GP8持续改进培训教材PPT课件(63页)
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GP8培训资料(详细版)
一、数据收集系统建立
大众
Audit：是企业模拟用户对自己的产品质量进行内部监控的一种新型质量检
验方法。通常，Audit方法对检查出来的缺陷用扣分的形式来表示，根据缺陷的等 级程度确定扣分的多少，扣分越多则说明用户的满意度越低。
缺陷类别 缺陷特征/后果
肯定引起顾客强烈不满， 致使产品不能被接受的缺 陷 1.人身危险，不满足法 规，汽车不能使用 2.产品卖不出去，功能不 足 3.非常严重的外表面缺陷
PPM：百万分之几（part per million）
对我们公司来说，就是每百万件产品在SGM单个制造厂单月发现的缺陷数量。 1个月内在单个制造厂发生的抱怨次数 PPM ＝ 1个制造月单个制造厂使用小糸的外部灯总数
Shanghai Koito Automotive Lamp Co., Ltd. 1
×1000000
6.作用不同：质量检验主要是把关，Audit主要是找出产品的缺陷，使产品
质量不断提高。
Shanghai Koito Automotive Lamp Co., Ltd. 1
一、数据收集系统建立
选取了PRR，IPTV， 零公里PPM作为监控 的指标
设定了今年的 目标
在制定指标时可以根据上一年的实际情况，客户的要求，其他同行业公司的指标 等作为依据。
为了更好的监控和 分析，对指标按照 集合水平进行分解
由数据系统形成的分析图：
Shanghai Koito Automotive Lamp Co., Ltd. 1
一、数据收集系统建立
FTQ根据集合水平(按缺陷)建立了数据统计表：
由数据系统形成的分析图：
Shanghai Koito Automotive Lamp Co., Ltd. 1
通用汽车供应商管理
六、样件审批（GP-11）续
四、程序： • 由客户提供对样件的检验清单 • 供应商得到有关提供样件要求的通知 • 供应商达到GP-11中提出的要求 • 供应商提交样件和按客户要求的等级提供文件 • 供应商会得到提交样件审理结果的通知： ---批准用于样车制造 ---可用于样车制造 ---不可用于样车制造
通用汽车供应商管理16步法 德信诚培训教材
Early production containment (GP-12) 早期生产遏制程序
Run at rate (GP-9) 按预定能力（节拍）生产 Production part approval process (PPAP)
样件批准程序 Prototype sample approval (GP-11)
二、潜在供应商评估
一、定义： 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求
二、目的： 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否 有能力达到与上汽通用五菱公司开展业务的最基本要求
三、范围： 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商 未具备QS-9000认证，并且在以下任一状况成立的情形 下，必须进行潜在供应商评审：
二、目的： 确保所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门 之间得到确切的交流。
三、范围： 建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本
程序，依照其风险程度之不同来确定先后（这是前期 质量规划的一部分）
五、投产前会议（续）
四、程序 通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进 行密切交流对以下方面的要求进行研讨并取得认同：
一、定义： 一级控制：用于处理PR/R（GP-5）未能解决之问题的 补充遏制程序。 二级控制：由客户控制的次品遏制程序
8D培训教材(PPT 66页)
编号： ###
原因测试工作表
名称：生锈的曲轴
A+表示对关 键问题的答案 是肯定的。
A-表示对关键 问题的答案是 否定。
A？表示对关 键问题的答案 有待研究。
D4—发现并验证根本原因 测试潜在的根本原因
采用常规和传传统智慧 ▪一个小组成员 ▪小组集体智慧 ▪常理并非总正确，而传统智慧也不是永远明智 实验设计 为了查找根本原因，必须要进行正规的试验，例如 ▪就一个因素进行实验设计 ▪就几个因素进行实验设计
通过确定谁、什么、何时、何处、为什么、如何和
多大等定量来说明问题
超越现象 在问题描述中不要误用现象 使用问题确定单
D2——描述问题 描述问题的指南
范例
产品Product： 0 261 208 323
失效地点Location： 0-KM
数量Quantity： 126只
生产日期Prod. Date： 见附表
D2——描述问题
意图 让参加的人员理解： 定义问题对8-D方法的重要
性
妥当描述问题所用的技巧
确定顾客问题所用的程序
（建立数据库）
内容 描述问题的指南 解决问题的表单 更新8-D报告 解决问题查核清单
D2——描述问题 描述问题的指南
用顾客的口勿定义问题 利用常理 使用5W/2H问题
D3—实施并验证临时措施 缺点
成本高 着重于现象 灌输自满情绪 短期行为
D3—实施并验证临时措施 范围
内部作业 存储 正在进行的工作 供应商 返修中心 转送中 顾客处 所有发运和服务地
D3—实施并验证临时措施 验证
验证实施措施
验证为纠正措施奏效提供证明 可以由下述各项验证：样件、试生产、模拟 验证持续措施 验证临时纠正措施是否持续有效。这是因为始措施看
原因测试工作表
名称：生锈的曲轴
A+表示对关 键问题的答案 是肯定的。
A-表示对关键 问题的答案是 否定。
A？表示对关 键问题的答案 有待研究。
D4—发现并验证根本原因 测试潜在的根本原因
采用常规和传传统智慧 ▪一个小组成员 ▪小组集体智慧 ▪常理并非总正确，而传统智慧也不是永远明智 实验设计 为了查找根本原因，必须要进行正规的试验，例如 ▪就一个因素进行实验设计 ▪就几个因素进行实验设计
通过确定谁、什么、何时、何处、为什么、如何和
多大等定量来说明问题
超越现象 在问题描述中不要误用现象 使用问题确定单
D2——描述问题 描述问题的指南
范例
产品Product： 0 261 208 323
失效地点Location： 0-KM
数量Quantity： 126只
生产日期Prod. Date： 见附表
D2——描述问题
意图 让参加的人员理解： 定义问题对8-D方法的重要
性
妥当描述问题所用的技巧
确定顾客问题所用的程序
（建立数据库）
内容 描述问题的指南 解决问题的表单 更新8-D报告 解决问题查核清单
D2——描述问题 描述问题的指南
用顾客的口勿定义问题 利用常理 使用5W/2H问题
D3—实施并验证临时措施 缺点
成本高 着重于现象 灌输自满情绪 短期行为
D3—实施并验证临时措施 范围
内部作业 存储 正在进行的工作 供应商 返修中心 转送中 顾客处 所有发运和服务地
D3—实施并验证临时措施 验证
验证实施措施
验证为纠正措施奏效提供证明 可以由下述各项验证：样件、试生产、模拟 验证持续措施 验证临时纠正措施是否持续有效。这是因为始措施看
持续改进培训教材原创.完整版ppt资料
持续改进培训教材原创
持续改进培训教材
目录
持续改进的故事 持续改进根本知识 不合格品控制程序 如何编制一份合格的纠正预防措施报告
实例操作
持续改进的故事
持续改进故事〔一〕
第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时， 降落伞的良品率已经到达了99.9%，应该说接近完美了。但是美国空军却对此 说 No, 他们要求良品率必须到达100%。于是降落伞制造商的总经理便去空军 总部商讨此事，看是否能够降低这个水准？
为加强对假焊的质量问题控制，要求人力资源部今后在招 聘时，应选择有经验的熟手，上岗后由车间进行培训，经车间 主管考核合格前方可上岗。
8D
什么是8D
8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的 固定步骤；8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法，也经常用 于客户投诉的处理。
在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
PDCA
PDCA的八个步骤
PDCA与5W1H
5W1H
什么目的 WHY
做什么 What
谁做
Who
什么时候 When 哪儿做 Where
怎么做 How
PDCA
P D C A
记录 结果
CHECK
LIST
CAR
总结报告 标准化
PDCA与5W1H
简单运用
1、对象 (what) ：做什么？ 2、场所 (where) ：在哪儿做。 3、时间 (when) ：什么时候做？ 4、人员 (who) ：谁做？ 5、为什么〔Why〕？为什么要做？ 6、方式 (how) ：怎么做？手段？
持续改进的根底知识
持续改进的常用工具 1、PDCA 2、8D 3、5S 4、ISO9001 5、6σSix Sigma 6、SPC 7、MSA
持续改进培训教材
目录
持续改进的故事 持续改进根本知识 不合格品控制程序 如何编制一份合格的纠正预防措施报告
实例操作
持续改进的故事
持续改进故事〔一〕
第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时， 降落伞的良品率已经到达了99.9%，应该说接近完美了。但是美国空军却对此 说 No, 他们要求良品率必须到达100%。于是降落伞制造商的总经理便去空军 总部商讨此事，看是否能够降低这个水准？
为加强对假焊的质量问题控制，要求人力资源部今后在招 聘时，应选择有经验的熟手，上岗后由车间进行培训，经车间 主管考核合格前方可上岗。
8D
什么是8D
8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的 固定步骤；8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法，也经常用 于客户投诉的处理。
在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
PDCA
PDCA的八个步骤
PDCA与5W1H
5W1H
什么目的 WHY
做什么 What
谁做
Who
什么时候 When 哪儿做 Where
怎么做 How
PDCA
P D C A
记录 结果
CHECK
LIST
CAR
总结报告 标准化
PDCA与5W1H
简单运用
1、对象 (what) ：做什么？ 2、场所 (where) ：在哪儿做。 3、时间 (when) ：什么时候做？ 4、人员 (who) ：谁做？ 5、为什么〔Why〕？为什么要做？ 6、方式 (how) ：怎么做？手段？
持续改进的根底知识
持续改进的常用工具 1、PDCA 2、8D 3、5S 4、ISO9001 5、6σSix Sigma 6、SPC 7、MSA
GP8持续改进培训教材
1
一、数据收集系统建立
数据收集原则规定了各层次对这些数据进行统计的频次（每班/每天/每周/每月）， 以及各阶层的管理人员必须关注的数据。明确了相关的责任人和方法。
一、数据收集系统建立
明确规定了不同级别的员工必须关注的数据
每日数据：车间技术人员和系长/班长必须关注
© Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113
问题描述是帮助 小组缩小研究的 范围，所以必须
真实准确。
问题现状：用照片展示缺陷分布
在哪里：2000T-2注塑工位
什么：垃圾（HZZ002）
哪一个：353后配L侧和R侧
数量：垃圾482
频次：垃圾1.5%
严重度：100%报废 5W2H：谁/什么/何时/何处/如何/多大？
三、单一问题的有效解决
问题遏制—对于不良品的溢出，必须及时采取遏制行动
必须要罗列出所 有可能存在不良 品的可疑地点。
迅速制定遏制 方法并实施
三、单一问题的有效解决
问题分析
我们在分析根本原因时可以采用“是不是”表格，通过 询问以下问题，寻找变化点，并使用这些问题的答案引 导根本原因调查 。
“是不是”表格模版
三、单一问题的有效解决
废品率，CPK，OEE等）？目标值是多少？目标值制定的依据或原则是什么？要求监 控的指标有：产品要求的符合性（如产品最终审核），过程的声音（如：FTQ， PQCs&KPCs）等
FTQ
又叫一次合格率。就是用于衡量制造过程的一个重要质量指标，它指一 次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废、 返工、再测试、下线修理或返回。
T=USL－LSL； U=（USL＋LSL）/2 USL：规格上限；LSL：规格下限（工艺范围的上限和下限）
一、数据收集系统建立
数据收集原则规定了各层次对这些数据进行统计的频次（每班/每天/每周/每月）， 以及各阶层的管理人员必须关注的数据。明确了相关的责任人和方法。
一、数据收集系统建立
明确规定了不同级别的员工必须关注的数据
每日数据：车间技术人员和系长/班长必须关注
© Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113
问题描述是帮助 小组缩小研究的 范围，所以必须
真实准确。
问题现状：用照片展示缺陷分布
在哪里：2000T-2注塑工位
什么：垃圾（HZZ002）
哪一个：353后配L侧和R侧
数量：垃圾482
频次：垃圾1.5%
严重度：100%报废 5W2H：谁/什么/何时/何处/如何/多大？
三、单一问题的有效解决
问题遏制—对于不良品的溢出，必须及时采取遏制行动
必须要罗列出所 有可能存在不良 品的可疑地点。
迅速制定遏制 方法并实施
三、单一问题的有效解决
问题分析
我们在分析根本原因时可以采用“是不是”表格，通过 询问以下问题，寻找变化点，并使用这些问题的答案引 导根本原因调查 。
“是不是”表格模版
三、单一问题的有效解决
废品率，CPK，OEE等）？目标值是多少？目标值制定的依据或原则是什么？要求监 控的指标有：产品要求的符合性（如产品最终审核），过程的声音（如：FTQ， PQCs&KPCs）等
FTQ
又叫一次合格率。就是用于衡量制造过程的一个重要质量指标，它指一 次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废、 返工、再测试、下线修理或返回。
T=USL－LSL； U=（USL＋LSL）/2 USL：规格上限；LSL：规格下限（工艺范围的上限和下限）
{品质管理品质培训}8D质量改进技法培训ppt47页
3.实施遏制程序
4.分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出
影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法
4.2 测试并选择
4.3 提出行动计划和相应的资源
8个步 骤
李佳宏
Zhuangye gongsi
8D 的本质: 问题解決程序
当我们观察到 或发现………时
這現象是否正常 跟标准或目标比較的差 异（偏离程度） 其差异是否不該在
李佳宏
Zhuangye gongsi
8D工作方法的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流 程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的 修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D 法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团 队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统 部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题 搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提 供指导课程，帮助解决难题。
注：8D不是一朝一夕就可以解决问题的。一般一个8D的关闭需要三个月 以上的时间。
李佳宏
D0
D1
8 D2
Ｄ D3
步 驟
D4 D5
D6
D7
D8
Zhuangye gongsi
征兆/ 紧急反应措施
成立改进小組
描述问题
暂时性的对策实施及确认 根本原因分析及証实
选择和验证永久改进行动措施 永久改进行动措施实施及确认 避免再发生/ 系統性預防建议
李佳宏
Zhuangye gongsi
什么是 8D
8D工作方法是发现真正原因的有效方法， 并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永 久性矫正措施。 8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问 题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于 提高控制系统在问题再次出现时的监测能力， 而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在 初级阶段。
持续改进的PDCA管理循环ppt课件
很多的事要专心的去做，学会复杂的事简单去做， 对主要的事和重要的事优先解决；简单的事要认真 去做。要让自己投入其中，学会专注于每件事，将 其解决好。当你专注于一件事时，你会发现一切都 变得很清晰、很简单，做起来得心应手。
人的思想是了不起的，只要专注于一项事业，就一 定会做出是自己感到吃惊的成绩。
应用。
2021/8/8
最新课件
6
2021/8/8
最新课件
7
PDCA来源
美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以 又称为“戴明环”。|它是全面质量管理所 应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全 部过程，就是质量计划的制订和组织实现的 过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停 顿地周而复始地运转 的。
我现在做得怎么样？ 你现在做得怎么样？ 我们现在做得怎么样？
6. 评价表现
我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
7. 认可工作进步
将如何奖励你
8. 规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？
2021/8/8
最新课件
33
实务：事务型作业岗位规范
36
PDCA案例——目标管理
目标管理过程图示
2021/8/8
最新课件
37
工作目标的原则
■ 有效目标的“SMART”原则：
明确的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切实可行的（Achievable）； 注重结果的（Result-oriented）； 有时间限制的（Time-limited）。
马克.吐温
——
2021/8/8
最新课件
41
四、态度
在管理学中一直流传着这样一个神奇的公式， 假如把二十六个英文字母从A—Z分别用数 字1—26来表示，会惊奇的发现：
经典8D报告培训教材(ppt49页).pptx
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
13
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。
2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
8D报告培训教材
2012.08.15
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五. 8D改善案例 结束语
目录
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
13
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。
2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
8D报告培训教材
2012.08.15
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五. 8D改善案例 结束语
目录
8D培训课程ppt73页
主题1：印刷下机甲苯含量小于5mg/m2合格率
D1 紧急处置
序号 紧急事件定义 处置等级 规格值
紧急处置措施
负责人员
SOP
1.印刷速度降低至200m/min，并
依据《溶剂残留超标处置办法》 领机
一级
逐项排查原因 5-10mg/m2
2.所生产的产品通知当班PQC管
控，依据《溶剂残留超标处置办 当班PQC
当班PQC每订单稽核
2.2.1烘箱温度设置未执 2.2.1印刷领机未按要
行标准
求设定印刷温度
当班PQC每订单稽核
2.2烘箱温度达不到 要求
2.2.2烘箱传感器失灵
2.2.2.2烘箱传感器老 化
機
2.2.3烘箱加热系统损坏
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进 行全面的检查
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进 行全面的检查
4.1.1 设备磨损
測
4.2 GC检测不 准确
4.2.1 设备故障
加强油墨进料的检测
10月20日前请设备厂家校正一次 10月20日前请设备厂家保养一次
D3 柏拉图
不良次数（个） 不良比率（%）
项 不良 失败金额 比率 累计 次 原因 （千元） （%） （%）
1 油墨释放
6
性差2 溶剂添加源自4过量3 烘箱温度
机
请保全对每个烘箱电机进行检查， 如有隐患，立即停机维修
2.3.1印刷烘箱设计风 量不足
2.2印刷排风量不 足
2.3.2印刷排风量未按 规定设置
在保证产品质量的前提下，将目前 的排风量设置在最大值
每个订单施行当班PQC首末检查
D4局部对策－印刷下机甲苯含量＞5mg/m2
項 目
持续改进培训资料
没有解决。
总经理接着提出了第二个问题：“地上的油是哪儿来的？ 经过调查发现，原来机器上的一个零件坏了，导致漏油。于是， 维修工赶快过来把机器上的坏零件更换了。换好了机器零件， 油不漏了，地上的油也擦干净了。
案例：分析问题产生的原因时要多问几个
为什么？
这个问题彻底解决了没有？ 没有 “这个零件为什么会漏油？”原来它没到额定的使用时间就突 然坏了，所以漏油了。 “为什么不到额定的使用时间就坏了呢？”原来最近刚换了一 家零件供应商。 “为什么要换零件供应商呢？”经过调查发现，原来这家供应 商和公司的一个采购员王二狗的关系特别好，是王二狗的亲戚， 所以王二狗就向他的亲戚订购。
管理者本身可以改进的领域
1、管理者的个人素质；
2、管理者的管理风格； 3、管理者对业务的精熟程度；
4、管理者对员工的了解；
5、进行科学管理的方法； 6、管理者与员工的关系；
7、工作以外的个人魅力。
管理者对部门可改进领域的影响
１、部门内的组织气氛； ２、部门内的人员配置； ３、部门内工作的方式； ４、部门工作重点及先后顺序； ５、部门与相关部门的关系； ６、部门的形象； ７、部门占有的资源。
2、现 状 调 查（测量问题）
需要注意的三个问题：
1、用数据说话。 （总装）
用数据把问题定义得越准确,目标就越清晰, 命中靶心的机会
就越多.
客观性 可比性 时间性
收集数据也要注意三点
现 状 调 查（测量问题）
举例：某公司某台设备9月2日的工作内容
生产产品 设备预热 5.75小时 0.25小时 正常的工作6小时
现 状 调 查
现状调查常用的方法：
调查表、简易图表、排列图、散布图、分层法等
【最新课件】8D报告培训教材-经典简化版(共27张PPT)
问题描述(miáo shù)方法：5W/2H
5W2H
解释
WHO
谁
识别那一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT
WHEN WHERE WHY HOW
什么
何时 何地 为什么 怎么样
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或 图片将问题表达清楚
记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释 在什么的模式或状态这问题会发生
内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减
少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直(yīzhí)要持续实施至后续的永久对策的执行有效后， 方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
第十页，共二十七页。
四. 8D步骤—D3临时(lín 对策 shí)
临时措施(cuòshī)（对 策）
所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长，一般由问题的 召集人负责。
关键要点: 一线员工，产生(chǎnshēng)问题的直接人员，具备工艺、产品等相关知 识的人员。
同时建立小组需要考虑的要素(yào sù)：
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 合作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？
问题制定的紧急反应措施。
关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴、严重度等因素，来确定是否需 要使用8D方法来解决此问题，一句话确认是否需要建立8D。
第七页，共二十七页。
四. 8D步骤(bùzhòu)—D1建立小组
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有
内容(nèiróng)总结
目录。8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，后来在实际应用福特改良 (gǎiliáng)成9个步骤：。确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大 。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。(3)召集同事共同 讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产 生这样的问题。每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。Thanks
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缺陷类别
缺陷特征/后果
立即整改措施
后续整改措施
A类 B类
肯定引起顾客强烈不满，
致使产品不能被接受的缺 1.对已有零件进行隔
陷
离，挑选
1.人身危险，不满足法
2.通知用户以及风险评
规，汽车不能使用
判
2.产品卖不出去，功能不 3.制造过程/检验过程
足
中的纠正措施，必要时
3.非常严重的外表面缺陷 检验全部制造过程和检
按多个评价点累计（单一产品）
FTQ一段＝FTQEP1× FTQEP2 ×…… × FTQEPn
（这就是我们平时综合合格率的算法）
Shanghai Koito Automotive Lamp Co., Ltd. 1
一、数据收集系统建立
CPK
制程水平的量化反映；（用一个数值来表达制程的水平）制程能力指数； 是一种表示制程水平高低的方便方法，其实质作用是反映制程合格率的高 低。
行Audit检查。 3.标准不同：质量检验依据的是各种技术标准，Audit依据的是用户的各种
要求。 4.数量不同：质量检验可以是全检和抽检，Audit只进行抽检。 5.结论不同：质量检验是判定产品是否合格，而Audit是判定用户满意度。 6.作用不同：质量检验主要是把关，Audit主要是找出产品的缺陷，使产品
GP8有哪些内容？
GP8一共有五大模块，分别是： ➢一、数据收集系统建立 ➢二、数据分析与问题优先级区分 ➢三、单一问题的有效解决 ➢四、经验教训数据库及运用 ➢五、持续改进管理体系
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➢1.数据收集系统建立
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验过程
4.对过程，对最终产品
会引起顾客的不满和抱怨 增强检验措施
的缺陷
5.必要时对准备出厂产
1.预计功能会出现故障
品100%检验
2.影响使用性
1.对过程和检验活动进 一步分析 2.认真完善纠正措施并 落实 3.提供过程能力和零缺 陷的证据 4.措施有效性检验 5.必要时更改技术条件
C类
那些要求极高的顾客会提
FTQ
又叫一次合格率。就是用于衡量制造过程的一个重要质量指标，它指 一次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废、 返工、再测试、下线修理或返回。
FTQ=[（生产数－不良数）/生产数]×100%
FTQ数据应在工厂内被指定为FTQ评价点（EPs）处收集，典型的EPs 应设在过程的质量评价点。（例如：试验处，检验站，生产线外的不合 格品存放处等Shanghai Koito Automotive Lamp Co., Ltd.
无效的问题解决分三个方面: 1.解决问题的过程 2.解决问题的文化 3.解决问题的人和工具
持续改进要聚焦制造过程,制造过程要聚焦制造过程中的关 键特性,关键特性要聚焦CPK的提升和稳定性.
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一、数据收集系统建立
2013年生产本部监控顾客声音的指标
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一、数据收集系统建立
➢ 有关过程声音的监控，每一生产线/每一道工序目前有哪些关键特性指标（如FTQ，
废品率，CPK，OEE等）？目标值是多少？目标值制定的依据或原则是什么？要求监 控的指标有：产品要求的符合性（如产品最终审核），过程的声音（如：FTQ， PQCs&KPCs）等
出的抱怨 1.对使用或者运行无影响 的偏差
通知用户以获得对整改 措施的同意
2.使用性能不受到削弱
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一、数据收集系统建立
Audit与常规质量检验的区别：
1.立场不同：Audit是站在用户的立场，而质量检验是站在生产者的立场。 2.时间不同：质量检验在前，Audit在后，只有经过质量检验合格，才能进
是SGM因质量原因或其他原因，由SGM向供应商发出的正式抱怨信件；是SGM 与供应商之间的问题交流报告，用来跟踪与供应商有关的问题。是评价供应商质 量表现的主要指标之一。
PPM：百万分之几（part per million）
对我们公司来说，就是每百万件产品在SGM单个制造厂单月发现的缺陷数量。
1个月内在单个制造厂发生的抱怨次数
PPM ＝
×1000000
1个制造月单个制造厂使用小糸的外部灯总数
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一、数据收集系统建立
大众
Audit：是企业模拟用户对自己的产品质量进行内部监控的一种新型质量检
验方法。通常，Audit方法对检查出来的缺陷用扣分的形式来表示，根据缺陷的等 级程度确定扣分的多少，扣分越多则说明用户的满意度越低。
质量不断提高。
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一、数据收集系统建立
选取了PRR，IPTV， 零公里PPM作为监控
的指标
设定了今年的 目标
在制定指标时可以根据上一年的实际情况，客户的要求，其他同行业公司的指标 等作为依据。
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GP8(持续改进)培训
技术一科：赵润时 2013.1.18
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什么是GP8？
GP8就是GM全球采购供应商质量改进程序，又称持续改 进。
GP8强调供应商现场收集数据，识别问题，判断问题优先 级和解决问题的有效性以及跟踪关闭问题，举一反三的重 要性，建立有明确的指导思想，主要方法论与相关工具以 及问题上升机制的持续改进流程。
© Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113
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一、数据收集系统建立
➢ 有关顾客声音的监控，选取了哪些监控指标？(如：PPM，PR/RS 等），指标值
是多少？确定该指标值时，有考虑顾客的要求吗？
通用
PRR：问题报告与解决（Problem Reporting and Resolution）