第九章 组织变革

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压力的根源
组织因素 个人因素
个人的因素
压力
与职务相关的因素

很显然，变革是一个主要的压力来源。因为变 革会与机会、限制和要求相伴。而且，变革通 常是在不确定的氛围下，围绕着对员工有重大 关系的议题展开的。
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压力的症状
生理的：新陈 代谢的变化， 如心率加快、 呼吸急促、血 压上升、头痛、 心脏病发作等
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三、员工压力及其处理 什么是压力 压力是在动态的环境条件下，个人面对种种 机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种 心理负担。 压力经常是与机会、限制或要求密切相关的。 如：你应聘参加面试，你感到有压力，就是因 为你面临着机会、限制或要求。 条件会造成压力，但需要两个前提：结果具有 不确定性，而且这个结果是相当重要的。 讨论：压力是坏事吗？
量水平时常要求人们工作方式的改变。管理者 可以通过持续的质量改进方案，也可以通过更 为急剧的流程再造方法，以形成所希望的变革。
持续的质量改进
•持续的渐进的变革 •改良、改进
再造
•急剧的变革 •再设计——推倒重来
•着重考虑“现状”
•从组织的底层开始
•着重思考“能变成怎样”
•从组织的高层开始
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在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思想内
涵。以顾客为中心、有效的领导、全员参与、 面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、 以事实为依据和互利互惠的组织间关系，这八 项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活 动中得到了淋漓尽致的体现。
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业务过程再造（BPR）
Ford应付帐款处理部
再造前:
心理的：对工 作的不满意、 紧张、焦虑、 烦躁、厌倦、 拖延等
压力的症状
行为的：生产率变化、 缺勤、离职流动，以 及饮食习惯改变、坐 卧不安、语速加快、 睡眠障碍等
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减缓压力
对于组织因素产生的压力
员工能力与岗位相适应 规范绩效考核方案，减少不确定性 重新设计工作方法或减少工作量 对于个人因素产生的压力 员工咨询 举办健身活动
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达尔文在描述生物进化规律时曾说：得 以幸存的既不是那些最强壮的物种，也 不是最聪明的物种，而是最适应变化的 物种。 变则通，通则明
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组织老化 = 人数 组织层次 分 工 动作（反应）
老人痴呆 越来越多 越来越多 越来越密 越来越慢
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一、组织变革（Organizational Change)
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两种组织观
职能观 过程观
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传统的职能观
研 究 开 发
工 艺 开 发
生 产 制 造
市 场 营 销
售 后 服 务
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过程的割裂
研 究 开 发
生 市 工 产 场 艺 顾客的需要 制 营 开 造 销 发
售 后 服 务
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过程：
输入
输出
过程：活动的集合
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过程就是将输入转化为输出的一系列
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因此，DPMO可用
σ水平来表示：
Sigma level 3.000 3.009 4.000 4.091
DPMO 66910 65810 6210 5000
1300
233 3.4
4.516
5.000 6.000
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至此我们讨论了MOTOROLA公司是如何选定一 个通用的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根 据这个尺度树立了自己的奋斗目标。
资源和活动的集合。
组织中不管存在着多少种活动，均可
以用过程模型来进行描述。
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六西格玛管理
持续的质量改进
近年来，世界各国纷纷掀起了一种名
为“六西格玛管理”的热潮。 六西格玛管理的实质是对过程的持续 改进，它是一种持续改进的方法论。 最早起源于美国摩托罗拉公司。
Biblioteka Baidu28
这一方法论包括两大块内容：
应 付 应付帐款 账 处理部 款 处 理 部
仓库
供 应 商
采购部
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再造后:
仓 库
On-line database
供 应 商
采购部
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再造后的人数由原先的500人减少为100 人，工作效率也有了革命性的提高！
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实例2：IBM
Credit的再造实践
质量管理是管理者的重要工作，取得预期的质
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变革是组织的现实
组织变革的推动者

组织变革需要一种催化剂，我们 把起催化剂作用的并承担变革过程 管理的责任人称为变革推动者 （Change Agents)。 管理者 专家或者外部的咨询人员
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二、组织变革的动因： 组织的外部环境和内部条件的变化构 成了促使组织变革的两大方面的力量。
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外部环境因素：
Six sigma
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实现六西格马目标的六个步骤：
明确你提供的产品或服务是什么? 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什 么? 明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状 描绘出来。 纠正过程中的错误、杜绝无用功。 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续 进行
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变革的“激流险滩”观 认为组织所处的是一种不确定的动态的环境， 变革绝非偶然的干扰事件，而是一种不可逃 避的生存方式。要在这种环境中生存下来并 取得成功，组织就必须具有足够的适应性和 敏捷性，必须能够对所面临的变化作出迅速 的反应。 这种认识更适合于当今的这种以变化为主要 特征的时代。
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四、组织变革的内容
工作专业化、部门化、 指挥链、管理跨度、 集权化、正规化、 职权关系等因素
结
构
技 术
工作流程、 方法和设备
人 员
工作态度、期望、 认知和行为
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一、人们为什么抵制变革？
不确定性 担心个人的损失 顾虑变革不符合组织的利益
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教育与沟通
与员工沟通，帮助他们了解变革的缘由 通过个别会谈、小组讨论或报告会等教育员工 这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或 误解时使用 参与 吸收持反对意见者参与决策 参与能降低阻力、同时提高变革决策的力量 谈判 以某种有价值的东西来换取阻力的减少 适合于阻力来自于少数有影响力的人物 强制 直接使用威胁或强制手段
指组织根据内外环境的变化，及时对组织中 的要素及其关系进行调整，以适应未来组织 发展的要求。 思考：组织为什么要进行变革？
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组织能够长盛不衰持续发展的敌人是谁？
变化速度超过我们想象的环境 如果组织的变化速度比外部的环境还慢， 那么这个组织就会走向末路。
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信息技术使得社会环境朝着智能化、
知识化迅速发展，在这种变化中，既 蕴藏着无限商机，也暗含着被淘汰的 危险。一句话：变革不一定会成功， 但不变革一定会失败。 通过变革抓住机会，机会在哪里？ 机会在变化的环境里 组织变革有两条途径：第一个是外界 的压力，让你不变不行；第二个是内 在的认知变化，自己有一天突然想通 了，主动求变。
第九章 组织变革
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的管理 第三节 面向过程的组织变革
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学完本章后，你应该能够： 解释推动组织变革的动因 了解组织变革的两种不同认识 描述管理者能对组织做些什么变革 解释人们为什么会抵制变革 列举降低变革阻力的策略 了解面向过程的组织变革方法

组织战略的重新制定或修订
克服组织低效率的要求
提高组织整体管理水平的要求
新设备的引进 劳动力队伍的变化 这些力量可能最初产生于组织内部运营， 也可能产生于外部变化的影响。
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三、对变革的两种不同认识：
变革的“风平浪静”观 变革的“激流险滩”观
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变革的“风平浪静”观
这种观点假定组织所在的环境是相对稳定
的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。 现状被打破以后，经过变革而建立起一种 新的平衡状态。 按照这一观点，组织变革的过程可以看做 有三个阶段，即： 解冻阶段 变革阶段 重新冻结阶段
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解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和
态度，消除形成这些观念和态度的原因或基 础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变 革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念 并乐意接受变革。 解冻一旦完成，就可以开始实施变革。变革 将引入新的信息、新的结构，人们开始从另 外的角度来认识问题。 新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的 成果得以保持。没有这一步骤，变革就有可 能是短命的，旧的状态就有可能会恢复。




经济环境的变化：例如全球经济萧条的压力 迫使许多组织更注重成本上的节约，即便是 强势的经济条件下，诸如利率、货币兑换率 方面也存在不确定性。 技术变革：如医院诊断仪器的改进；机器人 的出现；贺卡行业 政府法律和条例 市场及竞争的变化：经济全球化，竞争加剧 资源的变化
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内部环境因素：

1 确立可衡量质量的尺度并设定目标；
2 构筑实现上述目标的途径
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这种方法引入了一个新的尺度： 百万机会缺陷数
DPMO(Defect Per Million Opportunity )
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奋斗目标是：
DPMO=3.4
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DPMO的数值 与正态分布 图上的σ值 具有对应关 系
68.26% 95.44% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%