让个人单独做可以做得更好。

我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。

职务专业化
在本世纪上半叶，职务设计是与劳动分工或职务专业化同一意义的。

循着亚当·斯密和弗雷德里克·泰勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。

这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务，如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有：施工监工、木工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。

然而，像我们前面已经指出的，职务可能变得过于专业化。

一旦出现这种情况，员工们就会开始表现出反感。

他们可以多种方式表示其沮丧和厌烦，如请“精神健康日”假；在工作场所聚众聊天而不是埋头工作；忽视工作质量；或者酗酒、吸毒。

这样，效率必然下降。

职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。

如生产工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作；办公室职员坐在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也发现，他们的许多任务都只要求从事狭窄的专业化活动。

职务轮换
避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换(Job rotation)。

这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。

实际中有两种类型的职务轮换：纵向的和横向的。

纵向轮换指的是升职或降职。

但我们一般谈及职务轮换，都意味着水平方向上的多样变化。

横向的职务轮换可以有计划地予以实施，也即制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段，见图11-7。

例如，华尔街大型的法律事务所就常采用这一方法，让新手们在选定某一专业化领域之前，同多个不同的伙伴合作。

横向轮换也可以依具体情况要求来进行。

比如，当以前的职务不再具有挑战性时，可以让一个人转到另一项活动；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。

换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。

许多大型组织在实施开发管理才能的规划中也使用了职务轮换方法，这可能包括直线职位与参谋职位人员之间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习。

职务轮换的有利之处是明显的。

它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。

一个人在取得有效地完成其任务所需的技能之后，通常容易产生的厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。

另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。

因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。

另一方面，职务轮换也不是没有缺点的。

将一个工人从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致生产效率下降，因为工人在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济性。

范围广泛的轮换规划，可能造成大量的工人被安置在他们经验很有限的工作岗位上。

尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。

职务轮换还可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任。

最后，有一些证据也表明，非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。

职务扩大化
增加一个工人任务的横向多样性的另一种早期努力是职务扩大化(Job enlargement)。

这一方案使职务范围(Job scope)增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率，如图11-8所示。

通过增加一个工人所执行任务的数目，职务扩大化也就提高了工作多样性。

以邮件分类职务为例，它不是局限于按单位分发收到的邮件，而可以扩大到包括将邮件运到各个单位或者用邮资总付计数器在寄出邮件上打戳。

职务扩大化努力取得的结果过不尽如人意。

一位经历过这样一种职务再设计的员工评论说，“以前，我只有一份烦人的工作。

现在，因为职务扩大化，我有三份烦人的工作!”职务扩大化试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给工人的活动提供多少挑战性和意义。

职务丰富化
在蒙哥马利-沃德公司(Montgomery Ward)的几家商店里，7 000多名营业员承担有批准开支和处理退货问题的责任，而这些责任传统地是保留在商店经理人员的手中。

这意味着沃德公司的员工们已经将他们的职务丰富化了。

事实证实，对于解决职务扩大化中的一些缺陷，职务丰富化具有较好的效果。

职务丰富化(Job enrichment)是增加职务深度(Job depth),如图11-9所示。

这意味着，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。

他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。

丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。

这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。

管理当局如何使职员丰富化?花旗银行发现，在后方办公室中负责处理公司的所有金融交易的员工，正出现严重的工作延误和难以接受的高失误率。

问题的根源被认定是来自于该领域的职务设计。

为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务，职务被分割得很细。

花旗银行的管理当局对这些职务按照所服务的客户类型，进行了职务丰富化再设计。

任务被组合了起来，每个员工被给予了完整地对特定产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务的责任。

在新设计的职务中，员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。

一旦出现问题，工作人员就可以直接从顾客处了解到有关报怨，并负责采取措施予以解决。

结果如何呢?这一丰富化方案不仅改善了工作质量，也使员工的积极性和满足感得到提高。

花旗银行的例子并不能作为证明职务丰富化具有各方面优点的证据。

该证据只是一般地说明，职务丰富化有助于减少旷工，降低离职流动成本。

但在生产率这一关键问题上，其证据并不具有说服力。

在有些场合，职务丰富化提高了生产率，而在另一些场合，职务丰富化却使生产率下降。

不过，当生产率下降时，它不断地反映出对资源的更有意识的使用，以及对产品或服务质量的提高。

工作团队
当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队(Work team)。

我们将在本书第14章对工作团队作详细的讨论。

不过，因为工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案，所以我们需要在这里简要地对它作些介绍。

工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。

在综合性工作团队(Integrated work teams)中，一系列的任务被分派给一个小组。

小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作，如图11-10所示。

综合性工作团队经常在诸如楼房建造和维修这类活动中采用。

例如，在一幢办公大楼的清洁中，领班确定要完成的任务，然后让清洁工人作为一个团队，决定这些任务如何进行分配。

同样，公路修筑队也是经常以小组的形式决定其各项任务应该如何完成。

自我管理工作团队(Self-managed work teams)具有更强的纵向一体化特征。

与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。

给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。

这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。

其结果，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消，如图11-11所示。

有上千个组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。

汽车工业也许就是最典型的例子。

克莱斯勒公司(Chrysler)采用工作团队成功地开发出新型高档“蝰蛇”(Vper)牌赛车和“LH”中型轿车系列。

通用汽车公司以工作团队方式建造其“土星”牌(Saturn)轿车。

还有沃尔沃汽车公司(Volvo)，采用自我管理工作团队来制造它的汽车已经有好些年头。

在汽车制造业以外，自我管理工作团队也得到了广泛应用。

例如，美国电话电报公司从1990年开始，在其新泽西的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计，仅两年时间就成功地将成本降低了30%多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。

职务特征模型
上述各种方法并没有提出一种理论框架，供分析职务或指导管理者设计职务使用。

但
职务特征模型(Job characteristics model,JCM)提供了这样一种框架。

它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。

核心维度根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们分别是：技能多样性(Skill variety)，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；
任务同一性(Task identity),指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；
任务重要性(Task significance),指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；
自主性(Autonomy)，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度；
反馈(Feedback)，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。

图11-12给出了这一模型。

需要提醒注意的是，前三个维度(技能多样化、任务同一性和任务重要性)共同创造出有意义的工作。

也就是，一项职务如果具有这三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要、有价值的和值得做的。

另一需要注意的地方是，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。

从激励的角度，职务特征模型指出，要是一个人知道(对结果的了解)他个人(责任感的体验)在其关注(有意义的体验)的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。

职务愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就会愈强，而旷工和辞职的可能性就会越小。

正如上述模型显示的，职务维度与这些结果度量之间的联系，受到个人成长需要强度(员工对自尊和自我实现的需要强度)的中和与调整。

也即，具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。

而当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工，能作出更为积极的反应。

模型的寓意职务的诸核心维度可以综合为一项单一的指标，图11-13所示的激励潜力
得分(MPS)这一总得分高的职务，必须在导致人们体验到职务意义的三个要素上至少有一个取得高分，同时必须在自主性和反馈上都保持高分。

根据职务特征模型，激励潜力总分高的职务，可以预见其对动机、绩效和满意感将会产生积极的影响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。

对管理者的指导职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，见图11-14。

从该模型中推导出的如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。

这些建议是：
1.合并任务。

管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。

这将使技能多样性和任务同一性得到提高。

2.形成自然的工作单位。

管理者应当将任务设计成一完整、具有同一性的、有意义的工作。

这可使员工产生这项工作“归属于我”的感觉，鼓励员工将他们的工作视为意义重大的而不是无关紧要甚至令人生厌的。

3.建立起客户联系。

顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。

要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。

这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。

4.纵向扩展职务。

纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。

它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。

5.开通反馈渠道。

通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。

从理想的角度来说，员工应当在他们做工作的时候就得到直接的绩效反馈，而不是非经常性地从管理当局那儿得到一些反馈。

工作时间选择
职务设计选择的最后一项内容涉及工作时间安排。

在北美国家，绝大多数人的工作是早上八九点钟从家里来到工作地点，按固定的时刻表每天大约干8个小时，每周5天作这样的重复。

但未必就只能这样安排工作。

根据劳动力市场的状况、所从事工作的种类以及员工的偏好，管理当局可能考虑采取4天的短工作周；弹性工作时间；或者职务分担方案。

管理当局也可能考虑使用应急工或临时工，或者让员工通过电子通信手段在家里工作，等等。

压缩工作周我们将压缩工作周(Compressed work week)定义为4个10小时的工作日所组成的工作周。

虽然也有些实验采取了3日工作周或其他压缩工作周方案，但我们的注意力
主要放在4天、40个小时(简称4—40)的方案上。

赞成者主张，4—40方案对员工的缺勤率、工作满意感和生产率都会产生有益的作用。

一些人认为，4日工作制能给员工提供更多的闲暇时间，减少上班往返时间的消耗，降低员工请事假的要求，使组织更容易雇佣到员工，并减少完成任务中诸如调整设备等时间的浪费。

但是，也有人注意到了这一方案的潜在不利方面。

其中包括工人的生产率在一个长工作日临近结束时会降低，对顾客与客户的服务会下降，以及在交货期要求延长一天的工作时间会遭到反对，并导致设备利用水平降低。

从管理当局的角度来看，也许4日工作制最说明问题的特征是，它似乎具有不同的短期和长期效果。

刚开始推行时，紧缩工作周会取得其赞成者所宣传的许多有利结果，如更高的士气、更少的不满意、更低的缺勤和离职流动率，等等。

但是，大约一年以后，这些优点有许多就逐渐消失。

员工接着开始抱怨工作太疲劳，将工作与他们的个人生活协调好太困难(后者对职业女性尤成问题)。

管理者也会发觉有许多弊病，如要求更严格的工作进度安排，经常需要对工作日中8小时之外的工作时间支付加班费，以及在协调工作方面通常存在一定的困难。

而且，管理者仍然规定员工应该几点来上班、几点下班，因此紧缩工作周方案并没有给工人增加多少自由，尤其是在挑选他们适合的工作时间方面。

可见，压缩工作周并不是解决标准化工作中存在问题的灵丹妙药。

不过，有人建议，借助于弹性工作时间，可以使增加员工自由的良好愿望得以实现。

弹性工作时间弹性工作时间(Flexible work time,通常也称作弹性工作制)，是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。

如图11-15所示，
一天的工作时间由共同工作时间(通常5小时~6小时)和环绕其两头的弹性工作时间所组成。

例如，不算1小时的午餐休息时间，核心的共同工作时间可能从上午9点到下午3点，而办公室开放时间实际为上午6时到下午6时。

在共同工作时间核心区内，所有的员工都要求来到工作岗位，但在这一核心区段前后的剩余时间，员工们被准许作集中、灵活的安排。

有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。

弹性工作制流传有多广?早在70年代初期，一些公司就实施了这种时间安排方案。

到90年代初，大约40%的大公司采用了弹性工作制，其中包括埃特纳生命与灾害保险公司(Aetna life & Casualty)、埃冯产品公司(Avon Products)、杜邦公司和惠普公司等。

弹性工作制的效果如何呢?大多数证据都支持其有利的方面，如减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率等。

例如，有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减低了42%；士气提高39%；生产率增加33%。

对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一
定的自主权。

其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。

当然，弹性工作制也是有其缺陷的，特别是对管理者工作的影响方面。

比如，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。

当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。

另外，必须记住，有许多工作并不宜转换为弹性工作制的。

例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联。

只要这种相互依赖关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。

职务分担职务分担(Job sharing)方案是最近在工作时间安排上的一大创新。

它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。

这样，比如，一个人可能从上午8点干到12点，另一个人从下午1点~5点接着干这份工作。

因为职务分担是比弹性工作制更新近出现的一种想法，其应用相对还较为少见，但它目前已吸引了一批日益增多的追随者。

据统计，大约有16%的美国工商企业准允实行职务分担方案；11%已经实际制定了职务分担计划。

管理当局为什么会赞成职务分担的想法?因为它使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。

比如，退休人员和有学龄儿童的员工，对于全日制岗位的要求可能不太适应，但却可以承担与其他人一起分担这项职务的工作。

此外，职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担者通常比正常的全日制员工具有更好的出勤记录。

正如东北公用事业服务公司(Northeast Utilities Service Co.)一位高级经理观察到的，全日制员工极少整天都能全力以赴地工作，而两个工作分担者却常常能提供各自4个小时的“满负荷工作”。

应急工面临动态环境的组织需要灵活地配备员工。

这一原因解释了为什么越来越多的组织都在使用应急工(Contingent workers)——临时工和零工，来补充组织的固定工队伍。

例如，德尔塔航空公司(Delta Air Lines)8%的员工队伍是由那些知道自己的工作只是临时性的员工组成的。

在苹果计算机公司(Apple Computer)，这一比例大致为17%。

通过使用应急工，像德尔塔和苹果这些公司得以在业务繁忙时期增加生产，并在业务淡季时避免裁员这一棘手的问题，以及由此产生的不好的公众影响，同时又保持了其核心的固定工队伍的稳定和精干。

这样，应急工的使用可以给管理当局带来应变能力的大幅度提高。

而应急工作反过来又满足了员工对自由和工作多样性的需要。

从不利的方面看，对于要求稳定的固定工作的人来说，应急工的地位可能于士气不利，甚至可能被视为是劳动力队伍中的二等员工。

应急工目前在美国劳动力队伍中占据25%的比例，其数字正以每年20%的速度在增加。

应急工可以是非熟练的零散工人和办公室临时工，但也可以包括计算机设计人员、会计师和律师这些职业人员，而且后者的人数正在不断增加。

只要管理当局需要设法提高其组织的灵活性，那么我们就有望看到更多的组织建立起“双轨”就业系统——一个小的核心固定工队伍，同时辅之以一个不断胀缩变化的应急工备用队伍。

电子通信计算机技术为管理者安排工作开辟了又一个可行的选择。

这一选择就是让员工通过电子通信(Telecommuring)在家里工作。

现在，许多白领工作可以在家里进行——至少从技术上说可以这样。

因为借助于调制解调器，一个员工可以将家庭电脑与其工作伙伴及管理者的家庭电脑联结在一起。

在美国，目前大约有550万人利用电子通信开展一些活动，如通过电话线接收订单，填写报表及其他表格，以及进行信息处理和分析等。

作为一个方案，主动为员工提供电信手段的大公司包括有莱维·斯特劳斯公司(Levi Strauss)、太平洋贝尔公司(Pacific Bell)、美国电话电报公司、国际商用机器公司、强生公司、美国捷运公司和J·C·彭尼公司等。